第 16 卷第 2 期 天 　津 　理 　工 　学 　院 　学 　报 　 Vol. 16 No . 2 　 　 　　　 2000 年 6 月 　 JOURNAL OF TIANJIN INSTITUTE OF TECHNOLOGY 　　 J un. 2000文章编号 :1004 - 2261 ( 2000) 02 - 099 - 05 Ξ90 年代西方企业
的收缩战略及其实现手段毕小青1 , 彭晓峰2 , 张 　 　3(1. 天津企业管理培训中心 , 天津 300074 ; 2. 美国密执安大学 阿莫克斯 M I , 48864 ; 3. 天津大学图书馆 , 天津 300070)摘要 : 进入 80 年代以来 , 随着工业社会从发展期走向成熟期 , 企业的增长环境日益恶化 , 企业间竞争加剧 、企业利润率下降 . 在这种情况下 , 从美国企业开始 , 西方企业进行了一次 大规模的战略调整 , 放弃了广种薄收的产业多元化发展的思想 , 转而采用回归核心业务 , 通 过提高核心业务利润率实现增长的收缩战略 . 文章首先回顾了 90 年代西方企业界的主流战略思想 , 对收缩战略的具体实现方式进行 了系统分析 , 剖析了 90 年代各种热门管理思想在整个战略体系中的基本功能 . 关键词 : 收缩战略 ; 核心业务 ; 生产率 中图分类号 : F270 　　　 文献标识码 : AContracting strategy and realizing method of w estern enterprise in 90’ sB I Xiao2qi ng1 , PEN G Xiao2f eng2 , ZHA N G Fang3(1. Tianjin Enterprise Management Training Center , Tianjin 300074 , C 2. Michigan U niversity , Okemos M I , 48864 , U SA ; 3. Library Tianjin U niversity , Tianjin 300070 , China) Abstract : Since t he 1980s , t he indust rial society has been st riding forward towards mat urity. Consequently , t he growt h environment of enterprises is deteriorating. The competition between enterprises becomes keen. And t he profit rate is declining. U nder such circumstances , wit h t he beginning in U SA , t he western enterprises set to revise t he st rategy extensively , abandoning t he original diversified st rategy , t urning to t he “cont racting st rategy” . Instead of extensive cultiva2 tion. t hat is to attain t he goal by increasing t he profit rate of t he core business. This paper first reviews t he main st rategic t hinking existing in t he western enterprises during t he 1990s. Then it analyses t he concrete means to realize t he “cont racting st rategy”in systemat2 ic way. Also , it dissect s t he basic f unction of various popular management t hought s during t he 1990s. . Key words : con productivity　　1　 成熟经济中的战略选择随着工业社会从发展期走向成熟期 , 经济增 长速度呈现出逐渐下降的态势 . 除去通货膨胀因素 , 60 年代世界经济的年增长率为 5 % , 70 年 代增长率降低为 3. 6 % , 80 年代又进一步跌落为 2. 8 % , 90 年代的头 5 年 , 世界经济增长率只达 到 2 %[ 1 ] . 日益恶化的增长环境导致竞争加剧 、 利润率下降 . 典型的多元化经营的公司 , 在 80Ξ 收稿日期 : 2000 - 03 - 27 第一作者 : 毕小青 ( 1965 - ) , 男 , 副教授 , 工商管理硕士 ?
Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.天　 津　 理　 工　 学　 院　 学　 报 　　　　　　　　　　　　 16 卷 10　　　　　　　　　　　　 0 年代后期开始面临着事业领域多 , 但各种事业的 利润率都不高 、甚至亏损的广种薄收的局面 , 整 个企业象虚弱的巨人 . 到 l992 年 , 《幸福》杂志 排名前 500 家世界大公司中竟然有 125 家赔钱 , 即使是许多赚钱的企业 , 从 1991 年起开始 , 也 出现衰退的迹象 . 整体业绩只增长 3. 6 % ( 相当 于通货膨胀率) [ 2 ] . 在这种情况下 , 西方企业不 得不调整战略 , 放弃了广种薄收的产业多元化发 展的思想 , 采用精耕细作的方式实现增长 . 这就 是回归核心业务 , 提高核心业务的利润率实现增 长的收缩战略 . 战略思想的转型引发了一系列管 理思想的创新 . 收缩战略的中心思想是 : 在战略层 , 实施以 剥离非核心业务 、分化亏损资产为主要内容的企 业重组 , 重新回归集中化 , 减少企业的运营资 产 , 以提高企业的资产周转率 ; 在经营层 , 集中 精力强化核心业务 , 通过标杆管理 、企业再造 、 外包 、精简人员等措施降低成本 , 提高销售利润 率 . 这样 , 双管齐下 , 来提高企业的投资回报 , 增加企业价值 . 收缩战略和主要实现手段的关系 如图 1 所示 :图1　 收缩战略及其实现手段Fig. 1 　 Contracting strategy and realizing met hod2　 企业战略 : 出售非核心业务 , 返回集中化以出售非核心业务 , 返回集中化的思潮发端 于 80 年代初 , 1982 年 , 彼得斯和沃特曼在《寻 求卓越》中 , 就对混合的 、无关的多元化进行强 (Back to basks) . 烈批评 , 一再提倡 “回归根本” 在实践中 “回归本业” , 的先锋是美国通用电 器公司 ( GE) ,1981 年开始 , 韦尔奇确立了 GE 由 数量型增长转变为质量型增长的方针 , 他要求GE 旗下的所有企业都要成为同行中的第一或第GE 的调整 , 是 80 年代后期以来西方企业战略重组的典型代表 . 英国学者马凯兹将这种调 整称做 “Refocusing” . 马凯兹提出的这个概念 , 最准确地概括了美国企业 80 年代以来的战略方 向 . 在 80 年代美国最大的 250 家企业中 , 仍然 通过多元化扩张的仅有 8. 5 % , 而 “回归核心业 务”的企业则达到 20. 4 %[ 3 ] . 实现回归核心业务的主要方式 , 是剥离非核 心业务 , 企业的资产剥离在 1987 ～ 1988 年达到 第一个高潮 , 并引发了 80 年代后期美国的又一 个兼并高潮 . 在这次兼并高潮中 , 美国企业的资 产剥离活动占到并购交易的 40 %以上 [ 4 ] .1992 年以后 , 资产剥离活动再掀高潮 , l994二 , 要有远高于一般水准的投资回报率 , 要有明 显的竞争优势 , 所有达不到标准的企业将被整 顿 、关闭或出售 , 在 1981 到 1992 年间 , 韦尔奇 把原来经营的 60 多个行业部门逐渐归拢为 13 个 核心业务部门 , 取得很好的效果 .年发生的合并和收购数量比 l993 年增加了 30 % , 美国公司完成的剥离总值达 236 亿美元 . 1995 年?
Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.第 2 期 　　　　　　　　 毕小青等 : 90 年代西方企业的收缩战略及其实现手段 上半年已经实现的剥离的场价值就达到 167 亿美 元[5 ] . 1996 年美国电话电报公司 ( AT &T ) 把生 产电信设备的朗讯公司和生产计算机的 NCR 公司 分离开来 , 专门经营电话业务 ; 百事可乐公司将 “比萨屋”等快餐业分离出去 , 集中精力与可口可 乐一争高下 ; 1998 年 12 月 IBM 将其网络分公司 以 50 亿美元的价格卖给了 AT &T , 而 AT &T 将 其数据中心以 40 亿美元的价格卖给了 IBM ; 通用 汽车 ( GM) 所属的全球最大零部件企业德尔福公 司 , 彻底脱离通用而成为一个独立公司 , …… 等 等 , 都是这种调整的延续 . 对于 80 年代后期到 90 年代中期美国的并购 重组热潮 , 《商业周刊》杂志做出如下结论 : 目 前明显的是 , …… 持续的企业重组是因为美国工 业需要它 . …… 大量的公司彻底认识到 , 如果想 在全球范围进行竞争 , 它们必须精干 、强壮 , 并 集中精力于一个窄范围的业务领域 [ 6 ] . 剥离战 略已成为非常流行的战略 , 其原因在于众多企业 致力于集中加强自己的核心优势 , 降低多元经营 的程度 . 这意味着综合性巨型企业的时代已经成 为过去 [ 7 ] . 伴随着结构调整的 , 是被彼德? 得鲁克称做 [8 ] “痛苦而令人难忘的 ”大量的人员精简 . 在 80 年代末到 90 年代初 , 公司大规模缩减使美国丧 失了 250 万个就业机会 , 从 1990 年 - 1995 年 , 美国企业裁员达 296. 6 万人 [ 9 ] .101作方式 , 对本企业的作业方式进行持续地改进 . 来强化本身的竞争能力 , 提升企业的竞争地位 , 改善公司业绩 . 在持之以恒地推行了近 10 年后 , 在 1991 年柯恩斯将施乐公司交给他的继任者时 , [10 ] 施乐完成了 “伟大复兴” . 施乐的巨大成功 , 使这种方法不胫而走 , 成为一种流行的管理方式 . 美国生产力与质量中心 (APQC) 已经把它作为一 项规范的管理方式 , 正式定义为标杆管理 . 并将 “标杆管理”列为“美国国家品质奖”审核的一项 关键项目 . 世界上许多企业 , 包括 IBM 、 AT &T 、Motorola 、Du Pont 、3M 这样的知名企业 , 也用它来改善或巩固自己竞争地位 . 3. 2 　 收入政策 : 从增收到维持 经济的成熟化 、市场需求的下降 、竞争加 剧 , 使开发新客户的的困难日甚一日 , 代价越来 越高 . 于是 , 企业开始放弃单纯追求市场占有率 的增收策略 . 1993 年乔德曼担任福特汽车公司 的董事长兼首席执行官后 , 明确地表明了这种政 策转变 , 他指出 : 高昂的营销成本以及无利可图 的大批量推销绝不会改善公司的利润 . 福特将不 再为追逐高销售额和市场份额而牺牲利润 [ 11 ] . 新的收入政策将维持老顾客 、建立稳定的客 户关系 , 维持收入为主题 . 这就使 “关系”成为 一种新的竞争要素 . 在这种背景下 , “关系营销” 理论应运而生 . 进入 90 年代 , 许多企业进一步 意识到 , 要将老客户长期维系在自己周围 , 仅靠 在价格和服务上给顾客提供某些好处是不行的 , 竞争者可以采取相同的措施来争夺顾客 . 为此 , 企业开始和自己的客户结合起来 , 帮助顾客改善 竞争力 , 一起为顾客的顾客创造更多的附加价 值 [ 12 ] , 从而形成了企业和客户之间的一种特殊 形式的战略联盟 ― 企联关系 . 3. 3 　 生产率成为核心问题 在收入难以增加的情况下 , 生产率成为企业 发展的关键 . 德鲁克指出 , 对于个别企业来说这 都是一个巨大的机会 . 系统地把注意力集中在生 产率上的公司几乎肯定可以取得竞争优势 , 并且 很快会取得优势 [ 13 ] . 90 年代 , 出现了许多提高生产率的新理论和 新方法 , 这些方法是这个时期主要的管理创新. 1) 企业再造 内部提升效率的一个最热门的工具是企业再 造 . 1993 年 , 哈默和詹姆斯 . 钱皮提出了再造理 论 . 他们指出 : 信息技术的真正能力在于创造新3　 运营策略 : 提高生产率 , 强化核心业务从业务层次来说 , 强化核心业务的基本目标 是提高销售利润率 , 追求利润率上的数一数二成 为企业的奋斗目标 . 3. 1 　“数一数二”业务目标的基本实现方法 为了实现数一数二的业务目标 , 许多企业都 以同行业中最优秀企业作为赶超目标 , 实施 “标 杆管理” , 追求成为 “世界级的供应商” , 争取在 价格 、功能和对顾客的响应速度上达到和超过世 界级的水平 . 施乐是这方面的先锋 . “标杆管理”就是它在 实现“公司复兴”过程中 , 摸索出来的一套行之 有效的管理方法 . 这种方法要求 : 在所有的竞争 标准 (包括质量、产品可靠性、成本) 上 , 都坚 持以同行业中世界最优秀的企业的相应指标作为 “基准” , 比较企业本身与这些 “基准”之间的绩 效差距 , 并通过学习那些 “标杆”企业的实际运?
Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.天　 津　 理　 工　 学　 院　 学　 报 　　　　　　　　　　　　 16 卷 10　　　　　　　　　　　　 2 的工作方式 . 利用信息技术 , 对传统的业务流程 加以改变 , 取消一些无用的业务过程 , 可以大大 提高了效率 . “再造”理论抛弃了通过 “环节改 善”提高生产率的传统思路 , 独辟蹊径 , 从被忽 略的“流程”入手 , 寻找改善生产率的方法 , 它 为解决 “生产率”这一战略焦点问题 , 提出了一 条崭新思路 . 找到了提高生产力的一个崭新来源 . 因此 , 再造理论的出现 , 一经提出 , 立即成为西 方企业界最热门的话题 , 被当作拯救企业的一剂 良药 , 在企业界广泛实施 . 由美国 “六大”会计 事物所组织的一项调查结果表明 : 在 1994 年 , 大 约 70 % - 80 %美国最大公司已经开始再造 . 一份 对 1 200 个企业的调查结果表明 , 到 1997 年 , 仅 仅在美国 , 每年就有超过 52 亿美元的金钱用在 “流程再造”上 [14 ] . 2) 外包 “ 外包”也作为改善生产率的一项重要措施 , 被越来越多的企业采用 , 正成为世界商业发展的趋 势. 美国管理学家詹姆斯. 奎因指出 , “在过去 , 资源外取被认为是企业的一种劣势 , 但是现在 , 资 源外取却可能是智慧型企业运作的关键[15 ]” . 1989 年 , 彼德 ? 得鲁克就注意到了这种趋 势 , 他写到 : 企业 、医院 、学校 、政府 、工会各 种大小组织都正在越来越多地把它们原有的文书 事务 、机器维护和后勤等工作分离出去 . …… 在 所有的发达国家 , 这一趋势正在急剧发展 [ 16 ] . 去年 , 国际数据公司 ( IDC) 发表《1998 - 2003 年美国和全球外包市场及趋势》报告称 , 1998 年全世界的企业在服务外包方面化费了 990 亿美 元 ,预计到2003年全球服务外包费用将超过1 510 亿美元 . 美国在服务外包方面一马当先 , 1998 年 , 美国公司在这方面支出达 515 亿美元 ,今还没有其他的选择 [ 18 ] . 3) 供应链管理 随着再造工程和外包的深入 , 向组织内部寻 找改善生产率的来源越来越困难了 , 企业内部已 经没有太多的赘肉可减了 [ 19 ] . 而企业一半以上 的销售收入用在对外采购上 . 这就是说 , 传统上 被视为生产力改善焦点所在的内部成本比例不到 一半 . 一个巨大的 、尚未挖掘开采的生产力宝库 就在组织之外 . 这样 , 降低成本的焦点就由企业 内部转向企业外部 、转向传统的交易方式下 , 供 应商的销售和客户的采购环节上存在着的重复与 浪费 , 超越 “再造”的 “供应链”优化的新思路 也应运而生 . 4) 战略联盟 除了以上措施外 , 许多企业希望通过与其他 企业结成资源共享的战略联盟来提高效率 . 这导 致 80 年代后期以来 , 战略联盟的广泛兴起 . 根 据经合组织的统计 : 在 1984 - 1988 年间 , 跨国 公司之间的各种战略联盟达到了 1 936 个 , 其中 80 %的联盟是在 80 年代以后形成的 . 进入 90 年 代以来 , 参与到各种战略联盟中的企业数量更是 呈现出激增的态势 , 在电子 、制药 、计算机和航 天等产业 , 其数量每年增长 4 倍 [ 20 ] . 根据布兹 - 艾伦 - 汉密尔顿公司的咨询顾问约翰? 哈比森 的最新估计 , 过去 3 年中全世界大约出现了 3. 2 万个公司之间的联盟 . 5) 降低成本的最新举措 : 强强联合 进入 90 年代后期以后 , 企业采取了提高生 产率的最后手段 ― 在核心业务上强强联合 , 即同 行业中核心业务近似的企业间的合并 . 这种合并的战略意图是 : 在不增加市场供给 的前提下 , 增加规模经济性 , 降低成本 . 这种思路 , 引发了 90 年代中期以来全球范 围内以同行同业的大企业之间的横向并购为主流 的并购高潮 . 1996 年世界企业兼并案为 22 729 起 、金额达 1. 14 万亿美元 ; 1997 年发生 21 000 起 、金额达 1. 4 万亿美元 . 1998 年 , 全球并购 额达到了 2. 5 万亿美元 . 仅在过去三年中的兼并 金额 , 就超过了整个 80 年代 . 几乎在所有行业中 , 都能看到这种以降低成 本为主要目的强强联合 . 航空业的波音收购麦道 组成了世界最大的飞机制造公司 ; 石油行业的埃 克森公司收购美孚公司成为全球最大的石油公 司 ; 英国石油公司并购美国阿莫科石油公司 . 在占全球服 务 外 包 总 开 支 的 大 约 52 %. 到 2003 年 , 美国将支出 810 亿美元的外包费用 , 从现在 到 2003 年 , 亚太地区的外包支出将以 15. 1 %的 年复合增长率增长 , 世界其余地区的资源外包费 用将增长 26. 9 %[ 17 ] . “外包”之所以如此风行 , 是因为 “外包” 也许的确将成为办公室工作 、维修保养和后勤工 作提高生产率的唯一方法 . 在发达国家中 , 这类 工作现在雇用的人数同制造部门一样多 , 因此提 高这类工作的效率将越来越成为挑战的中心 . …… 这个在发达社会迅速成为中心的生产率问 题 , 除了这种办法提供了一个解决机会以外 , 迄?
Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.第 2 期 　　　　　　　　 毕小青等 : 90 年代西方企业的收缩战略及其实现手段 电信业 , 1998 年全球十大企业并购案中 , 电信 公司之间的合并就达四起 , 1999 年 , 英国无线 电业的龙头老大 Vodafone 收购美国的 Airtouch 成为世界最大的移动电话公司 ; 世界电信市场中 排名第三和第四位的德国电信和意大利电信正式 宣布合并 , 成为欧洲第一 、世界第二大的电信 “巨无霸” . 在汽车业 , 戴姆勒 - 奔驰兼并克莱斯 勒 ; 福特汽车公司收购沃尔沃公司的轿车业务 ; 雷诺收购日本尼桑公司部分股权 . 在烟草业 , 全 球第二大香烟销售商英美烟草公司兼并名列第四 荷兰 RO THMANS. 在医药化学工业 , 英国的葛 兰素与威康的合并 ; 德国的赫希斯特与美国的 MMD 联姻 ; 瑞士的汽巴一嘉基与山德士 “联 合” ; 英国的捷利康和瑞典的阿斯特拉公司合并 . 金融业 , 瑞士联合银行与瑞士银行公司合并组成 新的瑞士联合银行 , 成为全球最大的银行 ; 旅行 者集团 ― 花旗集团合并组成的新的 “花旗集团” ; 国民银行收购美州银行 …….103“结构调整”正在遭到批评 , 一系列崭新的理论 ― “核心能力论” 、 “知识管理” 、 “学习型组织” 等取代了它们的位置 , 成为企业界新的实践指 南. 参　 考　 文　 献:〔 1〕莱斯特? 瑟罗 ( 美 ) . 资本主义的未来 [ M ] . 北京 : 中国 社会科学出版社 ,1998. 3. 〔 2〕罗伯? 莫兰 , 约翰? 里森泊格 ( 美 ) . 挑战全球 [ M ] . 北 京 : 经济管理出版社 ,1999. 8. 〔 3 〕Markides. C. Diversification , Refocusing , and EconomicPerformance[ M ] . MAUS :M IT Press ,1995.〔 4〕威斯通 J . F , ( 美 ) . 兼并 、 重组与公司控制 [ M ] . 北京 : 经济科学出版社 ,. 〔 5〕弗雷德? R? 戴维 ( 美 ) . 战略管理 [ M ] . 北京 : 经济科学 出版社 . 1998. 73. 〔 6〕Richard? Halstead. Why not hing seems to make a dent indealmaking[J ] . Business Week , :75.〔 7〕弗雷德? R? 戴维 ( 美 ) . 战略管理 [ M ] . 北京 : 经济科学 出版社 1998. 73. 〔 8〕彼德? 得鲁克 ( 美 ) . 后资本主义社会 [ M ] . 上海 : 上海 译文出版社 1998. 68. 〔 9〕莱斯特? 瑟罗 ( 美 ) . 资本主义的未来 [ M ] . 北京 : 中国 社会科学出版社 ,. 〔 10〕罗伯特? 安东尼 ( 美) . 管理控制系统 [ M ] . 北京 : 机械 工业出版社 ,1999. 10. 〔 11〕阿莱克斯? 泰勒 . 福特在竞争中赢得优势 [J ] . FOR2TUN E ,.4　 收缩战略已近尾声应该说 , 这些动作是非常有效的 , 在 90 年 代美国企业的业绩得到持续的 、大幅度的改善 . 从 1990 年以来 , 虽然美国经济的年均增长率为 3 % , 但上市公司的盈利增长率却达到 10 %. 但是 , 从 1997 年开始 , 美国企业的利润增 长呈现出下降的趋势 . 《财富》评出全球 500 大 公司的 175 家美国公司 , 1997 年的利润增长从 1996 年 的 36. 8 %下降到 1997 年的 13. 8 % ; 美 国 500 家大公司在 1997 年的利润增长了 7. 8 % , 但是 1998 年的利润减少了 1. 8 %. 出现 7 年来 利润的首次下降 . 《幸福》杂志认为 : 这些结果表明 , 贯穿 90 年代 、推动利润增长的轻而易举的成本降低和人 员削减已经到了尽头 , 美国已经完成了结构调整 和人员削减这个漫长的过程 . 这标志着收缩战略 已经接近尾声 . 目前 , 伴随着“新经济”的兴起 , 企业战略思 想正在发生着又一次转型 , 这就是从收缩战略向以 “核心优势”为依托寻求新的增长领域的新的扩张 战略的转型. 以知识 ―“企业的核心能力”为基 础 , 探索新的增长领域的新扩张战略 ― 正在成为知 识经济代的企业发展的主流战略. 随着新的战略思想的确立 , 曾经红极一时的 “再造理论”已经黯然走下神坛 , 风行一时的〔 12〕尼尔? 瑞克曼 ,劳伦斯 傅德曼 , 李察 鲁夫 ( 美 ) , 合作 竞争大未来 [ M ] . 北京 : 经济管理出版社 . . 〔 13〕彼德? 得鲁克 ( 美) . 90 年代的管理 [ M ] . 上海 : 上海译 文出版社 ,. 〔 14〕詹姆斯? 迈天 ( 美) . 大转折 ― 企业构建工程的七项原 则 [ M ] . 北京 : 清华大学出版社 ,1999. 1. 〔 15〕 James A F ,Stoner Q , Edward Freeman ,et al. Manage2ment [ M ] . sixt hedition , Hemel Hemtsted Prentice Hill International , Inc. ,.〔 16〕彼德? 得鲁克 ( 美) . 90 年代的管理 [ M ] . 上海 : 上海译 文出版社 ,～237. 〔 17〕 孙杰 . 四年内全球资源外包将突破 1510 亿美元 [ N ] . 北京 : 计算机世界日报 ,1999 - 07 - 09 ( 4) . 〔 18〕彼德? 得鲁克 ( 美) . 90 年代的管理 [ M ] . 上海 : 上海译 文出版社 ,. 〔 19〕托马斯? M? 科肋普罗斯 . 法人直觉 [ M ] . 沈阳 : 辽宁 教育出版社 ,. 〔 20〕麦肯西咨询公司 . 协作型竞争 [ M ] . 北京 : 中国大百 科全书出版社 ,1998. 68.?
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坎贝尔是头牛！
&索尔坎贝尔，外号 陨石！&
&索尔坎贝尔，外号 陨石！&
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imallin11 发表于
坎贝尔是头牛！
索尔坎贝尔，外号 陨石！
&胡尔克撞翻坎贝尔不成问题。&
男人、难人！
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imallin11 发表于
坎贝尔是头牛！
索尔坎贝尔，外号 陨石！
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没有其他选项了吗？我觉得是当年萨斯菲尔德的“水牛”阿萨德。
&不好意思，这个人我真不知道！长见识了。&
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身高178cm，体重90kg。
&百度了一下，这个人还真是强壮，谢谢兄弟赐教！&
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再多各自NB的时光，也比不上一起SB的岁月。
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Andres Iniesta 8
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毫无疑问又是梅球王啊！！冲起来几个人拽不住、撞不倒！！强壮与否不能看体型，想当年重量级拳坛谁的力量最大？？毫无疑问就是Mike Tyson！！但他只有1米78，那些1米9甚至2米的大块头体型都要比Mike Tyson大1-2号，结果呢，还不是被他几记老拳打死！！再比如当今NBA力量最大的钢铁战士——King James，肌肉坚硬如同铁打岩石，冲起来可以随便把中锋撞飞，但他的体型也不是最大的！！这些例子都证明了一个真理——切勿以貌取人！！
&看篮球不多，但是我记得当年肌肉最坚硬的球员是卡尔马龙，另外詹姆斯可以撞飞奥尼尔吗？300多斤&
Andres Iniesta 8
在线时间14010 小时性别男最后登录注册时间阅读权限120UID294347
【海布里－到－酋长】
签到天数: 864 天[LV.10]以坛为家III帖子UID294347积分281522精华32江城币7384 ￥狂热币416 元狂热度163607 ℃助攻2401 球迷联盟枪手联盟
我选了一个维埃里和德罗巴，本来是想再选一个我厂的坎贝尔的，可惜只能选两个，所以只好这样了
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前场美如画，后场德赫亚！！
签到天数: 579 天[LV.9]以坛为家II帖子UID61293积分159349精华7江城币140629 ￥狂热币382 元狂热度73905 ℃助攻307 球迷联盟山东鲁能联盟
&我想明白了，强壮和冲击力不是一回事儿！&
In Man Utd,We Believe
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前场美如画，后场德赫亚！！
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目测兄弟你下一个帖子是：足坛你认为最好的门将是。。。
& && && && && && && && && && && &&&足坛你认为最好的中卫是。。。
& && && & 等等
& && && && && && && && && && && && &&&
&好建议，谢谢提醒！&
In Man Utd,We Believe
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主力球员, 积分 13638, 距离下一级还需 16362 积分
升级&&18.19%当前用户组为 主力球员当前积分为 13638, 升到下一级还需要 16362 点。签到天数: 150 天[LV.7]常住居民III帖子UID440006积分13638精华0江城币14827 ￥狂热币33 元狂热度7066 ℃助攻0 球迷联盟红黑联盟
追风天涯 发表于
没有其他选项了吗？我觉得是当年萨斯菲尔德的“水牛”阿萨德。
不好意思，这个人我真不知道！长见识了。
男人、难人！
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主力球员, 积分 13638, 距离下一级还需 16362 积分
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不会飞的天使 发表于
毫无疑问又是梅球王啊！！冲起来几个人拽不住、撞不倒！！强壮与否不能看体型，想当年重量级拳坛谁的力量最 ...
看篮球不多，但是我记得当年肌肉最坚硬的球员是卡尔马龙，另外詹姆斯可以撞飞奥尼尔吗？300多斤
&恩是的Karl Malone肌肉确实超级好的，壮的不得了！！可惜早已退役多年~~~&
男人、难人！
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主力球员, 积分 13638, 距离下一级还需 16362 积分
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leot 发表于
我想明白了，强壮和冲击力不是一回事儿！
男人、难人！
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主力球员, 积分 13638, 距离下一级还需 16362 积分
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leot 发表于
目测兄弟你下一个帖子是：足坛你认为最好的门将是。。。
& && && && && && && && && && && &&&足坛你认为 ...
好建议，谢谢提醒！
男人、难人！
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绝对核心, 积分 33841, 距离下一级还需 36159 积分
升级&&9.6%当前用户组为 绝对核心当前积分为 33841, 升到下一级还需要 36159 点。签到天数: 675 天[LV.9]以坛为家II帖子UID333015积分33841精华0江城币1368 ￥狂热币172 元狂热度18013 ℃助攻300 球迷联盟红魔联盟
兄弟啊，忘了一个人-----胡尔克，那么体壮如牛的人怎么能忘了呢。
&兄弟，我百度了胡尔克的资料和视频，感觉他是个噱头！绿巨人，其实他没有那么强壮，感觉巅峰阿德里亚诺才是BUG，可以完爆他！阿德189CM体重98公斤，扬科勒202CM体重才99公斤，而那个胡尔克180CM，体重才75公斤！自重&
向各位收藏大师诚求：2004欧洲杯预选赛附加赛荷兰6:0苏格兰，02-03欧冠第二阶段小组赛阿森纳0:0巴伦西亚，04-05欧冠淘汰赛第一轮国米3:1波尔图，00-01欧冠小组赛尤文-拉科两回合，01-02欧冠小组赛尤文-拉科两回合，01-02欧洲联盟杯四分之一决赛国米-巴伦西亚两回合
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绝对核心, 积分 33841, 距离下一级还需 36159 积分
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本帖最后由 tracyhan2 于
23:16 编辑
半个球迷 发表于
索尔坎贝尔，外号 陨石！
向各位收藏大师诚求：2004欧洲杯预选赛附加赛荷兰6:0苏格兰，02-03欧冠第二阶段小组赛阿森纳0:0巴伦西亚，04-05欧冠淘汰赛第一轮国米3:1波尔图，00-01欧冠小组赛尤文-拉科两回合，01-02欧冠小组赛尤文-拉科两回合，01-02欧洲联盟杯四分之一决赛国米-巴伦西亚两回合
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绝对核心, 积分 33841, 距离下一级还需 36159 积分
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本帖最后由 tracyhan2 于
23:16 编辑
半个球迷 发表于
索尔坎贝尔，外号 陨石！
胡尔克撞翻坎贝尔不成问题。1米80,85公斤
&这个还真不知道，谢谢指点！&
向各位收藏大师诚求：2004欧洲杯预选赛附加赛荷兰6:0苏格兰，02-03欧冠第二阶段小组赛阿森纳0:0巴伦西亚，04-05欧冠淘汰赛第一轮国米3:1波尔图，00-01欧冠小组赛尤文-拉科两回合，01-02欧冠小组赛尤文-拉科两回合，01-02欧洲联盟杯四分之一决赛国米-巴伦西亚两回合
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Andres Iniesta 8
超级替补, 积分 8529, 距离下一级还需 1471 积分
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半个球迷 发表于
看篮球不多，但是我记得当年肌肉最坚硬的球员是卡尔马龙，另外詹姆斯可以撞飞奥尼尔吗？300多斤
恩是的Karl Malone肌肉确实超级好的，壮的不得了！！可惜早已退役多年~~~
Andres Iniesta 8
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主力球员, 积分 13638, 距离下一级还需 16362 积分
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tracyhan2 发表于
胡尔克撞翻坎贝尔不成问题。1米80,85公斤
这个还真不知道，谢谢指点！
男人、难人！
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