区域经济发展――分析与战略规划/（澳）斯廷森，（澳）斯托，（ 三个月内无售出 请选择您想要的商品信息 库存2000件 扫码下单，更多惊喜 *由于资质原因部分商商家无法支持，请以下单页为准。 商家编码： ISBN编号：1 副书名：区域经济发展――分析与战略规划/（澳）斯廷森，（澳）斯托，（ 开始时间： 08:52 结束时间： 08:46 保修：无保修 书名:区域经济发展――分析与战略规划 原价：62.00元 作者:（澳）斯廷森，（澳）斯托，（澳）罗伯茨著，朱启贵译 出版社：格致出版社 出版日期： 字数：346000 装帧：平装 开本：16开 商品标识： 罗伯特?J.斯廷森编著的《区域经济发展――分析与战略规划》为“都市圈发展与管理经典译丛”中的一本。在社会从工业时代向后工业时代演变的时期，全球化和经济重组的力量导致了越来越多的相互依赖性和快速变革，区域间出现了不确定性和风险。《区域经济发展――分析与战略规划》分析了区域型经济的效益和变迁，并把这些学术分析与地区经济发展的政策和计划相结合。读者从中可以吸取到经济发展过程的理论和概念，并着重强调了定性的和定量的区域经济分析方法，同时介绍了区域发展规划的战略架构。 第1章区域经济发展的视角1．1新全球经济中的区域1．2什么是区域经济发展1．3理解区域经济如何运行和发展规划所面临的挑战1．4不断变化的经济发展政策和战略的范式1．5区域经济发展的核心理论及模式1．6全球化视角下的区域行动1．7可持续发展1．8区域经济发展战略与规划的思想学派1．9区域经济发展规划的新工具和新战略1．10本书的范围和框架第2章区域经济发展运动：从早期战略到当代战略的演变2．1不断变化的背景2．2不断变化的地区经济发展政策目标2．320世纪70年代到20世纪80年代区域发展规划的途径第1章区域经济发展的视角1．1新全球经济中的区域1．2什么是区域经济发展1．3理解区域经济如何运行和发展规划所面临的挑战1．4不断变化的经济发展政策和战略的范式1．5区域经济发展的核心理论及模式1．6全球化视角下的区域行动1．7可持续发展1．8区域经济发展战略与规划的思想学派1．9区域经济发展规划的新工具和新战略1．10本书的范围和框架第2章区域经济发展运动：从早期战略到当代战略的演变2．1不断变化的背景2．2不断变化的地区经济发展政策目标2．320世纪70年代到20世纪80年代区域发展规划的途径2．4经济发展计划结果的监控2．5战略规划途径2．6关注可持续发展2．7区域经济战略制定中的一种可行的规划框架2．8总结第3章衡量与评估区域经济表现的传统工具之一：经济基础和偏离一份额分析3．1衡量区域经济表现的需要3．2经济基础理论及产业定位3．3偏离一份额分析3．4对传统偏离一份额分析的批判和扩展3．5 用区域偏离构成作为因变量来对区域内生增长中的空间变化的决定因素建模：澳大利亚昆士兰的案例研究3．6数据包络分析DEA3．7结论第4章衡量与评估区域经济表现的传统工具之二：投入一产出分析4．1衡量区域产业间联动4．2编制区域投入一产出表4．3外生效应和内生效应4．4使用投入一产出分析衡量经济活动的影响4．5投入一产出分析作为预测方法4．6投入一产出分析的预测应用：澳大利亚布里斯班一东南昆士兰区域经济发展战略4．7使用次区域投入一产出分析衡量影响评估4．8投入一产出模型和结论的新扩展第5章路径设置：一种区域经济发展未来的途径5．1现代新方法5．2未来5．3分析未来5．4经济战略制定的最近发展5．5新的综合战略规划框架5．6区域经济发展战略的未来方向5．7总结第6章产业集群与产业集群分析6．1新环境6．2全球化、产业结构和本地化6．3产业集群：现代战略6．4产业集群建立的一种基本方法6．5作为美国大都市经济新引擎的产业集群6．6识别和衡量区域产业集群的定量分析6．7区域经历产业集群发展的过程6．8结论第7章多部门分析：评估区域竞争力和风险的方法7．1对于新技术的需求7．2多部门分析的理论基础MSA7．3区域战略使用MSA7．4实施MSA法的程序7．5应用多部门分析的案例7．6多部门分析的未来发展第8章区域经济发展的能力建设、制度和领导能力8．1区域能力建设的新兴视角8．2内生进程8．3社会资本8．4领导能力和制度能力建设8．5领导能力和区域经济发展：一个概念模型8．6重塑区域和快速反应8．7网络、战略联盟和网络资源8．8结论第9章为区域经济发展分析和战略提供信息的决策支持工具9．1使用空间信息技术构建决策支持系统9．2地理信息系统9．3支持经济发展决策制定的GIS案例研究9．4空间决策支持系统9．5整合定性和定量分析9．6空间优化建模和可视化能力9．7产业集群在地理上群聚的空间分析9．8结论第10章区域经济发展中出现的问题10．1一个迅速改变的世界：对于新范式的需求10．2区域经济战略未来的发展方向10．3风险管理10．4分析工具的演化10．5虚拟经济的挑战10．6可持续发展10．7在追求可持续发展中保持迅速和灵活参考文献 本对照表依据中国常用衣服尺码对照表为基础 如果您对尺码对照表有更好的建议，。 买家使用财付通购买“”标志的商品，在确认收货后14天内出现质量问题，与卖家协商无果的情况下有权申请先行赔付。 如实填写商品信息，确保商品质量，并按照承诺为买家提供合理的售后服务。 如买卖方在交易过程中产生纠纷，沟通无果并发起维权的情况下，平台将在7天内介入处理。 (1) 全部卖家都加入了诚信保证计划 (2) 全站商品都是诚保商品 (3) 质量有问题，平台可先行赔付给买家 维权过程中请注意： (1) 买家赔付申请在形式上符合相关法律法规的规定； (2) 赔付请求金额仅以买家实际支付的商品价款、邮费（含退货回邮费用）为限； (3) 提出“先行赔付”申请应在线上确认收货后的14天内。 诚信保证计划 下载拍拍app 更懂你的购物神器 下载拍拍微店APP 一键开店当老板 关注拍拍服务号 关注拍拍 惊喜多多 Copyright & 广东省通管局 增值电信业务经营许可证B2- 下载  收藏 该文档贡献者很忙，什么也没留下。  下载此文档 正在努力加载中... 管理学第3章：计划的基础 下载积分：1350 内容提示： 文档格式：DOC| 浏览次数：0| 上传日期： 21:52:08| 文档星级： 该用户还上传了这些文档 下载文档:管理学第3章：计划的基础.DOC 官方公共微信第3章计划的基础第二篇 计划与决策计划的基础 决策 数量化决策工具2二、计划的基础计划是什么？计划为什么重要？ 计划的类型 计划的权变因素 编制计划的步骤 目标管理
31、计划是什么？管理计划缘何重要？包括定义组织的目标；确定全局战略以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 对于计划，主要关注的有两点： 目的（做什么） 手段（怎么做）。 （罗宾斯）4计划工作的领先地位要有何种组织结构计划目标 以及如何 实现目标我们需要何类人员和何时需要如何最有效率地领导大家提供控制标准 5“计划”不能脱离“控制” 计划”不能脱离“控制” 脱离控制 评估结果 对照计划 进行修正计划 设定目标 决定如何达成执行（组织、领导） 组织、领导）管理者为什么要做正式计划7讨论：正式计划存在哪些问题？对正式计划有哪些批评计划工作会导致僵化 计划难以在一个动态环境中得到发展 正式计划不能代替直觉和创造性 计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡 当不确定性较高时，“计划”并不会比“不计划”更好9自我测评库3.010计划的类型范围 战略 战术 时期 长期 短期战略计划与作业计划 (Strategic plans & Operational plans) 短期计划与长期计划 （Short-term plans & Long-term plans) 具体性计划与指导性计划 (Specific plans & Directional plans) 一次性计划与经常性计划 (Single-use plans& Standing plans) 11特定性 指导性 具体性使用频数 一次性 经常性战略计划与战术计划战略计划（Strategic plans）是指那种应用于整个组织， 战略计划 为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。 战略计划能够促使组织为达到目标而努力。当组织中的这 些计划被筛选、细化之后，战术计划的基础便形成了。 战术计划（Tactical plans）,有时也称作业计划 战术计划 作业计划 （Operational plans）就是将组织要达到的总体目标进 行专门细化。 三点不同：“时期长短”、“范围”以及“是否包含了一 三点不同 个已设定的组织目标”。战术计划一般是短期的。12短期计划与长期计划短期通常指一年以内。长期则长达五年以上。 组织的当前计划对未来的承诺影响越大，管理层使用的时 间期限应该越长。也就是说，所制定的计划应该有足够的 时间保证今天所作出的承诺能够执行。计划过长或过短均 是无效的。 不确定性越大，针对短期变化的计划就越多，时期较短的 计划往往有更大的灵活性。1314一次性计划与经常性计划一次性计划是指用以满足那些有特定的或惟一需要的计 一次性计划 划。 经常性计划是另外一种需要不断执行的计划。 经常性计划15试举一次性计划和经常性计划的例子目标管理(MBO)由上、下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目 标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行酬 报。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。 目标（Objectives）：期望的成果 真实的目标(Real objectives)与宣称的目标(Stated objectives) 传统的设定目标方法 自上而下 非操作性 17目标管理（Management by Objectives) （1954年，彼得德鲁克（Peter Drucker）在《管理实践》 Peter Drucker） 一书中提出这一思想。 目标具体性：强调把组织的整体目标转化为组织单位和个 人的具体目标。 参与决策：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、 可检验的和可衡量的。 明确的时间规定：每一个目标都有一个具体的时间阶段， 必须在这个阶段内完成。 绩效反馈：对朝向目标的进步不断提供反馈。 1819有效目标的特性确立目标具体明确的： 具体明确的：让我们清晰、明了地知道什么是我 让我们清晰、 们想达到的结果。 们想达到的结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。 时间内，通过X行为达成Y结果。20有效目标的特性确立目标可以衡量的： 可以衡量的：帮助我们观察进度和衡量最终结果。在T时间内，用X行为达成Y结 时间内， 行为达成Y 果，以Z标准来衡量。 标准来衡量。21有效目标的特性确立目标切合实际的： 切合实际的：目标要符合实际现状，但是要 目标要符合实际现状， 具有挑战性。 具有挑战性。22目标可行性评估在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的 目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目 标呢？” 老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相 信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？” 他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：&你 认为保险业能不能帮你达成这个目标？&他说：&只要我努 力，就一定能达成。“ “我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力： 根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。23一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元 业绩。每一天：8300元业绩。大概要拜访多少个客户？老 师接着问他。 “大概要50个人。” &那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜 访18000个客户。& 这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？” 他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一 个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。” 老师说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说 你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。 请问你能不能做到？” 学生最后说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空 想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。” 的确，计划是目标的度量仪。 的确，计划是目标的度量仪。 24目标的重要性：哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响 的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条 件都差不多的年轻人。25有清晰且长期的目标3%调查始10%有清晰但短期的目标有较模糊目标60%无目标27%26二 十 五 年 后25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都 朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成 了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业 者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那 些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为 各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、 工程师、高级主管等等3% 10%几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生 活与工作，但都没有什么特别的成绩0%几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得 很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都 在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 %27目标管理的过程（1）制定组织的整体目标和战略 （2）在经营单位和部门之间分配主要的目标 （3）各单位的管理者和其上级一起设定本部门具体目标 （4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标 （5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 （6）实施行动计划 （7）定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人 反馈 （8）基于绩效的奖励 28目标管理的缺陷对目标管理的原理阐明不够 没有给目标制定者提供指导 制定目标的困难 强调短期目标 缺乏灵活性29故事案例分析黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个 蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的 蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。 于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完 一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还 设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂 们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。30棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜， 关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜 也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出 蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套 奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度 的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不 及棕熊的一半。 故事中的考核目标与绩效之间有何联系？ 反馈与绩效之间有何联系？31计划的权变因素组织的层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 未来许诺的期限32组织的层次不同等级结构中的计划战略计划高层管理者中层管理者 作业计划基层管理者33组织的生命周期创业：指导性计划 成长：短期的、更具体的计划 成熟：长期的具体计划 衰退：短期的，更具指导性的计划34任何组织都无法忽视生命曲线图35环境的不确定性程度环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的、 短期的。36未来许诺的期限越是影响到对未来的许诺，计划的期限越长。37编制计划的步骤（1）认识到机会 （2）确立目标 （3）拟定前提条件 （4）确定可供选择的方案 （5）评价可供选择的方案 （6）挑选方案 （7）制定派生计划 （8）用预算使计划数字化――孔茨 38战略管理过程当一个组织尝试制定战略时，高层管理将会执行一个包含 有战略计划工作、实施以及评估等九个步骤的战略管理 战略管理 过程（Strategic management process） 。 过程 为了制定战略，组织成员必须首先明确组织当前的使命、 目标和战略（第一步）。每个组织都有一个使命陈述 陈述 （Mission statement），“使命陈述”解释了组织存在的 目的，并且回答了“我们的业务是什么？”这个问题。39战略管理过程的主要步骤40四、战略管理的基本过程第一步、首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前 的任务、目标，并进行陈述 （一）战略基本问题 核心问题：企业存在的理由是什么？ 1 企业的业务是什么？ 2 企业的业务应该是什么？ 3 为什么？ （二）企业任务陈述（Mission Statement） 任务陈述―什么是我们的业务？ 远景陈述―我们想成为什么？ 41第二步、分析组织所处的环境 环境分析（Environmental scanning）即通过PEST分析 法分析政治、经济、社会、技术环境，例证如下： 瑞士手表业的衰退――电子表的替代 非洲人不穿鞋 = 没市场？= 大市场？？ 办公无纸化？42第三步、评估组织环境中的机会 机会（Opportunities）或威胁 机会 威胁 （Threats）注意：相同的环境给同行业中的某些企业带 来的可能是机会，而对另一些企业可能是威胁。 “远程交换技术”能够给那些销售电脑“调制解调器”、 传真机及其类似设备的企业带来发展机会。但是像邮政 服务公司，甚至像联邦快递（Federal Express）这样的公 司却带来了威胁。43第四步、评估组织的内部资源能力 （Resources & Competence）该步骤从对组织外部的考察转移 到对组织内部进行考察。例如，组织的员工有什么样的技能 与能力？组织的现金流如何？组织开发的新产品是否成功？ “爱多”失败的案例告诉我们什么？ 组织的内部资源就是 强项 强项（Strengths , 或“强势”）。而核 “强势” 核 心能力（ competent） 心能力（Core competent），就是其中代表了组织中独一无 二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界。44第五步、评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项 关键在于了解强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响， 意识到组织文化的内容也是影响战略内容的主要原因。组织资源环境中 的机会组织的机会45第六步、 第六步、经过SWOT 分析法后再重新评估其任务与目标 SWOT 将外部性（第二、第三步）与内部性（第四、第五步）进行综 合考虑后评估出组织的机会（参见前图 ）。这种综合分析方法 一般被称为SWOT分析法 SWOT分析法 SWOT分析法（SWOT Analysis），它将组织的强项 强项 （S）、弱项 弱项（W）、机会 机会（O）与威胁 威胁（T）综合起来，以识 弱项 机会 威胁 别组织可以开拓的战略细分市场。然后再评估，如战略符合实 际了吗？他们需要修改吗？46第七步、战略的拟定 对于大多数组织来讲，常提到的有四个主要战略。一般也称 作主战略（Grand Strategies），成长战略、维持战略、收缩战 略和混合战略。 成长战略（Growth Strategies），是指组织为进一步提高组织 的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大 的市场份额。通过直接的扩张（拷贝）、新产品的开发、品 质的改进，或者是通过多元化――并购或控制其他企业来达 到这一目标。 如，提高产量，新开连锁店，ISO9000,开拓国际市场，M&A （Acquisition & Merger购买与合并），格兰仕进入空调行业， 美的进入微波炉行业。47维持战略（Stability Strategies），≠不作为， 维持战略 组织在保持它应有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与 同一个用户群体。 什么时候要用维持战略呢？ 什么时候要用维持战略呢？ 经营环境相对稳定，且无太大的变化；对组织的绩效较为满意； 组织强势的价值特征明显且弱势特征不明显；没有太大的市场 机会也没太大的竞争威胁。48收缩战略（Retrenchment strategy）。 收缩战略 由于技术进步、全球化竞争以及其他一些环境因素变化 的发生，对于一些企业来讲通过并购进行的成长战略或维持 战略已不再可行。相反，像西尔斯公司、通用电器公司、 IBM以及苹果计算机公司等组织却采用了收缩战略，这一战 收缩战略， 收缩战略 略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或 卖掉那些收益较低的生产线。 “华为技术”卖掉了“安圣电气”；49混合战略 （Combination strategies）是指同时运用上述两种 或多种战略。也就是说，组织有可能对其中一部分采用成 长战略，而对另一部分采用收缩战略。例如彭佐尔公司 （Pennzoil）卖掉（收缩）了诸如石油过滤器之类的业务， 同时扩展（增长）了海外石油市场业务，甚至于在阿塞拜 疆和卡塔尔这样的国家里开始新的业务尝试。 “上海健特生物”卖掉了“无锡健特”的大部分股权，但 同时又参股了“华夏银行”。50波特：三种竞争战略波特认为，没有一家企业能够通试图在各个方面成功地获 取超过平均利润水平的收益。准确地说，波特教授建议管 理者选择其中某一种竞争战略 竞争战略(competitive strategy)，这种 竞争战略 战略能够使他在所处的行业中将组织的优势资本化，从而 获得与其竞争对手完全不同的优势。 这三个战略就是：成本领先战略（即做低成本的生产商）、 差别化战略（即争取在某一宽泛性市场中能够具有独特 性），以及集中战略（即只将业务集中在某一狭窄市场领 域）。51成本领先战略波特认为，当一个企业在它的行业中采用低成本生产时， 那么它采用的是成本领先战略（Cost leadership strategy）。 成功实施这一战略要求组织成为该领域的成本领先者，而 不仅仅是一个竞争者。而且，与竞争对手相比，所提供的 产品或劳务必须具有可比性，至少要让客户能够接受。企 业怎样才能获取这种成本优势呢？典型的方式包括：提高 经营效率、取得规模经济性、技术创新、获得低成本的劳 动力或优惠的原材料供给。已经采用了这一战略的企业有 沃尔玛（Wal-Mart）、加拿大轮胎（Canadian Tire）等。52差别化战略如果一个企业在它所处行业中被客户认为是独特的，那么 它采用的是差别化战略（Differentiation strategy）。这种战 略强调的是高品位、优质的服务，创新的设计，技术能力 或积极向上的商标形象。这些选择必须要区别于其竞争对 手，并且能够体现出差别化成本的溢价优势。不少企业， 都至少有一个使他们区别于竞争对手的差异化特征。如英 特尔公司的技术、梅塔格公司（Maytag）的可靠性、玫琳 凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）的分销以及比恩公 司（L.L. Bean）的服务等均是如此。53集中战略集中战略（Focus strategy）瞄准的则是狭窄的细分市场中 的成本优势（即所谓的成本集中），或者差别化优势（即 所谓的差别化集中）。那也就是说，管理者将会选择行业 中的一个或一组细分市场（如产品的品种、最终购买者的 类型、分销渠道或客户所在的地理位置），制定适当的战 略为这些细分市场提供独到的服务。它的目标是占领市场 中的某一狭小部分。当然，集中战略能否成功取决于这一 细分市场的规模，以及该市场能否有效支撑实施集中战略 所付出的附加成本。例如斯托法公司（Stouffer）采用了 成本集中战略，向那些担心摄入热量太高的顾客提供高质 量的产品与便利的服务。 54第八步 贯彻执行战略 不管战略计划如何好，如不能正确地执行，战略也 是不会成功的。 高层管理的参与是成功战略得以实施的必要因素， 这可以激发中层与下层管理者执行上级下达的专项 计划。 第九步 评估结果 战略的效果如何？ 如果有必要，战略该进行怎样的调整？55再看SWOT方法SWOT分析法 强项（S）、弱 SWOT分析法（SWOT analysis）将组织的强项 分析法 强项 弱 机会（O）与威胁 威胁（T）综合起来，以识别组织 项（W）、机会 机会 威胁 可以开拓的战略细分市场。完成了SWOT分析之后，组织就 可以重新评估它的任务与目标。 按照SWOT分析法进行分析并且识别了组织机会之后，管理 层需要重新评估它的使命与目标。它们符合实际吗？它们 需要修改吗？如果整个组织的方向都要变化，那么需要弄 清楚应从什么地方开始着手。另一方面，如果不需要改变， 那么管理层则要开始准备制定战略了。56企业家与传统管理者的比较57计划的工具与技术环境扫描（ 环境扫描（Environmental Scanning) 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套 设想。 设想。 预测技术 定量预测与定性预测 标杆学习法（ 标杆学习法（Benchmarking) 甘特图 线性规划（ 线性规划（Linear Programming, LP) 在有限的资源条件下， 在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案 进行选择， 进行选择，以使目标达到最优化 排队论 58标杆学习面向全面质量管理（TQM）的标杆学习 标杆学习 行业领先者是如何获得优异绩效的？ 分析行业领先者的方法，然后模仿他们的做法来改 进自己的质量。59福特公司早在八十年代就运用这一方法成功地开发了它的 “金牛” （Taurus）产品。公司把最为重要的用户需求汇 编成400条，然后分门别类地找到能够满足其中某一条的汽 车车型。接着，公司试着追上或超过最好的竞争对手。例如， “金牛”车门的“标杆”是切诺基公司的“流明” （Chevrolet Lumina）车型，易转换尾灯的“标杆”是尼桑 公司的“马克西姆”（Nissan Maxima）车型，钢轮的“标 杆”则是本田公司的“一致”（Honda Accord）车型。自 1992年开始“金牛”就成了美国销售最好的汽车。而当“金 牛”在1996年重新设计的时候，福特公司又重新将所有的 “标杆”更换了一遍。这一次，“金牛”进行了重新定位以 与“丰田佳美”（Toyota Camry）在豪华车细分市场上展开 竞争。60标杆学习的步骤管理当局成立一个标杆学习计划团队 团队从内部收集作业数据和从外部收集其它组织的数据 通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成这 些差距 制定和实施行动计划，最终达到或超过其它组织的标准61什么是ISO9000体系？ 什么是ISO9000体系？ ISO9000体系ISO9000体系 ISO9000体系（ISO9000 series）是由国际标准组织（ISO） 体系 在瑞士的日内瓦建立的。ISO标准反映了一个过程，这个 过程是由“独立的验收员对企业的工厂、实验室、办公室 进行验证，证明它们是否符合相关品质的要求。”62通过六西格玛获得高品质“在产品生产过程中，要严把设计、测量、分析与控制入 口”。 在生产过程中控制品质。 设计“6 西格玛”的目的就是为了减少错误发生的概率， 使之低于百万分之四。与十年前相比，这无疑是一个显著 的进步， “3 西格玛”已经是一个非常标准的目标了。而 “3 西格玛”的错误的发生率在每百万有66000个以上。63标杆学习、 ISO9000体系和六西格玛均是 标杆学习、 ISO9000体系和六西格玛均是 企业在战略制定之后提高品质的方法时间管理：个人计划的工具时间是稀缺的资源 有效的时间管理的五个步骤 列出你的目标 按照重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派 优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程65悬赏作业P117两人一组制作商业计划书（最高5分/人） 1、组队并提交认识（何种商品或服务、为什么要做此计划、 如何撰写）至邮箱（1分）。 2、老师选四组（3分以上）撰写，每班选两组演示（5分）。66本讲应掌握的内容1． 定义什么是“计划” 2． 识别计划的作用 3． 区别“战略性计划”与“战术性计划” 4． 阐述什么时候“指导性计划”要优于“具体性计划” 5． 定义“目标管理”以及它的一般要素 6． 什么是标杆学习？ 7． 列出战略管理过程 8． 描述四种主战略 9. 解释SWOT分析方法67 管理学第3章：计划的基础―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。