中国早期管理思想案例_百度文库
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中国早期管理思想案例|
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&管理学原理讲义（1-12章）
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&2006-, All rights reserved.管理理论：传统与现代的比较
　科学管理理论一方面极大地提高了人和机器的配合与协调程度，但另一方面又存在着“拿人不当人”的重大缺陷。
　50年代后期管理革命的最大贡献在于把系统化、最优化的思想运用到了管理中。
　管理与技术要素的资本化出现以后，企业支配权的构成、影响企业行为的企业利益构成都发生了明显变化。
　如果说，新形势下我们的改革中有什么创新，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新之一。
　　一、人服从机器：管理学发展过程中的异化
　　经济学与管理学并不是一回事。人们经常把它们放在一块儿，叫做经济管理。其实经济学和管理学是完全不同的两块。尽管管理学的研究对象是经济活动，但是它并不等同于经济学。
　　管理学的发展也是和工业化进程、和人们认识的不断深化、和技术的不断发展密切联系在一块的。人类在和机器抗争的过程中，在经济学之外还找到了另外一个武器，这就是管理学。
　　管理学的发展过程也经历过若干阶段。早期的企业管理是以工厂主个人的、分散的、个别的经验为主的。企业主以个人对市场的认识来组织生产、采购原料；以个人对技术的了解程度来决定采用什么样的设备或工艺；根据个人对工人的认识来安排的劳动力。
　　系统的管理理论产生得相当晚。在工业革命一百多年以后，直到20世纪初，这种分散的、依赖于个别经验管理方式已经不能适合生产发展的要求，市场竞争的要求，以及机器本身不断精密化、大型化的要求时，真正可以称之为理论的管理学才诞生出来。
　　第一次管理理论的突破发生20世纪初的美国。此前工业化过程中的重大发明，例如纺织机、电力、铁路等都没有美国人什么功劳。美国人对工业化的第一个贡献就表现为管理方面的革命，人们后来把美国人在这个阶段发明的管理理论称之为科学管理理论。
　　美国人此时发明的管理理论之所以被称之为“科学管理理论”，并不是说它最科学，最接近真理。而是因为它第一次在管理中强调客观依据，而不是人的主观感觉、主观认识、主观经验。
　　科学管理理论怎样是怎样强调客观依据的呢？比如说，流水线生产是美国人发明的。流水线要把各个生产工序组合起来，形成为一个协调的生产过程，就需要决定一个劳动力一天能生产多少零件，一个工序一天应该有多大的产出。这就是定额。而定额又是怎样确定出来的呢？不是依据老板的经验，工头的估计。这些都不可靠。甚至也不依靠过去的生产记录。因为生产记录也只是一种经验数据。有个叫做泰勒的美国人提出，定额应当通过试验确定。那时电影已经发明。泰勒把工人的劳动动作拍成电影，然后分析、分解这些动作，优化动作程序，去掉多余的动作。通过不断总结以后形成一套程序化的操作，然后按照这个操作所需时间确定定额。这就是定额制的管理，也叫泰勒制。
　　泰勒制的贡献就在于强调定额要通过客观的试验来确定，并且强调以定额为基本管理参数。人们根据这样一个基本的管理参数或参数系统来组合生产，并把这种管理从一个工序发展到了工序的集合，即流水线。定额制大大提高了机器的效率和劳动生产率。在那个时候，工厂的生产扩张速度决定着国民经济的扩张速度，工厂的效率就决定着国民经济的运行效率。可以说，管理好国民经济的关键就是管理好工厂，管理好生产。这个管理革命使美国的工业化迅速超过了比它早一百多年的欧洲大陆，很快成长为了一个强大的工业化国家。
　　应该说，泰勒制、定额、流水线的发明是对工业化的一大贡献。与这一套相应的，就形成了一种严密的工厂制度。泰勒制科学管理的发明，一方面极大地提高了人和机器的配合与协调程度，提高了生产效率；但它也进一步的把人与机器的关系、人类社会与工业化的关系推向了异化的领域。
　　什么叫“异化”呢？就是人想支配的东西反过来支配了人。人发明了机器，本来是想扩大自己的支配力，但结果是人反而被机器所支配。在工厂制度、流水线下，人成了机器的奴隶。泰勒制一方面促进了生产力的发展，但另一方面又存在着一个重大的缺陷。什么缺陷呢？就是非人化。用中国老百姓的话说，就是拿人不当人。
　　为什么说拿人不当人呢？机器本来是人手的延伸。但当泰勒制和严密的工厂制度实施之后，人变成了机器的延伸。人的节奏必须全面的服从机器的运转节奏。机器从最初一分钟到最后一分钟都不会疲劳，但人会疲劳。人有男女老少、有喜怒哀乐、有身体状况适应还是不适应。但机器不管。流水线上完全否定了人的生理、精神上的差别，否认人的创造性、主观能动性。一旦上班来，人必须按照机器的节奏工作，其他一概不考虑。不管如何没有人性，大家都得昼夜三班倒。人变成了机器的延伸和机器的附属物。大家可能看过卓别林主演的“摩登时代”。它反映的就是当时管理理论发展之后，一方面造成了美国的大机器工业和规模生产发展的情形，另一方面又反映了机器对人的统治和支配。在这种制度下，人已经不是自己了，已经变成了物的奴隶。这就叫异化。
　　在工业化阶段，人类实际面临着这样的悖论。想不想提高生产率，想不想要更多的福利？想要。想要就得付出代价。非人化就是代价。很多人以为市场经济下的资源配置机制就是自由竞争。其实不是。即或是完全的市场经济下也有两种截然不同的资源配置机制。在工厂围墙外是自由竞争，在工厂围墙内只有指挥与服从。推进工业化就得建工厂。建工厂就得有工厂制度。进了工厂的大门就没有了讨价还价的余地。工人得听工段长的，工段长听车间主任的，车间主任听调度、厂长的。制度严格，没有商量的余地，讨价还价的余地。这道理即深奥又浅显，即简单又复杂。工厂的大门就是界限。大门以外是市场机制发挥作用。资源的配置通过竞争实现。东西贵了就不买，便宜了才买。甲地贵就到乙地去买。每个人都可以自主决策。但工厂大门里则不适用市场经济的一切原则，只适用工厂制度下的原则。工厂之内的资源是如何配置的呢？是通过权威、纪律、指挥与服从的关系来实现的。若不服从，就得离开工作岗位，站到一边去。操作工必须遵守生产规则，不遵守，就可能出事故，甚至大事故。比如在化工厂，不像我们在学院里，楼道里不可以抽烟，楼道外面可以抽；化工厂里到处都不能抽烟，空气里弥漫的都是可燃气体，一按打火机就可能闯下弥天大祸。制度成了工厂里的统治者，机器成了工厂制度的核心。
　　我很想有机会跟美国总统和美国人民讲点管理理论的发展史。他们现在比较喜欢讲人权。其实对人权的否定正是工业革命带来的一个不可回避的难题。在工业化过程中，如果不讲“唐人街”上奴隶制的缝衣厂或旧中国的“包身工”等特殊情况，能够和自由资本主义制度相容的非人化莫过于流水线。而流水线的理论和实践是谁发明和实施的呢？正是美国人。人性的最终回归一直要到生产力发展到人类能够控制的程度，才能够彻底解决。
　　二、系统理论：走向最优化的管理
　　当然，管理理论并没有停留在这个非人化的阶段。从20世纪50年代起，世界又出现了管理理论的第二次革命。战后，日本是如何实现了经济赶超的呢？有两个原因：一是我们刚才提到的产业经济学、产业政策的理论创造。二是日本发动了第二次管理革命。
　　第二次管理革命当然不能全归功于日本。但是，是日本最全面、最系统的提出了一系列的管理思想和管理改革。日本的管理革命体现在哪里？体现在两个方面。一是强调人的主观能动性和人的主动参与，二是强调系统化和优化。
　　日本人认为，人是有主观能动性，有创造性、有喜怒哀乐的。尊重人、尊重人性，让人有主动参与的积极性，从而调动人的主观能动性、创造性，才能最大限度地提高生产的效率。于是就产生了日本的“管理参与制”、“终身雇佣制”以及相类似的制度。
　　与此同时，管理理论还发展起了一门重要的学问，叫做组织行为学，management behavior，其实就是管理心理学。专门研究人在劳动过程中的心理，研究到了很细致的程度。比如说，日本企业里是等级很森严的。部长可以打课长的嘴巴子，课长可以踢职员的腿肚子。这当然会造成人员的不愉快。怎么办呢？一方面不能否定这种等级制度。因为等级有助于提高效率，避免无休止的争论。但另一方面下级不愉快影响效率怎么办？日本人想出了一个办法。比如部长对待下级很严厉，就做一个和部长一模一样的橡皮人，和这个部长穿一样的西装，打一样的领带。谁对部长不满，可以在上班前踹那个橡皮人一顿泄泄气。心里平衡了，再回到岗位上继续工作。日本企业还有一个传统，叫做“社内旅行”。日本的公司叫会社。大家一起去游玩，然后喝点酒。下级借酒可以痛骂上司一顿。以此来协调上下级之间的关系。
　　当然管理心理学并非就是这些小动作、小游戏。它是一门很复杂、很精密的学问。管理心理学确实解决了前期管理理论中的重大缺陷。它的最大贡献就是强调把每个人都当人看待。看大门的可以向总经理提建议。上司在员工过生日时要送礼物什么的。在一定意义上说，也就是我们最近常说的“以人为本”。
　　日本管理革命的最大贡献在于把系统化、最优化的思想运用到了管理中。什么是系统化的思想呢？整体不等于各个部分的简单相加就是系统思想。日本管理理论提出，企业内部的每一个环节都是相互关联的，每一个局部的效率都会影响着整体的效率。由此就诞生了大家都很熟悉的“全面质量管理”、“全面成本管理”、“价值工程”、“看板管理”等很多管理技术、管理理论。
　　 “全面质量管理”是日本人最先提出来。“全面”就是系统的思想。日本人提出，好的产品质量不是靠检验环节检出来的。质量问题也不是每一个环节都派监工就能解决好的。实际上从原料的采购，到仓储、运输、生产到最后包装，每一道环节都和产品的质量形成有关系。只有把产品形成的整个过程管起来，才能够造出真正具有完美质量的产品来。好的产品不是靠检验检出来的，而是靠高质量的生产过程生产出来的。于是就有了全过程、全员、全要素管理的“全面质量管理”。把过程的所有环节都管起来，这就是所谓系统化的管理思想。 “全面质量管理”、“全面成本管理”都是追求这么一种系统化管理目标的理论。整体不等于局部的简单相加，每一个局部活动的质量都会影响整体的质量，每一个局部环节的效率都会影响整体的效率。这种认识就叫系统理论、系统思想。
　　中国古代早就有“田忌赛马”的故事，讲的就是系统论思想。这里顺便给大家讲个用系统理论认识、判断形势的例子。美国攻打伊拉克时，许多专家给国务院写信，认为应该增加我们的石油储备。而我们向中央提出，中国的确应当增加自己的石油储备，但不是现在，我们应当待机而动。为什么呢？因为整个世界是个系统。到今天为止，美国攻打伊拉克总共才22天，但这件事已经渲染了一年多了。在这一年多中，许多石油出口国、进口国都在大量存油。大家都存油，我们就需要客观评价这种风险，也许我们用不着存太多的油。至少短期内在油价高位时不需要出手太快。实践证明，战争一打响，国际油价立马就大幅下跌了。这个判断就是立足于系统论的认识。不是单独考虑一个局部，而是根据全局，根据各个局部之间的相关性来决策。世人都知道“诸葛一生唯谨慎”，所以他可以在兵临城下时施“空城计”。虚虚实实才是安全。
　　日本的管理创新不仅追求系统化，而且还追求最优化。优化的思想也给管理理论带来了极大的飞跃。很多人以为产品的质量总是越高越好。其实不是。日本的管理学家认为，有时候降低产品质量也是对的。为什么要降低质量呢？因为质量也会过剩，而没有一种质量是不需要成本的。提高质量的过程也就是增加成本的过程。多加一个检验员就得多发一份工资，好的材料就比差的材料贵，经久耐用的产品一定是要有代价的。如果产品质量存在着过剩，那么消费者就要为这个并不需要的质量多支付代价，社会就要多浪费资源，企业的竞争力也会因为过剩质量导致的高价格而受到影响。于是日本人就发明了一种新的管理方式，叫做“价值工程”，就是专门评价一个产品，把多余的功能去掉。人们穿皮鞋需要鞋底过于结实吗？不需要。因为鞋面坏了人们就会把它扔掉，鞋底就不需要做得那么结实。可以少用些橡胶或者用质量差一些的橡胶。一个汽车由发动机总成、变速箱总成、仪表总成、传动轴总成以及内饰、座椅等许多部件组成。我们可以以发动机的寿命为限，把外壳的寿命降低点。没必要让外壳20年不坏。只要发动机坏的时候，外壳也坏得差不多就行了。板材、油漆、加工工艺都按照这个标准选择就行。其他部件也都按照发动机的寿命标准设计，不高于它，也不低于它，就可以了。前些年在美国的中国留学生比较穷，买不起新车，只能买几百美元的二手车。那时的中国留学生都知道，日本车不能买，不是因为日本车质量不好，而是因为日本车在超出设计寿命周期以后所有的部件就都已经坏得差不多了，几乎完全没有修的价值。
　　相反地，一个机器的180个部件中，有179个的寿命是三年，唯独一个部件的寿命是2年；那我们只要提高这一个部件的寿命就可以大大提高产品的耐用程度。价值工程就研究这些。研究怎样在保证必要质量的基础上让成本下降。
　　由于去掉了多余的质量、多余的功能，产品成本自然会大幅度下降，由此带动了日本产品的价格不断下降而市场份额大幅度上升。80年代末我从日本回国。那时国内家电还很少，都需要从国外带来，并且免税。大家都认为买一个家电就要能用一辈子。那时流行买录像机。买一个只能放像的放像机只需要170美金，但如果买一个全制式的、有很多功能的录像机大约需要460多美金。当时认为，功能当然是越多越好，就买了最贵的。但是我回来迄今十余年，就连放录像功能也没用到10次以上，剩下的功能根本就没用过。显然多花了冤枉钱。傻瓜相机是怎么发明的？就是因为日本人注意到，很多人出门照相只为留念，并不要求有太高的精确度，而且相机的光圈呀、焦距呀什么的记不住。于是日本厂家就生产出了傻瓜相机。它的广告词就是“您只需按下快门，其他一切交给我们”。在很多场合，人们发现许多功能都可以去掉，这就是优化，管理中寻求成本最低、产出最大、利润最高、风险最小，这些都是在追求最优化。
　　与价值工程相类似的优化管理理论还有很多。例如“看板管理”。现在海尔有一种“零库存”的“海尔管理模式”。其实这个模式不是海尔发明的。早在70年代初期日本就发明了看板管理，要求下道工序给上道工序发加工传票，原理一模一样。而且这种方法早在80年代初就已经全面介绍到中国来了。当时的国家经委培训厂长经理的11种现代管理办法，其中就包括看板管理。
　　与此同时，人们还总结出很多类似的管理理念。比如销量是否越大越好？不一定。因为要把所有产品都卖出去就得不断降价，可能最后得到的总利润还不如产量低一些得到的利润多。最优化、系统化的管理思想成为日本对工业化的一个巨大的贡献，也使管理理论发展到了一个崭新的台阶，使人在和机器的相处中找到了一个新的平衡点。
　　三、现代管理思想：管理要素的资本化
　　 20世纪70年代以后，管理理念、管理思想、管理方式仍在不断发展、不断创新。
　　 在传统的经济学理论中有个“三要素论”，认为参与第一次分配的要素就是劳动、资本和土地，因而经济活动增值部分最终只能分配为工资、利润和地租。那时人们只承认货币资本是企业资本的基本形式，认为设备、人、原料等等都不过是资本变换自身形态的结果。不承认有什么“人力资本”。因此企业的利润只归货币资本的出资人所有。
　　这个“三要素论”统治了经济学相当长的时间，但是在管理理论创新之后被打破了。日本首先从自身的发展中认识到，管理要素是支持日本经济实现赶超的关键要素。管理并非仅仅是一种高级的劳动，而且可以表现为是一种独立于生理意义支出的独立要素。人们承认，管理要素也可以视为是一种资本投入。由此就有了“管理股”的出现。管理股意味着管理要素所有者的利益不再表现为工资，而是表现为利润。
在表面现象上，工资和利润都是钱，没有区别。年薪制下获得的收入和高管人员持股下分得的红利有什么区别？在你买东西、存银行时没区别。但在理论意义上可就区别大了。虽然都是钱，但同样的钱代表的经济内涵不一样。年薪制是雇佣的含义，拿的是薪水。期权和分红拿的是利润。把管理者的投入视为是资本构成的一部分。这个变化，我们称之为管理要素的资本化。管理要素的资本化使管理者的利益和出资人利益进一步密切地结合到了一块儿，管理理念又得到了进一步的发展。我们今天的改革中面临的高管人员融资持股、管理者持股等，很可能是一种符合客观规律的趋势。
　　管理股之后又有了技术股的出现。20世纪90年代，美国经济表现出了强劲的国际竞争力。是什么因素支持了美国经济的高增长？是技术要素。美国在此前30年中，在基础研究领域中的投入“厚积薄发”，在高科技产业明显处于垄断地位。技术要素成为了在国际竞争中获胜的关键。与此同时，人们也开始承认，技术要素也应当视为是资本构成的一个部分，也应当参与利润的分配。于是就有了“技术股”。同样地，技术股也被称为技术要素的资本化。
　　管理与技术要素的资本化出现以后，企业支配权的构成、影响企业行为的企业利益构成都发生了明显变化。现在经济学与管理学都承认，参与微观经济活动的最基本要素包括资本、劳动、土地、技术与管理五个方面。“三要素”变成了“五要素”。
　　这个“五要素”的认识变化并非仅仅存在于西方的经济理论中，而且已经实际地深入到了我们当前的发展与改革进程中。我们党的“十六大”报告已经明确无误地接受了管理、技术资本化的认识，提出要“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发”；要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。如果说，新形势下我们的改革中有什么创新，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新之一。学习管理的各种技巧、方法，首先要把握管理思想的发展沿革，把握管理革命的前沿，把握我国企业管理制度变革的基本趋势。我想这是很重要、也很必要的。（作者系国务院发展研究中心市场研究所副所长陈淮）
国家烟草专卖局“田忌赛马”中的经营之道
田忌与齐王赛马，约定每胜一马得千金，各按马力强弱，以强、中、弱的先后顺序捉对较量，每次比赛，田忌的三匹马都略逊一筹，因而输金无数……
　　田忌与齐王赛马，约定每胜一马得千金，各按马力强弱，以强、中、弱的先后顺序捉对较量，每次比赛，田忌的三匹马都略逊一筹，因而输金无数。异日又赛，田忌一改常策，以弱、强、中的出场次序分对齐王的强、中、弱三马，终以一负两胜赢得千金。故事发生在战国时期，虽历两千余载，依旧为今人所乐道。其看似简单的趣味中，蕴涵着丰富的哲理。试结合旅游企业的实践，分析一二，供同道评鉴。
　　关于企业组织建设
　　同样的三匹马，所以由屡败转而获胜，指挥者的组织智慧起了关键作用。以往的失败，缘于只运用了个体的能力，而未发挥整体的作用。当把三匹马视做一个整体、一个组织，并做合理分工之后，组织的威力便显现了出来。尽管每匹马的能力依旧，但有效的组合提升了它们的能力，终致以弱胜强。
　　不同的武器装备，形成军队不同的战斗力。同等装备的军队，队伍的组织形式及其作战思想的不同，又形成了战斗力的高下差别。如果田忌的马力与对方相差甚远，则再高明的组合也难以取胜，而缺乏良好的组合，单个马的能力无以有效放大。田忌的胜利告诉我们，在个体能力处于相对劣势的情况下，寻求组织作用的最大化，当是企业谋求竞争优势的良策。
　　忽视集体能力的打造，过分依赖少数“能人”，不懂得如何组织并发挥集体作用，是存在于我们旅游企业中的普遍现象。许多成立多年的企业，始终不能形成一套适合企业的运做机制、管理办法。制度缺位，分工模糊，各单元间缺乏有机的联系配合，工作缺乏标准与规范，名为公司，实与作坊无异。还有些企业，一经注册，招兵买马之后，依样画葫芦地设立几个部门，企业的组织工作即告完成，而对企业最重要的灵魂工程——企业运做机制建设，则不明就里或无暇以顾。缺少了凝合剂的一堆散沙，很难如砂轮般无往不利。
　　由此而引发的，是对我们经理人角色定位的思考。做为领头人，做为企业的管理者，忘却了自己“统领三军”的根本职责。旺季时，兴致盎然地身先士卒，乐此不疲；一进入淡季，或茫然无措，喝酒聚会消遣，或依然勤奋不辍，南下北上外联，就是无心顾及企业的管理问题。队伍中出现的思想消极、效率低下等问题，常怪罪于手下，却不知这正是自己角色失位的结果。
　　缺乏管理意识及其相应投入，缺乏对竞争环境、竞争形势的把握，缺乏对企业发展大局的前瞻与规划，企业难以主动应对市场变化，经营工作深陷于“压力——应对”的旋涡中难以自拔。
　　我们的经理人们，需要回到自己的岗位上去。做好企业管理建设工作，才是您的当务之本。
　　关于企业经营策略
　　善借外力　乘风扬帆
　　田忌获胜的好“点子”，非出于己，而是“外脑”孙膑的杰作。不借外力，兴许他终能悟得此理，只未知还须经历多少失败了。
　　回眸田忌所处年代，天下纷争，强弱并立，弱小国家为求生存，强大国家为谋霸业，无不以借力联合为策。如今我们的旅游业，正好似天下纷争的战国时代。“小国”积弱，“大国”难强，服务贸易之门的洞开，又使我们面临先进国家的强力竞争。当此之时，大企业发展集团化，打造行业“航母”，小企业纷纷联合以自强，各种形式的联合体不断涌现，均是做的“借力”文章。但其中还存在着一些应引起重视的问题，比如违拗市场规律的强拉硬凑、貌合神离。还有各种形式的联合体，多以同行业间的“连横”为主，跨行业的、整合产业链的“合纵”则鲜见。找出理想的解决办法，当有助于我们更好地借力。
　　资金不足、缺乏人才、经营管理技能欠缺，是制约旅游企业发展的几个重要因素，因而也应是做好借力文章的着力点。河南省栾川县旅发委利用省电视台工作组下乡的机会，力邀其深入栾川，并通过进一步努力，为该县争取到了连续播出七个月、价值1100万元的扶贫电视广告，上演了一出借力好戏。
　　广告宣传资金不足，可以借媒体之力，关键是要善于发掘工作中的新闻点，投媒体之所好，吸引其关注，平时注意打造与媒体的良好关系。经营管理技能不足，可以借咨询公司，借专家学者做“智囊”，帮助自己开展产品开发、市场推广、人员培训、制度建设、发展规划等。思路再开阔些、灵活些，触角伸的再远些、广些，当能发现许多以前所不曾发现的、可资凭借的机遇和条件。
　　“顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰”。要做好借力文章，须首先具备借力的意识和观念，还要不断学习磨练自己的借力功夫，否则，再好的机会也会视而不见。
　　知己知彼　扬长避短
　　了解己方的能力，了解对方惯常的比赛策略，孙膑方能制定以长克短、以弱避强的妙策，并赛而胜之。
　　知己知彼，百战不殆，这一中国古代军事思想，早已为今人所熟谙，更广泛运用于经济工作诸领域。但在我们行业中，许多深明此理的经营者，并未很好地实践之，盲人骑瞎马式的被动发展，瞎子摸象式的单一经营。耗费了精力，浪费了资源，使我们在困境中愈陷愈深。
　　“弱小”的体质，不允许我们再这么信马由缰、瞎打瞎撞，不允许我们像田忌那样，经历了一次次失败之后，才晓得知己知彼，才寻得取胜之道。
　　我们需要对自己做全面的审视评价，找出不足，发现长处；同时还要全面地了解外界，不仅要了解竞争对手，更要了解关乎生存发展的全方位信息，大到政治经济形势、国家行业政策、社会与自然，小到市场流行趋势、顾客行为习惯等，以真正做到知己知彼。从而综合权衡内外诸因素，制定适合企业现状的、合理有序的经营发展策略。找准市场空档，确定经营重点，集中企业有限的资源，把好钢用在刀刃上。
　　加强信息工作，重视信息情报的搜集开发与研究应用，已成为现代企业极其重要的竞争手段。我们旅游相关企业也应因时而动，高度重视并有效实施信息工作，以提高对迅速变化的竞争环境的应变能力，全面改善低效率的、被动应对式的经营状态。
　　解放思想　创新求生
　　摆脱了老规则的束缚，采用了新的竞赛策略，田忌方得以取胜，如果继续循着老的竞赛思路，强对强、弱对弱地对抗下去，恐其终究是要退出赛场了。
　　田忌的取胜之道，也许会被斥为坏了规矩，不够磊落，但在适者生存的市场竞技场上，一成不变、因循守旧，则可能招致淘汰厄运。在我们的行业里，存在着许多或明或暗的规矩、习惯，尽管多已陈旧过时，却依然为人们所依赖、默守。久而久之，行业中、企业里形成了极具同化力和排他性的病态“文化圈”，引进来希望其搅动“死水”的“鲇鱼”，或变作安于现状的同类，或很快被排挤出去。
　　一些成立较早、稍具规模的旅游企业，因先行之利而具有了一定的区域影响和市场占有率，生存压力相对较小，因而成了老观念、老习惯的滋生地。而由其分化出来的中小旅游企业及其再分化，使得老的经营思想、经营手段得以不断扩散延续。陈陈相因，僵化保守，常把“老经验”奉为圭臬，用以指导实践，用以培训新人，很少反思其中的问题，更很少去改进。行业市场上，模仿复制成风，产品服务千人一面，鲜见的时令新品，或是新瓶装陈酒，或转瞬即为跟风起哄打杀。愈演愈烈的价格战，让各家苦不堪言，却要怪顾客，岂不知正是苦酒自酿。
　　令人欣慰的是，许多初涉旅游的新人，勇敢地扛起了创新的旗帜。没有老经验、老框框的束缚，使他们能一次次激起波澜。尽管有失败，尽管面临模仿跟风的威胁，却依然执着于创新之路，并以自己的更大成功，影响带动着行业经营风气的转变。朝阳产业，也因而焕发勃勃生机。
　　关于企业经营思想
　　“田忌赛马”中，包含着一个简单的道理——懂得取舍，方能收获。以一匹马的失败，换得全局胜利，取舍之妙在于此。实践中，我们常面临许多类似的、却更为复杂的取舍矛盾，处置不当，则贻误发展。
　　投入产出矛盾
　　这一矛盾，在经营工作中很常见，如广告宣传、新产品开发、市场培育等投入与其获益的矛盾。因为诸多主客观因素的影响，投入后预期收益的多寡、实现时间的长短等，往往难以把握。资金不足、生存压力，使企业对眼前利益极度渴望，因而多采取保守策略。
　　比如许多中小旅行社，总希望自己的广告能立即收到订单，但偶尔为之的“豆腐块”，却因“面孔生”、“脸蛋小”而被忽视、淹没。加之产品无新意、广告无创意，很难引起兴趣和关注，咬牙投出的“血汗钱”，多以打水漂告终，从此便更加“惜投”，转而专注于效率低下的人员促销、传单广告。
　　在市场开发方面，多数企业的观念还停留在“找客源”的层面，总想着在哪个角落里，还有未被发现的大客户，却很少在开发、培育方面下工夫。暑期一到，一哄而上“抢”学校，产品服务的同质化，迫得学校以“招标”定夺，惟价格是选。结果是落选者泱泱，中标者索然。一场价格战，无人是胜家。假如你曾赞助过学校的运动会、学生社会活动，假如你能提前数月邀请师生去品尝你的“夏令营”新品，兴许你的企业和产品，就不会遭遇“招标”尴尬了。
　　缺乏市场培育、产品创新以及客户关系营销的意识和能力，缺乏做“大蛋糕”的投入，只有瓜分的渴望，抢到的只会越来越少。
　　与旅行社普遍“惜投”相对的，则是许多旅游景区企业投入的 “大手笔”。因为有政府或“大财东”的支持，加之开业初期的门票收入，他们往往很舍得投入，动辄十万、数十万甚至上百万，各类媒体全面出击，立体轰炸。缺乏系统的市场开发规划指导，缺乏对市场目标、媒体目标的合理选择，广告投放量、投放频率的盲目性，使得本该花十元钱就能做好的事，却付出了上百甚至上千元的代价。前期大量资金的盲目投入，导致后续开发资金匮乏，资源迅速老化。靠资金轰炸、新鲜上市带来的短暂繁荣， 很快即被萧条冷落所取代。
　　培养树立科学的经营发展观，认真学习掌握现代经营理论和方法技能，可以减少失误，少走弯路，有助于我们提高判断取舍的技能。
　　“织网”“捕捞”矛盾
　　织网为了捕鱼，创建企业如织网，也为获利。但织则误捕，捕则难织，矛盾由此而生。在处理这一矛盾时，我们常失之于简单，失之于急功近利。
　　或匆促搭就的草台班子，或装备精良的豪华之师，一俟获得经营许可，便急匆匆加入“捕捞”行列，随后出现的诸多企业管理问题，使得业绩持续低迷，经营局面很久难以打开。
　　仓促织就的网，本就不够结实细密，加之不断捕捞而致的松动、破损不能及时修补，漏洞愈大，破损愈剧。虽不辞辛劳，收获却越来越少。并无羡鱼的空想，却也乏结网的耐心。
　　一船一网，几个水手，不足以更多更好地收获。我们需要不断地“织”与“补”，需要知鱼区、熟鱼汛、解鱼性，需要学习航行驾驭的本领，捕捞的技能。
　　在一些企业的“织”“补”工作中，突出存在两方面问题。一是只重硬件配备，忽视软件建设。配备了微机，却多用于打字；建了网站，却是“死网”一个；招贤纳士，却不擅搭建其施展的舞台。制度、机制、规范、标准等软件的缺乏，是我们的“漏洞”所在；二是只做基础建设，忽视发展建设。世界在变，环境在变，市场在变，对手在变。要应对越来越快、越来越复杂的变化，我们务必要重视企业应变能力的打造。信息化工程、流程再造、组织再造、结构扁平化、学习型组织、知识管理等经营管理新理念、新手段，均是现代企业应对变化、立于不败的发展良策。而对于基础经营管理能力尚十分欠缺的旅游企业而言，则不但要做好静态的基础建设，更要抓好动态的发展建设。生命不息，“织网”不止。我们的“织网”工作，可谓任重道远。
　　集权分权矛盾
　　企业随着规模的扩大，为解决管理跨度增大等问题，为提高企业的决策效率和应变速度，其经营决策权需要进一步下放，向市场一线前移，需要进行组织“扁平化”改造。而对管理能力尚差的中小旅游企业来说，权力下放及其合理分配，则是企业明确分工、明确职责、调动职工积极性，以充分发挥集体作用的必要手段。
　　我们的一些经理人，多年来习惯了大权独揽，习惯了事无巨细一肩挑。更多的人虽认识到了“独裁”的弊端，开始尝试放权，但却放权不放“心”。对诸如客户资源安全、下属能否胜任、会否以权谋私、威信力下降等问题的担忧，又使他们有意无意地插手、甚至干预下属的决策，因而不但挫伤了下属的积极性，更导致企业中被动依赖思想的蔓延。
　　下放权力，好似一把双刃剑。分权的尺度、授权的人选把握得好，则效果十分良好，反之则可能导致混乱。但是，适度适时放权，又是企业发展所必须的，对此，我们应有一个清醒理智的认识。如果把放权初期的负面影响，当作提高经营效率、促进企业发展的合理成本投入，则其不利影响是应该能够承受的。为了投入能有好的回报，做为领导，还需要对下属扶上马，送一程，辅导他们用好权力（但仅限于帮助，切忌干涉，要能容忍失误）。放权之后，企业领导的工作重点，在于着力加强相关制度建设，从制度上堵塞可能出现的下属决策失误和管理漏洞。如此方能避免一放就乱、一统就死的尴尬。
　　“急场”“大场”矛盾
　　这是一对围棋术语，“急场”即眼前、局部的“死活”，“大场”即全局战略要点。有时“急场”即“大场”，有时“急场”又非“大场”。初入道者，最计较眼前的“死活”，其每每倾力以争的局部胜利，换来的却是全局被动或失利。高明的棋手，最善于“弃子”，以小的、局部的付出，换得全局的胜利。
　　深陷竞争与生存的重重压力中，我们许多人常分辨不清“急场”与“大场”、紧急与重要的关系，不能合理地把握取舍。日复一日地救火应急，缺乏冷静的审视与判断，如同陷入沼泽的落难者，越努力挣扎，陷的却越深。放弃无谓挣扎，冷静寻求脱困良策，当是明智的选择。实践中，不太明智的努力工作，好似饮鸩止渴，不单贻误发展良机，更使我们离生存发展之路渐行渐远。两种情形，需引以为戒。
　　其一，只顾眼前，不顾长远。对现有经营资源的过度开发利用，对少数“能人”的过分倚重，忽视新资源、新产品、新业务的开发，忽视集体能力打造及市场开发培育，导致企业竞争力萎缩，发展后劲不足。　 其二，只重利润，忽视效率。一些企业中，做为其生存支柱的某项业务，因长期以来是企业的主要利润源，尽管其投资经营效率极差，却依然是企业的经营、投资重点，占用着大部分的企业资源。而某些利润份额较小的业务，尽管其利润率、发展潜力远高于“重点业务”，却因利润的“轻量级”，而得不到应有的重视，得不到应有的人财物力投入。
　　不能及时理智地转移经营重点，不能及时放弃高投入低产出的“主业”，把企业有限的资源大量投放在低效的、甚至失去生命力的经营项目上，体力耗尽之时，没顶之灾将至。
　　由于弱小，由于资源不足，我们必须全面审视自己的经营工作，尽快地、科学合理地调整投资结构、经营结构。勇于否定过去，否定“夕阳”业务，集中有限的资源，开发寻求具有生命力的经营项目，培养新的、高效利润源，以提高资源使用效率，谋求发展壮大。
　　所列现象，所陈之见，以共性为基础，不可一概而论。客观辨证，因地制宜，是每个企业人学习实践过程中，所应遵循的基本原则。
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人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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