一、单项选择题 1.以下说法不正确的是 B 。 A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关 B.职权跟个人特质紧密相关 C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 2.由直线型管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制 度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是 C 。 A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 3.影响有效管理幅度的因素不包括 C 。 A.
管理者与被管理者的工作内容 B.管理者与被管理者的工作能力 C.管理者与被管理者的工作报酬 4.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是 B A.主管所处的管理层次较高 B.计划制定得详尽周到 C.下属的工作地点在地理上比较分散 5.下列 B 不是扁平结构的组织所具有的优点。 A.信息传递速度快 B.每位主管能够对下属进行详尽的指导 C.有利于下属发挥积极性和创造性 D.信息失真的可能性小 6.矩阵式组织的主要缺点是 A.分权不充分 B.多头领导 C 。 C.对项目经理要求高 D.组织稳定性差 。7.企业中管理干部的管理幅度，是指他 A 。 A.直接管理下属数量 B.所管理的部门数量 C.所管理的全部下属数量 D.B 和 C 8. 某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销 办事处， 但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数 字， 而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。 总经理的这种做法违反了 B 原 则。 A.权责对等 B.命令统一 C.集权化 D.职务提高、职能分散 9.在下述 C 情况下，管理幅度可适当加大？ A.所处管理层次较高的主管人员 B.工作环境不稳定 C.计划完善 D.不同下属工作岗位的分布比较分散 10.组织设计的任务是 BD 。 A.研究与开发 B.提供组织结构系统图 C.分析财务构成D.编制职务说明书 11.在各组织中，管理层次要受到 C 的影响。 A.组织成员 B.组织规模 C.管理幅度 D.组织层次 12.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的 A.梯形 B.方形 C.扁平 D.锥形 13.组织的设计必须考虑人的因素即 B 。 A.有利于人的能力的提高 B.有利于人的发展 C.有利于个性的发挥 D.有利于个人潜能的发挥 14.过分集权的弊端包括 D A.降低决策的质量 B.降低决策的频率 C.降低组织的适应能力 D.降低组织成员的热情 。 CD 管理组织结构形态。15.哈默和钱比在《公司再造》一书中所指的“3C”力量是 ABC 。 A. 顾客 B.竞争 C. 变革 D. 文化 16.组织变革按照 C 可以分为主动性变革和被动性变革。 A. 工作的对象不同 B. 变革的程度与速度不同 C.组织所处的经营环境状况不同 17.组织变革的目标应该是 ABC 。 A.使组织更具环境适应性 B.使管理者更具环境适应性 C.使员工更具环境适应性 D.使董事会更具环境适应性 18.对 C 的改变包括对业务流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采 用新工艺、新技术和新方法等等。 A. 人员 B.结构 C.技术与任务 19.对人员的变革，叙述正确的是 A 。 A.指员工在态度，技能.期望.认知和行为上的改变 B.变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配 C.必须注重员工的参与 D.注重改善人际关系并提高实际沟通的质量 20.组织变革的第一步是 A 。 A.通过组织诊断，发现变革征兆 B.分析变革因素，制定改革方案 C.选择正确方案，实施变革计划 D.评价变革效果，及时进行反馈 21.改变员工原有的观念和态度是组织在 C 的中心任务。 A.解冻期间 B.变革阶段 C .再冻结阶段22.组织变革中，团队的阻力包括 CD 。 A. 利益上的影响 B.心理上的影响 C.组织结构变动的影响 D.人际关系调整的影响 23.属于组织变革中来自个人因素的压力是 C 。 A. 员工的工作变动 B. 组织中的结构变动 C. 家庭法律纠纷 24.消除组织变革阻力的管理对策有 ABC 。 A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B.创新组织文化 C.创新策略方法和手段 D.加强流程改造 25. B 是集体工作的一种形式，它起到了汇聚各种信息、加强人员交流.协调部门关系等 重要作用。 （） A.委员会 B.团队 C.组织 26.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销 办事处， 但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数 字， 而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。 总经理的这种做法违反了什么原 则?（B） A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则 27.汪力是一民营企业的职员， 他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。 以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？（D） A．该公司在组织设计上采取了职能型结构。 B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。 C．该公司的组织层次设计过多。 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。 28.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件 事告诉了行政后勤部负责人， 该负责人立刻打电话告诉给事务科长， 事务科长又打电话给公 务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的 情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？（A） A. 组织层次太多。 B. 总经理越级指挥。 C. 各部门职责不清。 D. 员工缺乏工作主动性。 29.非管理性事务的增多会使管理幅度（C） A.增加 B.不变 C.减少D.扩大30.某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从 3 人增加到近 100 人。 最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原 因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： （C） A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。 B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通。 31.在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?（C） A.领导与被领导 B.一般协作同事。 C.负直接责任与协助服务。 D.命令与服从。 32.除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度 的标志还有： （B） A.高层次管理者的管理幅度 B.组织中的管理层次 C.低层次决策实施所涉及的费用数额 D.低层次决策的上级认可 33.以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法？（B） A. 更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权。 B. 下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施。 C. 较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议。 D. 采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担。 34.组织设计最为重要的基础工作是： （B） A.部门划分与结构形成 B.职务设计与人员调配 C.管理人员的素质和能力 D.职务设计与分析 35.判断一个组织分权程度的主要依据是： （D） A.按地区设置多个区域性部门 B.设置多个中层的职能机构 C.管理幅度、管理层次增加 D.命令权的下放程度 36.以下四种作法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法?（B） A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。 B.努力使上级领导集中精力于高层管理。 C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。 D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担。 37.某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办 事处(营业所)，每个办事处都用电脑直接与中央数据库连网。这意味着该公司今后朝什么方 向发展?（C） A.集权化 B.分权化 C.部门化 D.矩阵化 38.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是： （D） A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔 B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体 C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之 D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导 39.现有某企业具有如下组织结构：市场经营处 财务处 第一分厂厂长 生产技术处 质管处 第二分厂根据上图可知，该企业所采用的组织形式是比较典型的： （D） A.直线制。 B.职能制。 C.矩阵制。 D.直线职能制。 40.某企业具有如下组织结构：厂长市市市市市 财财市生生生生市 质质市第一分厂第二分厂设设设制制设设设设制制设第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第如果由你来担任该企业的厂长， 为使该企业在高度动态的环境下良好地运行， 应特别关注下 面哪一类内部管理问题？（A） A．统一指挥的效率。 B．组建跨部门的委员会并保持对委员会运行效率和工作质量的关注。 C．把各车间建成利润中心同时编制好内部价格结算体系。 D．消除各职能部门人员的临时观念，同时解决好可能出现的多头指挥问题。 41.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考 虑按什么因素来划分部门?（C） A.职能 B.产品 C.地区 D.矩阵结构 42.某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等 部门。 其中， 行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。 按公司高层管理部门的计划， 公司将在今后 5 年内， 在全国各大城市和亚洲、 欧洲、 北美设立证券业务分公司。 由此可见： （） A.该公司目前采取的是职能型组织结构，5 年后仍将维持这一结构 B.该公司目前按地区原则组织活动，5 年后将改为按业务性质组织活动 C.该公司现在采取职能及地区型组织结构，5 年后将改为按国家安排业务活动 D.该公司现在按业务性质组织活动，5 年后将改为地区型组织结构43.许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结 构，这种结构所具有的最大优点是： （D） A.能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。 B.加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。 C.每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致。 D.命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高。 44.企业组织结构必须与其战略相匹配。企业战略对组织结构设计的影响是： （C） A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置。 B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系。 C.A 和 B 都对。 D.A 和 B 都不对。 45.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓 租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关 部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他 配套部门。 试问， 其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划 分形式？（A） A．职能部门化和顾客部门化。B．顾客部门化和职能部门化。 C．均为职能部门化。 D．均为顾客部门化。 46.某小型塑料彩印厂为取得市场优势，计划高价引进高科技型生产线。厂领导为使引进设 备早日投产，决定从生产、销售等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线安 装工程的管理先进性。由此可以推测长期以来该企业最有可能采用的基本组织形式是： （D） A. 直线结构。 B. 直线职能结构。 C. 事业部结构。 D. 矩阵型结构。 47.沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视 广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下 列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求？（C） A．直线制。 B．职能制。 C．矩阵制。 D．事业部制。 48.如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法分歧，但这些群体内 部的凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织 的工作效率及员工满意度可作如下推断： （D） A.工作效率与员工满意度均很高。 B.工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高。 C.工作效率高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散。 D.平均工作效率低，员工满意度很高。 49.国际上大型兼并重组不断产生，这表明：（） A：兼并重组有利可图 B：强强联合，应付竞争 C：大型企业要获得垄断力量 D：企业在追赶潮流50、当代管理机构变革的一大趋势是： （B） A：管理层次复杂化 B：组织结构扁平化 C：管理幅度日益减少 D：锥型结构更受欢迎 51、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是： （A） A：直线职权关系 B：参谋职权关系 C：既是直线职权关系又是参谋职权关系 D：都不是 52、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会： （A） A：越大 B：越小 C：不变 D：不一定 53、企业管理人员涉及组织的管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责 任和权利。这些工作被称为： (C) A：职能分析 B：管理规范设计 C：组织结构设计 D：协调方式的设计 54、关于管理幅度和管理层次，下述说法中明显不正确的是： (D) A：管理层次一般与组织规模成正比 B：在组织规模一事实上的条件下、管理层次与管理幅度成反比 C：组织成员越多，管理层次一般也就越多 D：主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多 55、 把生产要素按照计划的各项目标和任务的要求结合成为一个整体， 把计划工作中制定的 行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的： (B) A：计划职能 B：组织职能 C：领导职能 D：控制职能 56、组织设计中最为重要的基础工作是： (B) A：部门划分 B：职务设计与分析 C：人员的激励 57、现代大公司广为采用的组织形式是： (D) A：直线制 B：职能制 C：直线职能制D：组织目标的分解D：事业部制58、正式组织的活动成本和效率为主要标准，其基本特征是： (D) A：自发性 B：内 JU 性 C：不稳定性 D：正规性 59、组织成员的满足程度最低的信息沟通方式是：(A) A：链式沟通 B：环式沟通 C：轮式沟通D：全通道式沟通60、一个组织的下级向上级汇报情况属于：(A) A：纵向信息沟通 B：横向信息沟通 C：斜向信息沟通 61、易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是：(C) A：直线制 B：职能制 C：直线职能制 D：事业部制 62、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权： (D) A：组织规模很大 B：活动具有一定的分散性 C：高层对低层的决策控制程度低 D：企业内部政策具有统一性D：非正式的信息沟通63、在下述哪种情况不，管理幅度可以适当的加大：(C) A：所处管理层次较高的主管人员 B：工作环境不稳定 C：计划完善 D：不同下属工作岗位的分布比较分散 64、要想避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的哪项工作？ (B) A：计划 B：组织 C：领导 D：控制 65、职能制的优点是： (C) A：权力统一 B：命令统一 C：解决主管负责人对专业指挥的困难D：决策讯速66、有效的管理幅度受到诸多因素的影响，除了： (C) A：工作能力 B：工作环境 C：工作情绪 D：工作内容和性质 67、对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用：（B） A：职能制的组织结构形式 B：直线制的组织结构形式 C：事业部制的组织结构形式 D：矩阵式的组织结构形式 68、管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点是：（D） A：缩短上下级距离，密切上下级关系 B：信息纵向流通快，管理费用低 C：管理严密、分工明确、上下级易于协调 D：被管理者有较大的自主性，积极性和满足感。二、判断（请对下列各问题进行判断，如果你认为该题是错误的，请在该题后的括号内打上 判断 Ⅹ；如果你认为该题是正确的，请在该题后的括号内打上√，并将 正确的表述 写在该题之 下。） 1．随着专业化程度的不断提高，每单位产出的费用会一直不断的下降。（ 错 ） 2． 较高的复杂性、 低的形式化及集权程度， 有助于企业组织对不稳定环境的适应性。 对 ） （ 3． 一般而言，组织结构先行变化，组织战略随之而变。（错 ） 4．20 世纪 90 年代与 60 年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一 般人员更少；二是结构更加高耸；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不 是职能。（ 错） 5．混合式组织结构的主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性 的同时，实现了职能部门内部的效率，并能有效地降低管理费用。（错 ） 6． 矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权， 雇员向两者负责报告。 错） （ 7． 网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织， 公司自身保留关键活动， 对其他职能进行资源外取。（ 对 ） 8．簇群组织的基本单位是自我管理型团队，其成员都拥有相同的专业技能，共同完成同一 项任务。（错） 9．企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大 的绩效改进。 由于关注点在于职能， 企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结 构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。（错）10．所谓无边界组织，就是要打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，但组织内部的垂 直界线和水平界线依旧分明。（错 ） 11．组织变革的阻力是直接的、公开的。（错） 12．组织变革的阻力是消极的，应该坚决予以杜绝。（错） 13．事业部制的优点之一是高层权力比较分散。（错） 14．直线型企业组织结构是一种古老的组织形式，对于任何企业，其效率都比矩阵制组织结 构差。（错） 15．因事设职是组织设计的基本原则，而因人设职是与组织设计原则相悖的，因些二者是不 相容的。（错） 16．综合管理者的管理幅度大于专业管理者的管理幅度。（错） 17．组织层次过多，不利于组织内的沟通。（对） 18．环境变化剧烈时，组织结构弹性应该大一些。（对） 19．组织就是两个或两个以上的人构成的人的集合体。（错） 20．组织设计应该满足事事有人做的原则。（对） 21． 非正式组织对组织目标的实现存在负面影响， 因此应该昼避免组织内部非正式组织的形 成。（错） 22． 参谋人员的职责不仅仅是建议， 在很多时候还应该充分发挥其指挥与协调的作用。 （错） 23．事业部制本质上是一种集权制组织结构。（错） 24．分工是社会化大生产的客观要求，有利于生产力的提高，因些分工越细组织效率越高。 （错） 25．考察一个组织的分权程度，关键是看决策或命令权的下放和保留程度。（对） 26．委员会制的优点之一是有利于主管人员的成长。（对） 27．主管人员的素质越高就越不需要直接控制。（对） 28．适当的授权可以增加管理宽度。（对） 29．管理宽度和上下级关系数是同比例增加的。（错） 30．权力的层次原则是指所有班组长的权力总和小于决策层的权力总和。（错） 三、填空题 1．组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行 横向 和 纵向 的分工。 2．管理中的组织职能就是在 管理劳动分工 的基础上，设计出组织所需的 管理职务 及其 之间的关系。 3． 组织结构的必要性和重要性是随着 组织活动内容的复杂 和 参与活动的人员的数量的增 加 而不断提高。 4．管理层次受到 组织规模 和 管理幅度 的影响。它与组织规模成 正 比，在组织规模已 定的条件下，它与管理幅度成 反 比。 5．组织设计的任务是提供企业的 组织结构系统图 和编制 职务说明书 。 6．组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具 体的部门和岗位，即 事事有人做 而非 人人有事做 。 7． 组织的经营环境按照对组织的影响程度不同呆以分为 任务环境 和 一般环境 ， 其中 任 务环境 主要作用于对组织实现其目标具有直接影响的部门。 8． “统一命令” “统一指挥” 或 的原则指的是 组织中的任何成员只能接受一个上司的领导 。 9． 环境的复杂性提高， 使得组织的复杂程度也随之 提高 ， 组织的集权化程度也必然 降低 。 10． 从企业经营领域的宽窄来分， 企业经营战略可以分为 单一经营战略 和 多种经营战略 。 11． 按企业对竞争的方式和态度分， 其经营战略可以分为 保守型战略 、 风险型战略 及 分析型战略 。 12．伍德沃德把企业生产组织的形式分为 单件小批生产 、大批大量生产 和 连续生产 。 13．信息技术的发展使得组织结构呈现 扁平化 的趋势。 14．美国学者 J.Thomas Cannon 提出了组织发展下一阶段的理论，即 创业阶段 、职能发 展阶段 、分权阶段 、参谋激增阶段 、再集权阶段 。 15．管理劳动的分工，包括横向和纵向两方面：横向 分工的结果是部门的设置， 纵向 分 工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。 16．组织设计中经常运用的部门划分标准是：职能 、产品 和 地区 。 17．职能部门化是根据业务活动的 相似性 来设定管理部门。 18． 随着通讯条件的改善， 社会文化环境 方面将取代交通和沟通的困难成为区域部门化的 主要理由。 19．定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权、制度权 20．矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是 职能系统 ；横向 的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的 项目系统 。 四、名词解释 1．组织――有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最普遍的现象、工厂、机关、 学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称 为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的 活动过程。 2．组织复杂性――是指组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工、具有越多的 纵向等级层次、组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越困难。 3． 正规化――是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 一个组织使用的规章制度越多， 其组织结构是越正规化。 4．集权化――是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 5．权责对等原则――组织中的每个部门和部门的每个人员都有责任按照工作目标的要求保 质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之自主完成任务所必需的权力。 6．控制跨度原则――是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度。 7．组织柔性原则――是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进 行灵活的调整和变动。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震 荡。 8．组织经济原则――组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理， 以达到高效率管理。 9．职能型组织――将相似或相关职业的专家组合起来，通过让具有共同技能的人在一起工 作，取得了专业化和规模经济的优势。 10． 分部型组织――是由自治的单位组成的， 各单位管理者都对某种产品或服务负完全的责 任。 11． 事业部制――是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后， 在企业规模大型化、 企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主 要特点是在总公司的领导下， 按产品或地区分别设立若干事业部， 每个事业部在经营管理上 拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等 指标对事业部进行控制。 12． 企业集团――狭义的企业集团仅指以金融酱为核心的垄断财团； 广义的企业集团是以特 大型公司为核心，通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业， 在此基础上形成的经济组织基本上都属于企业集团。 13．网络型组织――是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它 的运行不靠传统的层级控制， 而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系 互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。 14．团队――是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，团 队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把自己的智慧、能力和力量贡献给正在从事 的工作。团队体现聘种团结、合作的特征。 15．组织扁平化――是指压缩组织的纵向结构，减少中间层次增大管理幅度，促进信息的传 递与沟通。 16．学习型组织――在这个组织里，每个人都参与识别和解决问题，合得组织不断地实践、 变革和改善，因而增强其成长、学习和达到目标的能力。重点是解决问题，这点与以效率为 主的传统组织相反。在学习型组织里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户的需求，同时 也要解决问题。这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户需求。 17．企业文化――它是在企业长期经营中形成的，能反映企业经营管理风格，为组织成员所 共有的价值观体系， 这些共有的价值体系， 这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看 法及对周围世界的反应。 18． 正式组织――为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种 结构。 19．非正式组织――人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的 利益和需要为基础而自发形成的团体。 20．组织结构――是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各 要素之间相互关系的一种模式，是组织的“框架”，并随着生产力和社会的发展而不断发展 的。 21．管理幅度――是指一名主管人员有效管理直接下属的人数。 22.职能部门化――是依据所履行的职能来组合工作。 23．产品部门化――是依据产品线来组织工作。 24．地区部门化――是按照地理区域进行工作的组合。 25．工艺部门化――是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。 26．顾客部门化――是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题， 要由相应的专家才能更好地予以满足。 27．职权――是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 28．分权――是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 29．授权――是指管理者将分内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付 人完成工作所必要的权利，使被托付人有相当的自主权、行动权。 五、简答 1.什么是组织，它有何作用？ 2．组织目标的含义、类型、作用有哪些？ 3．如何区分职权与权力？ 4．管理层次与管理跨度有什么样的关系？影响管理层次的因素有哪些？ 5．组织沟通有哪些方式？ 6．什么是非正式组织？它是怎么形成的？ 8．非正式组织对正式组织有何影响和作用？ 9．非正式组织的凝聚力与效率之间有何关系？10．如何对非正式组织进行引导？ 11．何谓组织变革与组织变革？两者之间有什么关系？ 12．导致组织变革的基本动因有哪些？ 13．未来组织发展的特征框架有哪些方面的内容？ 14．组织变革和组织发展各有哪些方式和具体形式？ ---------答案见芮明杰编《管理学学生用书》P63-P121 15．管理者与被管理者的工作能力如何影响管理幅度？ 16．管理者与被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度？ 17．管理者与被管理者的工作条件如何影响管理幅度？ 18．工作环境如何影响企业的管理幅度？ 19．组织设计中逻辑性地要求首先要考虑工作的特点和需要，是否意味着可以忽略人的要 素？ 20．采取分析型战略的企业，其组织结构的设计有何特征？ 21．信息技术对企业的组织结构有何影响？ 22．过分集权有何弊端？ ---------答案见周三多编《管理学―教与学导引》P149-152 23.简述为什么要进行组织设计？ 24． 简述组织设计的任务是什么？为了达到组织设计的理想效果， 组织设计者需要完成哪些 工作？ 25．简述何为组织结构？它有哪些特点？ 26．简述组织设计的原则有哪些？ 27．简述组织设计时要考虑哪些因素的影响？ 28．简述组织设计者可以通过哪些原则性的方法来提高组织对环境的应变性？ 29．简述梅尔斯和斯诺总结的四种战略类型及相关的组织结构类型的内容。 30．简述大型组织与上型组织在组织结构上的区别主要体现在哪些方面？ 31．简述组织生命周期分为哪几个阶段？各个阶段的特点是什么？ 32．简述组织部门化的基本原则有哪些？ 33．简述何为职能部门化？其有哪些优势和局限性？ 34．简述何为产品或服务部门化？其有哪些优势和局限性？ 35．简述何为地域部门化？其有哪些优势和局限性？ 36．简述何为顾客部门化？其有哪些优势和局限性？ 37．简述何为流程部门化？其有哪些优势和局限性？ 38．简述何为管理幅度？何为组织层级？它们二者之间具有什么样的互动性？ 39．简述组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？ 40．简述管理幅度设计的影响因素有哪些？ 41．简述何为职权？管理中的职权来源于哪几个方面？ 42．简述职权有哪几种形式？各自的内涵是什么？ 43．简述何为集权？何为分权？在组织层级化设计中，影响组织侵权程度的主要因素有哪 些？ 44．简述何为授权？有效的授权必须掌握哪些原则？ 45．简述何为层级组织？何为有机组织？ 46．简述职能型结构的特点、优点和缺点各是什么？ 47．简述分部型结构的优点和缺点？ 48．简述矩阵型结构的优缺点。 49．简述动态网络型结构的优点和缺点各是什么？ ---------答案见周三多编《管理学同步辅导》P98-105 50．为什么组织会有层次的划分，组织层次的多少归根到底是由什么因素决定的？ ［答］ 管理幅度， 也称为管理幅度或管理宽度， 即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。 组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。也就是说， 最高决策层下达一道命令传递到最基层， 需要几级传送。 因为一个管理人员有效的管理下属的人数总是有限的，那就必然产生了组织层次。换句话说，组织层次的划分是因为受到管理 幅度的限制。在其他条件相等的情况下，管理幅度越小，管理层次就越多；反之，管理幅度 越大，管理层次就越少。 51、明确组织目标，会产生什么样的作用？ 答： 组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系， 使人们为实现组织的 目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。 52、请您简述管理的组织职能。 答： 组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系， 使人们为实现组织的 目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。 53、请您简述管理层次及其影响因素 答： 组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。 一个组织管理 层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的 成员数越多，需要的管理层次就越多。 在组织规模给定的条件下， 管理层次与管理幅度成反比， 每个主管所能直接控制的下属 人数越多，所需的管理层次就越少。 54、请您简述管理幅度及其影响因素。 答： 管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。 有效管理幅度受到下列因素 的影响：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。 55、请您简述工作内容和性质对管理幅度的影响。 答：1)主管所处的管理层次。 2)下属工作的相似性。 3)计划的完善程度。 4)非管理性事务的多少。 56、请您简述工作条件对管理幅度的影响。 答：1)助手的配备情况。 2)信息手段的完备情况。 3)工作地点的接近性。 57、请您简述管理者的权力及其构成。 答：&权力&通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人， 对整个组织或所辖单位及人员的影响力， 简称管理者影响别人的权力。 权力主要来自于三个 方面： 制度权： 组织正式授予的权力， 包括组织活动的决定权、 指挥权和对组织成员的奖惩权。 专长权。个人影响权。 58、简述分权程度的标志及其实现途径。 答： 组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。 主要表现为： 更多、 更重要的决定可由低层管理层次做出。 较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决 定的影响。 较低管理层次做出的决定较少受较高管理层次的检查。 分权主要通过两种途径来 实现： 改变组织设计中的权力分配(制度分权)。主管人员在工作中授权。 59、简述影响分权的因素。 答：促进分权的因素有：组织规模的扩大。组织活动的分散化。培养后备管理队伍的需 要。管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性。缺乏分权所需的合格的管理 人员。60、简述非正式组织的产生过程。 答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由 于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好 及感情相投的基础上， 形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则， 从而使原来松散、 随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 61、简述非正式组织的影响。 答： 非正式组织的积极作用在于： 为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。 创造一种和谐的人际关系。提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组 织的消极作用在于： 如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突， 则可能对正式组织的工作 产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正 式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。 62、管理者如何正确对待非正式组织？(如何发挥非正式组织的积极作用) 答：1)正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在， 为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 2)通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式 组织作出积极的贡献。 63、简述直线职权和参谋职权的区分标准。 答：首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策 与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的 权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门 称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 64、如何正确发挥参谋的作用。 答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点： 明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊 重、互相配合的关系。 授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。 提供信息： 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件， 以便从参谋人员处获得有价值的 支持。 65、简述组织设计的内容。 答：组织设计包括机构设计和结构设计。 机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职 务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。 结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。 66、简述组织设计的根本任务和工作步骤。 答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 组织设计需要做好以下三个步骤的工作：职务设计与分析部门划分结构形成。 67、简述组织结构与战略的关系。 答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。 在组织结构与战略的关系上：一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一 方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。 战略选择的不同， 在两个层次上影响组织的结构： 不同的战略要求开展不同的业务活动， 这会影响管理职务的设计。 战略重点的改变， 会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织 中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。68、简述直线职能制组织结构及其优缺点。 答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部 门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 直线职能制组织结构的优点是： 既保证了集中统一的指挥， 又能发挥各种专家业务管理 的作用。 直线职能制组织结构的缺点有：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易 重复，造成效率不高。 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 可能增加管理费用。 注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 69、简述事业部制组织结构的优缺点 答：事业部制组织结构的优点是： 公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利 划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。 事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。 能为公司不断培养出高级管理人才。 事业部制组织结构的缺点是： 需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。 管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。 由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。 各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。 70、简述组织结构的&斯隆模型&及其一般做法。 答：&斯隆模型&就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。 一般做法是： 总公司成为决策中 心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的 利润中心。在下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用 的典型的组织形式。有时也称之为&联邦分权化&，因为它是一种分权制的组织形式。 71．简析信息技术的发展对组织集权化的程度的影响。 ［答］ 随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织 的进一步分权化创造了可能。 现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多 样的选择， 希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的 决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。许多公司的第一 线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、 预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。四、论述 1.试论述科技条件对组织结构的影响。 ［答案要点］ 组织结构必须因技术类型而异。 一般规律， 技术愈是常规， 结构就愈是标准化。 机械式结构与常规技术相匹配；另一方面愈是非常规的技术，结构就愈是有机式的。这种类 型要求具有灵活性，组织应是分权化的，所以成员的相互频繁作用，以很低程度的正规化为 特征。介于两者之间的手艺技术，需要有丰富知识和经验解决问题，组织必须分权化。而工 程技术，应当分散决策权限，以低正规化来保持组织的灵活性。五、案例分析 案例 1：金果子公司的组织结构设计 ： 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业， 由老祖父 约翰逊 50 年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长 期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的 水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的 管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动， 负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负 责开发新的品种并设法提高产量水平； 还有一些是市场营销活动， 由一批经验丰富的销售人 员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也 象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。 杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则， 对工作程序和职务 说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有 效地开展工作。 不过， 金果子公司目前规模已经发展得相当大了。 杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立 起一种比较正规的组织结构。 杰克请来了他年轻时的朋友， 现在已成为一名享有知名度的管 理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另 一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组 织设计呢？问题： 问题： 1．职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？2．你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是 产品事业部形式对它更为合适？为什么？ 3．预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如 何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次？ 答案： 答案： 1．职能结构是最常见的一种组织结构，适用于广大的中小型企业，它体现了专业化分工、 控制幅度及统一指挥等各项组织原则的结合。 而事业部结构主要适用于组织复杂的大型或特 大型的企业，使其具有良好的灵活性，但失去了规模经济。 2．职能形式对目前的金果子公司更合适，它的结构更精简，能更充分地利用公司全部资源。 3．当公司规模进一步扩大到相当规模以后，可以考虑在各个“部”下增设一级“组”，分 别管理不同产品（或其他）类别的相关人员。若规模再扩大，就可以考虑建立产品事业部结 构 案例 2：英特尔公司不断推出新产品 1968 年，英特尔公司开始创业，在 70 年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了 电子计算机和通讯产业的革命。 到了 80 年代， 半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。 然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面 临着前所未有的战略性挑战。 1985 年，英特尔决定关闭俄勒冈的 DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布开 始供应 32 位的 80386。 386 微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。 仅仅一年以后， 1986 在 年秋，新的 386 系列的产品已开发完成，开始供应。386 对已有软件的强大促进能力使其成 为英特尔历史上产量最大的微处理器。在 1987 年底，也就是公布 386 两年之后，英恃尔已 供应了约 80 万片芯片，而 80286 在同期只供应了 50 万片。在 1988 年，386 的产值达 10 亿 美元，约占英特尔全部收入的 30%～40%。 英特尔 80 年代早期的质量促进工作， 已经促进生产线稳定性提高， 产品整体质量上升。 但作为 386 的惟一货源，英特尔需要努力满足对 386 的不断增长的需求。英特尔开始开发 1 微米的 386，尝试将原来的 1.5 微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的 微处理器有更多空间去包含新的特性。 缩小尺寸不仅提高了芯片性能， 也大大增加了芯片产 量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制 器产品 8061， 福特公司认为总成本比产品标价更重要， 并要求与英特尔紧密合作， 降低 8061 的生产成本。 1989 年 4 月，80486 诞生。486 微处理器有 100 多万个晶体管，包含的电路元件是 386 的 4 倍。486 的设计共耗费 130 人年，而 386 是 80 人年。486 得益于英特尔开发的专有设计 工具的改进。486 开发的总投资在 2 亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的 技术以运行旧版本软件。 1997 年，英特尔宣布推出 P6 系列的微处理器芯片。 选择题(共 8 分) 1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的 DRAM 第五实验室？(1 分) A.可能是由于俄勒冈的 DRAM 第五实验室经营不善 B.英特尔公司在 DRAM 市场上业绩不佳 C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品 D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便 2.英特尔为什么要致力于缩小 386 芯片的尺寸？(1 分) A.缩小 386 芯片的尺寸可以降低企业生产成本B.缩小 386 芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术 C.缩小 386 芯片的尺寸可以提高企业的产量 D.缩小 386 芯片的尺寸可以满足市场的需求 3.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：(1 分) A.特殊组织 B.资源供应商 C.服务对象 D.竞争对手 4.开发 486 需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式(1 分) A.直线制 B.职能制 C.事业部制 D.矩阵制 5.从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：(2 分) A.日本企业具有领先的技术优势 B.英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C.价格比性能和质量更重要 D.产品寿命周期缩短 6.80 年代早期，英特尔公司在 386 微处理器市场上处于：(2 分) A.垄断竞争 B.完全垄断 C.完全竞争 D.寡头垄断 答案：1.C；2.D；3.C；4.D；5.D；6.B 案例 3：D 公司面向市场优化企业组织机构 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资 源效率的内在要求。D 公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率 已势在必行。 公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案， D 作出了先实行模拟事业部制， 而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流 102 名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则 着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在 80 年代末期，D 公司采用以工艺 专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的， 在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引 起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D 公司对该公司的产品的生产组织 进行仔细研究后， 发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的， 没有必要按照生产工艺划 分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年 内劳动生产率提高了 50%。 3.改革科研体制。1991 年以前，D 公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由 于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。 针对这一矛盾，D 公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品 开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品 开发中的不合理费用得以减少。 4.引进多种经营机制，实行&一厂多制&。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优 势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D 公司对此进行了初步的 探索。例如，D 公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇 政府合办企业， 解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题； 另一方面 与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的 SDH 同步 数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。 选择题(每题 2 分，共 10 分) 1.D 公司推行事业部制的主要目的是： A.减少决策层次 B.精简人员 C.经营自主权下放 D.提高决策效率 2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是： A.企业科技人员地位下降 B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员任务不饱满 D.企业长远科研项目停顿 3.对 D 公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确： A.带来了经济活力 B.无显著经济效益 C.带来了人事变更 D.获得了新的管理方式 4.D 公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是： A.决策混乱 B.企业文化不一致 C.总厂资金回收困难 D.企业核心竞争能力下降 5.&一厂多制&最合理的理论概括是： A.多种经营体制的互补 B.合资合作是大势所趋 C.经营资源的合理化配置 D.宏观经济体制改革的微观化 案例 3 答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A 案例 4：总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于 1916 年，是世界航空航天业中一颗灿 烂的明珠。它于 20 年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30 年代建立了自己的全金属运 输机系列， 二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳， 二次大战后率先把喷气式飞 机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到 1991 年，波音公司的销售额达 到 29314 亿元，利润额为 1567 亿美元，雇员 16 余万，在世界 500 家最大的工业公司中排名 第三十二位。然而， 在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程， 波音公司的事业关非总是一帆风顺 的。最让波音人刻骨铭心的是 60 年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构 运转不灵了。当时仅总部机构就达 2000 多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是 公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就， 无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行， 躺在一两项 大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机， 曾有 18 个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已 不存在。 与此同时， 世界飞机制造业强手迅速崛起， 特别是欧洲&空中客车&工业公司和老对手麦 克唐纳?道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司 面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30 多年的实际工作经验使他深谙企 业面临危机的症结和回天之术。 他一到任便使出被人称为&威尔森 5 招&的措施， 使皮音公司 迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1.精兵简政。&新官上任三把火&，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。 他从庞大的公司办事机构中调出 1800 名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权 逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅 图地区，就从 10 ? 5 万雇员中裁掉 3 ? 8 万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余 悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。 2.研究与开发。 为了振兴波音， 公司在 60 年代末共投入了 69 亿美元的研究和开发经费， 70 年代后期面临石油危机， 威尔森不惜投入 30 亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、 最省油、最安全的&波音 757&、&波音 767&两种新型客机。波音公司的 R@D 经费逐年提高， 1988 年为 7 ? 51 亿美元，1989 年为 7 ? 54 亿美元，1990 年为了开发产品和新技术投入了 16 亿美元的新仪器和设备费用以及 8 ? 27 亿美元的科研开发费。1991 年 R@D 经费增到 14 ? 17 亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走 在同行的前面。 3.质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的&生命&和前途，而 且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。 因此波音公司对产品质量格外重视。 他们认为从长远 看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要 牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证 每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机 的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外， 飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修， 机 组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视， 他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查， 公司对生产过程中的各阶段进行监控， 联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查 多达 800 多次。波音 747-400S 型大型客机研制后接受了 1500 小时的飞行检验、1900 小时 的地面检验。这些检验涉及 17000 项不同功能，700 多万个数据，如此严格的检测真是近乎 &无衣无缝&。公司副总裁菲力普?康迪特先生说：&完全杜绝人为的错误事实上是难以办到 的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。& 4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德?劳埃德曾说过：&从技术上说，波音 公司是非常能干的，但各克希德公司、麦克唐纳?道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音 公司有独特的推销方法。 杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。 从而 形成了强烈的信心，信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。& 多年来， 为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位， 为了同日益强劲的对手争夺有限 的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音 757S 飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行西班牙 CASA 公司为波音飞机生产 零件的合同， 作为对英航订购 21 波音 747-400S 客机的回报， 波音公司将一个零件仓库设在 伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品， 绝对不放弃任何一个 市场机会。 如今波音公司已成为美国最大的单独出口者， 在美国的对外贸易中起着至关重要 的作用。 5.售后服务。为全世界 7000 多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业 务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快 的速度从西雅图赶到全世界任何地方。 不少买主赞叹： 我们在星期一下午向波音公司说需要 一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有&一锤子买卖&，公司在买主之中 赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。 由于成功地运用了上述策略， 波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果， 波音的事业持 续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和 管理过程，而且取决于它永不松懈的进取精神。 根据上述情况，回答下列问题： 1 ?波音公司在 60 年代的营销观念是：(2 分)( ) A ?产品观念 B ?推销观念 C ?市场营销观念 D ?社会营销观念 2 ?可以肯定的，波音公司在威尔森上任后：(2 分)( ) A ?管理层次减少 B ?管理层次增加C ?管理幅度加大 D ?难以确定 3 ?威尔森上任后，波音公司的营销观念变为：(1 分)( ) A ?产品观念 B ?推销观念 C ?市场营销观念 D ?社会营销观念 4 ?售后服务属于整体概念中的：(2 分)( ) A ?投入产品 B ?形式产品 C ?延伸产品 D?B和C 5 ?波音公司的组织机构形式是：(2 分)( ) A ?直线制 B ?直线职能制 C ?事业部制 D ?矩阵制 6 ?下列职权中，不属于董事会的有：(1 分)( ) A ?聘任或解聘公司总经理 B ?决定公司内部管理机构的设置 C ?制定公司的基本管理制度 D ?组织实施公司年度经营计划和投资方案 案例 4 答案：1.A；2.D；3.B；4.C；5.C案例 5：BT 公司经营业务的发展与组织 BT 集团股份有限公司正式成立于 1992 年 8 月，注册资本 6 800 万元。公司主要从事家用电 器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT 公司的前身是创办于 1968 年的一家集体企业，在 1980 年前生产过塑料瓶盖、汽车 刹车阀、柴油发电机等产品。1980 年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。 1987 年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权， 可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988 年，其工业总产值、 销售收入均突破 1 亿元人民币， 出口创汇超过 400 万美元。 直接附属于该企业的 BT 风扇厂。 在 1989 年及 1990 年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在 1990 年与外 商合资兴办了 BT 冷气机制造有限公司。1992 年 3 月，经省人民政府批准，以该企业为核心 组建了 BT 电器企业集团。同年 5 月，BT 集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更 名为&BT 集团股份有限公司&(以下简称 BT 公司)。 BT 公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工 程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、 进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT 公司下设风扇厂、 空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT 公司还拥有 控股和持股的企业，如 BT 冷气机制造有限公司、WL 电机制造有限公司、WL 钢铁开发有限公 司等。 BT 公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT 公司认为，空调器、 小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。 尤其是国内空调器市场从 20 世纪 80 年代中期开始缓 慢启动， 世纪 90 年代后年需求量迅速增加。 20 空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民， 这块市场 1991 年底的普及率为 1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问 题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT 公司预计今后十年将是空调器的高需求期。 BT 公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力 是急剧扩大之势，1992 年底全国空调器的生产能力已达 300 万台，开始出现供过于求的迹 象。国内当时有 80 余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过 40 万台～50 万台。 BT 公司从 1986 年开始生产空调器，到 1991 年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共 27 个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在 20 世纪 90 年代初就形成了年产 30 万台空调器的生产能力。1992 年，BT 空调器产销量达到 11.4 万台，销售额为 2.2 亿元， 在全国市场的占有率为 8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调 器生产规模从 30 万台提高到 50 万台。最近几年，BT 公司的空调器生产规模进一步扩大， 到 1998 年时产销量已达到 100 多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取 得了显著成绩。 BT 小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的， 世纪 90 年代初生产能 20 力仅 10 万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992 年实际产销量为 17.1 万台。 1993 年，BT 公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂， 并投资 1600 万元将其生产能力扩大到 50 万台。后来又经发展，到目前 BT 小家电产品已跃 居行业前列。据统计，1998 年 BT 风扇产销 1000 多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲 产销 150 万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT 集团已在近日公开宣布准备建造中国最 大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微 波炉等在内的小家电产品年产值将达到 50 亿元。随着各项经营业务的发展，BT 集团在 1997 年开始推行事业部制改革，按照产品类别将 原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了 各经直率位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服 务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT 公司在 1999 年下半年又将风扇事 业部和电饭媛事业部重组为 BT 小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事 业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与 生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系， 营销公司是生产厂的顾客， 营销环节 的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT 公 司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入&市场经营&和&顾客服务&状态中。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 46.同属于 BT 集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公 司、贸易发展公司；③BT 冷气机制造有限公司、WL 电机制造有限公司、WL 钢铁开发有限公 司，它们各自与 BT 集团股份有限公司的关系是： A.均为子公司与母公司的关系。 B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。 C.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。 D.①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系。 47.根据案例材料，1992 年时，国内市场空调器产销量的总规模达到： A.2.2 亿元。 B.30 万台。 C.约 142.5 万台。 D.约 300 万台。 48.BT 公司在 1997 年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？ A.经营权力的下放。 B.部门划分方式的转变。 C.部门化方式和经营权力的同时调整。 D.无法从案例材料中谁知。 49.在 1997 年开始推行&五大事业部&的改革至 1999 年下半年重组设立&小家电事业一部 &前这段时间内， 原设于 BT 公司总部的一些机构， 哪些最可能在此次改革中被调整或撤消？ A.经营部。销售部。 B.进出口部、广告科。 C.证券部、法律室。 D.研究所、技术委员会。50.BT 公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下 哪一阶段？ A.商品贸易。 B.跨国投资。 C.在海外设立子公司。 D.已经成为一家跨国公司。 答案： 46.(D)解析：根据 BT 公司属下的这些单位是否具有独立法人资格来判断。 47.(C)解析：从案例材料中得知，1992 年，BT 空调器产销量达到 11.4 万台，在全国市 场的占有率为 8%，由此推算出当时全国空调器产销量规模为 11.458%＝142.5 万台。 48.(C)解析：由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。 49.(A)解析： 有关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部， 这是实行事业部制最起 码的条件。而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。 50.(A)解析：无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司 在本国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段。 案例 6：埃贡?施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程 师他在公司事业上十分成功， 也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。 但他还是决定辞职 成立自己的 VGI 公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他 失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他 取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。 雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的 发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意 使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是， 施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资 金。施内尔先后决定继续担任 VGI 公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们 描述此时的公司状况为&一团糟&。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司， 由约翰?纽瑟姆先生担任公司的总裁， 这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销 售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设 置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们 中的很多人离开了公司， 有些甚至成立了自己的软件公司， 从而成为他们以前工作过的公司 的直接竞争者。 回答下列问题： 1 ?施内尔先生初期成功的主要原因在于：(2 分)( ) A ?初期 VGI 公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构 B ?初期的 VGI 公司规模较小，易于管理 C ?将决策权下放至组织机构最底层 D ?相信技术工程师可以做好销售经理2 ?施内尔先生最终失败的主要原因在于：(2 分)( ) A ?权力过于分散 B ?不能均衡授权 C ?企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变 D ?权力不分明 3 ?约翰?纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公 司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：(2 分)( ) A ?围绕人员进行组织工作的风险性 B ?不同的人会希望干不同的事 C ?所有必要的任务都有人愿意承担 D ?充分发挥雇员的长处 4 ?领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：(2 分)( ) A ?权以能授，爵以功授 B ?分权原理 C ?不可越权授权 D ?因事设人，视能授权 5 ?施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：(2 分)( ) A ?前者低，后者高 B ?前者高，后者低 C ?两者都高 D ?两者都低 6 ?结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：(1 分)( ) A ?领导者是滞适应所处的具体环境 B ?固定不变的领导行为 C ?领导者个人的品质和修养 D ?民主型领导还是放任型领导 7 ?根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：(2 分)( ) A ?对外部环境和组织目标的调查 B ?组织的长期随机变动 C ?对组织内外环境和适应性调整 D ?组织的重大变革 案例 5 答案：1.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C
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