如何当好部门经理及案例分析_经验交流材料_第一范文网
如何当好部门经理及案例分析
部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。合格部门经理的特质1.持续学习的热情知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。2.高度的执行力部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。3.高资源整合能力当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。4.有效授权我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。5.不断创新一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案,请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。创新从以下几个方面入手a认真解读企业的战略目标和年度经营计划,要充分解读企业的战略目标和年度经营计划。通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题:为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?如何分解并向员工传达这些目标任务?为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。b重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。部门经理一定要做好职位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并在使用的过程中不断修订和完善。c帮助员工制定关键绩效指标(kpi),一个合格的部门经理,首先就是要把自己的期望告诉员工。而要做到这一点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标――关键绩效指标告诉他们。共5页，当前第1页1
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深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理,资深研发管理顾问[]
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项目质量管理工作如何才能做好？
[姓&&&&名]&
网站管理员
[单&&&&位]&
真实案例，单位保密
[发布时间]&
[所属行业]&
[所属主题]&
项目综合管理
[项目阶段]&
项目全过程
【案例正文】
　　张伟目前在A电子制造有限公司从事DQA(设计质量验证)及体系维护、内审外审及协力厂商质量保证方面的工作。A公司之前没有DQA这职位，相关工作由品质经理兼职来做。随着A公司一步步的发展及项目上的需要，DQA职位亦越来越受到公司高层的重视，现已专门招入张伟做DQA工作，并分配在品质部门。品质经理便将上述工作慢慢转给张伟来做。就DQA工作而言，工作中需要经常跟项目经理及项目成员打交道并履行DQA的职责。 　　张伟现入职快一个月了，在新设的岗位、新的环境及新的领导之下，张伟感觉有不小的挑战. 　　因此，张伟很是头疼，如果您是张伟如何做才能将上述工作做好? 　　质量管理的工作难点您认为在哪里?
【相关分析】（5个分析）
省份：四川省
单位：该信息保密
行业：房地产
题目：质量管理
分析：熟悉产品的流程、原理；熟悉质量管理体系文件
省份：四川省
单位：该信息保密
行业：生产制造
题目：产品质量
分析：电子产品公司的产品质量，需要重点建立一套质量保证体系，事前预防，事中控制。从人、机、料、法、环等几方面着手。完善质量保证体系。
省份：重庆市
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
题目：项目质量管理工作如何才能做好
分析：执行PDCA循环，（计划-执行-检查-处置）从人员、材料、设备、工艺等方面进行控制。保持项目全体成员的相对稳定，且事前进行全员培训。对材料从招标、合同、运输、进场检验、入库存放、复验等方面进行控制。进场材料检查合格证、生产许可证、试验报告。必要时进行复验和见证。施工设备和工艺选择相对比较先进的，且严格进行设备保养维护。
省份：上海市
单位：该信息保密
行业：房地产
题目：如何做好工程项目质量管理工作
分析： 建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织实施，由此带来可观的经济效益和社会效益那么实施建设好每一个施工项目，保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。
工程质量是一个一因多果的问题
工程质量影响因素非常多，涉及方方面面质量控制关系到项目工程的优劣，关系到相关人员的人身安全，也是能否顺利完成工程项目的关键，可以这么说，工程项目的质量控制是企业立足的根基，也是企业长久发展的保证针对于我国目前存在的现状以及参考相关资料，从以下几个方面分析和讨论：
搞好质量管理首先要明确工程的质量目标
在工程设计前应根据施工要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程项目的质量目标，并在施工的各个阶段严格控制、确保工程项目质量目标的逐一实现。
要抓好关键过程的控眼睛凸出制对重大或关键过程的施工除了要有具体的方案外，更要有创新在施工过程中，项目负责人要组织有关人员根据自身的特色制定有关符合本工程的施工方案并组织会审和征求专家意见除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外，还应进一步强化对关键过程工作的复核，杜绝因施工引发的质量事故发生同时积极促进新技术、新材料在工程中的应用，提高工程的技术含量。
严格按规范施工根据工程项目的特点、施工单位应组织力量按照规范编制各类施工统一的制度、施工措施、施工规定同时还必应动态管理，需要注意的是所有的施工程序一定要经过严格地、正确地、及时地审查。坚持严格检验及时调整每道施工工序完成，首先由施工人员自校，再又监理单位有关人员校审，必须是具有相应资质的人员担当，建议不要由参与同一工程施工项目的人员互校，这样不容易发现问题，也不宜提高工程质量。
在工程质量管理中人、料、法是五种影响工程项目质量的主要因素中最重要的三项，这是由工程项目质量管理的特点决定的这里所指的人是对与工儿歌童谣在线播放程建设项目施工和管理的全体人员人是影响工程质量中最重要的因素主要体现在人的质量意识和工作技能两个方面。
工程项目内部管理是项目管理的核心，也是管理工作的重中之重
首先面对目前竞争日趋激烈的局势，只有严格对自己要求，只有人员的素质提高，才能使得到整个工程质量得到保证其次，严格的同时还要应注意运用激励制度，提高员工的积极性最后，应能够正确划分各级技术管理的权限。要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性只有这样才能建立一支能打硬仗、精诚团结、配合默契的管理队伍，才能加强队伍管理。
项目负责人是工程设计项目管理的关键
首先项目负责人是工程项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程项目实施的全过程，并对工程项目的总体质量负责在施工前期阶段组织好方案论证、评审、验证等工作施工中正确地处理各方面的关系，协调调度好各种资源施工完成后项目负责人还要关注整个工程产品美素婴儿奶粉价格的质量。
它包括方案阶段的设计，满足工艺、使用功能要求外，还应满足招标文件、设备订货的要求；施工阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，以确保施工审查一次通过项目负责人要主动组织人员做好现场施工工作，以保证工程项目的质量总体得到控制所以加强对项目负责人的管理是人员素质管理工作的重中之重。
注意对新近职员的培养
这包括组织施工人员的培养
项目管理人员级监理人员的培养等，只有不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，才能使施工企业拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提高整体业务素质。
建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益在湖南衡阳发生的大火案。
被烧的大楼就有违章操作惨痛的教训不断的发生，究其原因主要是为抢工期还有就是为金钱利益。
经济利益是通过合理途径取得的：首先，要明确成本费用发生的项目部门、分队和岗位应负的成本效中国地图全图电子版益责任，使成本与经济活动紧密挂钩。
并且要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准其次，要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题最后。
认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效，按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
对于工期的优化，首先，要把人力资源的优化配置，要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划。
有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率其次，项目部要按照动态平衡、统筹优化的原则，做好施工进度计划并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使各种资源得到最大限度的利用制定进度计划计划的内容包括设计前期的各项准备工作，有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划符合变化后的实施条件计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题。
他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外，还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法，这些都应及时做出反映和处理。
项目管理是在一定的约束条件，如质量、工期、投资条件下，以工程项目为对象，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法工程项目质量控制是工程建设投资，质量和进度三大目标之一。
这里所说的质量不仅仅是指狭义上的产品质量，还包括工作的质量工作质量则是产品质量的保证。
现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，已经成为状趋势。
省份：天津市
单位：该信息保密
行业：商业物流贸易
题目：质量管理
分析：质量管理重在预防，不是事中纠正，事后检查
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　　　哪些事要外包？哪些事不要外包，我想这是我们人力资源外包范畴的话题。&&
　　第二个就是我们从外包层面上，我们为什么要做外包？在会议室的时候我们做了一些探讨，我相信一个是成本的取向；第二个是效益取向。我们为什么要做人力资源的外包？第三我们在人力资源外包的过程中，目前的焦点问题是什么？或者说有遇到什么肯定？或者说法律风险，和其他方面。
　　下面我想先请我们的三位嘉宾，我们先按照顺序，先请我们的羿平女士，对我们三个核心的话题谈一下。三个核心的话题，基本上强调了我们会议资料上探讨的话题。我们先请我们理实咨询的羿平女士发言。
　　羿平：大家好，非常高兴今天下午能跟大家有一个探讨，人力资源外包这个话题实际上是现在非常热门的话题。在美世咨询公司对我们来讲，已经不是一个非常热门新鲜的话题了，他是很多人力资源从业人员必须要考虑的问题。那么美世公司从98年开始就关注咨询的有效性，所有的人力资源，很多公司从80年代开始，很多公司设立了人事部，那么被动的来接受公司管理层相关认识的指示，或者一些数据。那么到了90年代末期之后，人力资源越来越扮演着重要的角色，人力资源在公司的地位和作用在逐步的提升。很多公司已经把人力资源当做一个很重要的角色来扮演。为什么提到人力资源外包呢？很多公司的人力资源，我们美世的调查发现，很多公司的人力资源的分配有30%，甚至更高的时间都用在事务性、常规的活动当中，而这些活动对公司来讲，核心的价值不大。对于我们业务最终能够在市场上取得什么样的利益？支持的力度不够，很多公司特别是从跨国公司的角度来讲，他们已经越来越关注到这个问题，占公司很大的资源、人力、时间占了一些活动。或者是通过一些系统，更有效率的提升。
　　因此，很多外国公司已经把关注点转向了人力资源外包了。我们现在前阶段一直接受很多客户的咨询，来自他们在国外的企业、公司已经把很多的公司剥离开，使他们的人力资源的职能更有价值的人力资源活动中去。那么他们把这种策略、这种方式方法、也逐渐的让在中国当地的公司按照这个方式方法来进行执行。我们前一阶段接受到这方面的需求，这就是人力资源的行为问题。很多的公司首先要明确出来，我们核心的工作，人力资源核心的工作是什么？成本又高、效果低、客户满意度低的的外包出去。如果外包出去，是不是我们人力资源的业务能力有所下降。我们应该从另外一个角度来看看这个问题。我们公司之所以这样，并不是说让我们完全来做员工数据维护，或者是员工一些工作。重要的是我们的这种人力资源，重要的是资源，如果能够帮助我们公司在市场上获得我们竞争的地位，这是我们实际上真正需要的人力资源部所帮助提供的服务。也应该根据公司对我们的要求，有一些做法。
　　我们从98年开始一直做人力资源转型的调查，从98年、99年、03年、04年、06年我们都做了调查，调查的结果显示出来，人力资源的战略合作伙伴，成为一个最重要的障碍就是，就是人力资源员工的能力有所欠缺。人力资源的员工对业务、对我们企业的业务了解不够，财务的支持理解不同。那么这是使得我们成为这方面转型，人力资源转型一个很重要的障碍。那么人力资源的员工，把一些工作外包出去，那么人力资源的员工，应该从另外一个角度来培养自己，而不是抱着原来的工作，这个工作要逐步的剥离开，或者是外包出来。我们知道原来这块，整个市场上做外包的工作都是非常少的。随着我们现在整个市场的服务行业的越来越专业化、越来越高端的情况下，我们现在市场上，有大量的外包，和第三方的外包服务商，专门从事培训、服务管理、招聘管理、甚至工资发放管理有很多的第三方服务商。我就先讲这么多！
　　朱伟正：刚才羿平女士的三个点都谈到，讲到人力资源的外包，在很多的时候，我们很多的30%的时间和我们的精力都会放到具体的人事管理上。作为我们企业战略支持部门的作用，我们想请我们理实国际的王总谈一下。
　　王颖：谢谢各位！人事外包，实际上也是因为社会分工越来越细导致的，很容易理解。在中国来讲，由于经济的发展、管理的提升，社会分工越来越细，是一个必然的趋势，是肯定的。大家关心的问题：
　　为什么我们要进行人力资源的外包？
　　第二个就是哪些东西我们可以进行外包？
　　第三个中外的外包市场是一个什么样的情况？
　　第一个为什么外包？第一个就是经济型，就是通过外包降低成本，有些工作外包是可以降低成本的，这是大家可以对比一下的。一个是经济型。
　　第二个是风险型。我知道像很多IT公司、联想、神州数码有一些功能外包，技术服务的外包，合同也是跟国外公司签的，这样劳动纠纷可以减少。
　　第三个问题就是战略型，就是通过外包来促使整个人力资源功能，往增加战略型方向转移。
　　还有一个问题，我觉得外包还有一个就是专业型。
　　专业型有些工作自己做不是专业，所以要请专业的人来做，包括我们的有些福利，或者保险工作也能做，但是不完全是事务性的工作，有些是专业性的。对国家的有关政策反馈，包括如何更好的利用这些政策？这里面可能通常的人力资源管理能力，不如专业的考虑的多。能得到什么好处？我为什么要外包？外包有什么好处呢？基本深得到这四个方面的好处。从不同的外包市场来讲。
　　第二个就是哪些工作可以外包？
　　可以从两个角度来看：
　　一个是从工作定位来讲，分为三个层面定位：
　　1、规划、或者是策略性的定位。
　　2、体系性的、运营性的工作。
　　3、事务性的、行政事务性的工作。
　　基本上来讲，我们原来人力资源目前的工作来讲，规划性的、基本上现在大部分公司人力资源的工作是事务性的。那么中国的很多企业的人力资源管理，从原来的劳资管理走向现在的人力管理。然后的工资管理逐步走向现代人力资源管理体系，大部分企业没有建设成比较完善。绝大部分的人力资源工作还到不了这个层面。所以在这种情况下，通常国外的情况来讲，把人力资源的工作，策略性的加强，体系性的东西建起来。然后大量事务性的工作就有了。所以这是一个角度。
　　我们站在企业合同岗位角度来看，这种性质的工作可以外包呢？我们可以把企业分为四种类型：
　　一种就是核心岗位。这种岗位的人才，既关键又是非常核心的领域，不可替代的。
　　第二部分就是关键性的岗位。关键性岗位很重要，不见得是非常核心的。
　　第三部分就是通用型岗位；
　　第四部分是服务型岗位。
　　从外包来讲，基本上是后两类可以外包的。就是通用型和服务型的岗位是可以外包的。招聘、薪酬、服务、很多方面的工作是外包出去的。不仅仅是外包功能，还外包它的流程。
　　第三个问题是什么情况？人力资源这个领域，是一个热门的话题，那么在现代来讲，全球的外包是什么？200亿美金。今年是2007年，增长速度很快，我现在没有最新的数据，这个速度很快，这是一个大的概念。也就是说把企业内部的工作市场化。中国现在其实刚刚开头，大家在谈论这个话题，从时间的角度来讲，远没有进入一个非常火热的市场状态，市场角度来讲，从法制法规的健全角度来讲，从外包公司本身的专业性和数量、质量来讲，和我们企业自身，体系的建设角度来讲都有原因的。我觉得外部的环境因素很多，包括法制法规的问题，和我们外包公司、服务公司本身专业性的问题，咱们不谈。
　　我说一下我们企业在外包上是怎样的情况？我总体的看法，有些企业已经有部分的外包。如果从这个角度来讲，我们请外面的培训公司也是可以外包的。严格的外包是是非常规性的、就是扔出去了。我觉得很大一个障碍，我认为中国企业人员管理的整个的管理水平，需要体系性的东西健全、提升。是一个什么概念呢？你想知道我拿什么外包？你想清楚我们自己在干什么？整个的人力资源管理体系，整个人力资源管理的功能定位是什么？这一点要非常的清楚。我们的老板都要搞清楚。在这种情况下，然后在我做什么？你做什么？所以下面我觉得这方面，我们中国大部分企业，人力资源管理的体系建设和公共定位上，还有待提升。所以，外包的工作来讲，还具有很大的探索性。所以我相信未来的企业管理的水平提升，中国的外包市场一定会非常大。而且跨国公司在中国的运作先开始的，然后我们有一个大型企业、中型企业也会走向外包。
　　朱伟正：我们的消费者，我们自己做人力资源外包，实际上在人力资源领域内来看，是我们人力资源的市场。我们作为企业、作为服务外包的消费者，是我们消费者自我的问题。在中国的企业，目前有很多企业，我们人力资源的体系，我们人力资源的队伍，和我们自身的素质水平，特别是我们内部的体系建设，其实在更多意义上的外包还没有到达成熟的角度。现在很多的外包，谈到观念是从境外、从原来的跨国公司带进来的业务。王总谈了一个非常重要的观念。即使在我们有很多企业，我们人力资源体系相对完善的情况下，刚才王总谈了一个非常好的分类，哪些事情外包？哪些事情不可以外包？再往上走，我们策略性、我们事务性、还有我们哪些事情，我们策略性的工作和我们体系性的工作、和事务性的工作，越往上面这个层次是不是外包？劳务派遣我们在很多年前就有了。越往上走，会涉及到整个企业内部的情况，包括我们企业的文化。
第三位请我们的李天田，李总，对这个话题谈谈自己观点。
　　李天田：关于这个话题，其实我只能做一点点补充，因为对于人力资源外包话题来说，已经成为我们大家关注的热点话题。为什么突然成了我们国内人力资源非常关注的话题呢？最近我们一直在探讨一个问题，就是很多时候企业特别关心怎么把小企业做大的问题。这是之前的一个热点。但是最近几年这已经不是热点了，最近这几年的热点是怎么把大企业做小。我企业达到一定规模、我的人员、业务达到一定规模之后，怎么帮助我重新找到小企业的活力、速度、效益，这是非常大的一个难题。尤其对于很多变大的公司来说，这几乎在他们看来是事关生死的问题。企业没有办法持续的往前走，我变大以后，发现我的竞争力下降了。我个人认为，在今天的国内市场，是一个大企业想干小的时候涉及到的问题。
　　那么对于大部分的中小企业来说，我们在做大的过程中，可能今天的人力资源外包，不是一个特别重要的事情。因为对于我们今天的国内市场来说，对于很多中小企业、很多人力资源外包的活动，未必能帮助你降低成本，因为跟我们市场的成熟度是有关系的、跟规模有关系的。所以对于大中型的公司来说，探讨人力资源外包变成一个迫在眉睫的事情。我们的活力要更足。我们遇到另外一个问题，最近我写一篇文章叫“人力资源经理的尴尬”。比如说人力资源服务怎么样？行政的服务怎么样？有很多的评议。过去我们注意以员工的角度来做的，最近我们在几十家公司做了一个调查，我们请高管做人力资源的评议，就是企业的董事会、决策层、人力资源总监、来做满意度评价。那个结果我们有一个客户用了一个形容词，就是“惨绿”啊。
　　因为随着我们的功能不断的扩张、我们职能不断的丰富，但是我们始终在平衡我们人力资源自身的功能，和人力资源发展的战略要求之间，始终有一个差距的。这个差距是什么造成的？我觉得有很多的，其中很关键一个原因，我相信和我们的人力资源是一个知识性的部门，与市场化的隔了一层这里面有很重要的关系。所以对于任何一个老板都会谈人力资源非常重要，但是谈到自己眼下的人力资源部门，可能很多人都是“惨绿”，我有很多的事情，我的人力资源没有帮我实现，这个时候人力资源外包，也变成某一种解决的方法。
　　但是这里面回到那个问题，究竟我们人力资源应该做些什么？我们自己人力资源的部门，我们这样的一些人员，我们自己角色的条件是怎样的？人力资源外包核心应该达到两个目的：才算一个基本合格的标准：
　　通过外包让我们关注核心的工作，让我们人力资源可以把我们的精力全部投入在核心的事情上，真正成为企业合作的战略伙伴，提升企业的竞争力。
　　第二个就是实现专业的人做专业的事情，只有这样，才能在长期的范畴来看，才能够降低我们得成本，提高我们或上或下的满意度。
　　对于很多公司来讲，我想在某一个方面做一个人力资源的外包，我相信在今天的中国市场上，很多公司不会认为少了钱。我们换一个思维角度来看，如果我们把它放到一个5年左右财务周期的时候，你会发现通过人力资源的外包，你大大降低了在这5年财务周期的成本，包括人力资源的管理的成本、包括人工的成本。同时更重要的是有了一个机会去提升我们人力资源管理人员的战略价值的能力。所以我觉得今天谈的资源外包，因为这个市场很不成熟，我们更重要还是要把它放在一个比较长的周期来思考，真正把它当做一个比较长期的策略。那么这样的话对企业我们获得的实效性比较好。我们经常遇到国内的企业说，我们做人力资源外包，可是我们的资源上升了。第二年我们把供应商取消了，我们自己重新做了，那么这种恶性的循环，只能是不断的费用上升，不会真正体现到一个长期的合作伙伴，能够给你带来的好处。
　　我觉得相对来讲，人力资源外包我觉得是大企业要做小，找活力、找效益的时候才是一个更多的话题。
　　第二个一定要长远的眼光。否则的话你能够看到专业性，因为供应商很专业，但是不一定能看到一个很好的财务的结果。那时候可能对于人力资源部门来说，陷入了另外一种尴尬。我原来对你不满意，就提出来外包，外包之后我们的费用上升了，非常看到好的财务结果，那么人力资源究竟在干什么？所以我觉得人力资源部门不仅仅是部门的一个决定，应该跟我们公司整体管理的模式、管理的变革是有关系的。放到这么个整体性、放到一个长期性来看，谈这个话题才有更多的效果。
　　朱伟正：谢谢李总。大企业做小，我的理解就是，在专业性方面，我们做得更精细。也就是说在目前的中国的企业在人力资源的市场上，特别是面对这些中小企业，可能在考虑人力资源外包的时候，条件不是很成熟。刚才李总谈到一个重要的问题，我们在从事培训的时候，对我们的培训经理，经常遇到一种尴尬也是，就是我们自己做培训的时候，我们的创业能力不够，有很多公司一方面成本非常高、另外一方面自己的专业不够。所以我们有很多的工作，很多的事情做不了。现在我们有很多的培训公司，都是企业长远的服务商，我觉得这个层面来说，到了那种策略落实到具体事务的情况下，遇到很多的尴尬。HR和我们现在的培训面临非常大的压力，就是我们买采购的东西一方面价格贵、培训很贵，包括人力资源外包其他的服务比较贵。再一个买回来的东西，作为企业的高管，不一定是他能够满意的。
　　有时候做培训的时候，企业的文化、企业的战略和我们的培训的特色，往往是背道而驰。有的培训是讲完了之后，就没有了，这种情况经常有。在这个市场服务的过程中，我们人力资源部门也面临着很多的压力和尴尬。这个话题请羿平女士来谈一下，我们对外合作的时候所面临压力和尴尬，请羿平女士发表一下观点。
　　羿平：刚才提到在外包过程中，中国企业处于探讨的过程中，外包的观点在逻辑上非常明显。特别是我们美世有大量的事实，和客观的数据来证明，外包对于一家企业是非常有效率的手段。但是一到中国来，我们从05年开始关注外包这个话题，一直在咱们中国市场非常车，但是起步的速度是非常慢的。很多大型企业，把企业做得更专业化，最重要是利润率更高。那么这样一个外包工作，对于我们HR来讲，这个尴尬的问题，经常会遇到。比如说我们要是老板把一些东西外包出去，首先我们大家有一个话题，觉得有些该外包出去，那我们直接和外包公司签合同就可以了。很多人就是这种观点，认为外包是一个比较简单的事情。但是实际上外包不是这么简单的事情，对于很多公司来讲、很多的跨国公司、世界500强的公司从2000年就开始做外包。不是说他马上就把自己的活动全部外包出去，通过了4年时间，先对自己的内部进行整顿。也就是说他们来确定核心的东西是什么？什么工作应该自己来做？什么工作可以集中起来？特别是大型的公司，可能在全国各地有很多的分支机构，这些分支机构、各个地区都在做。
　　对于这些大型公司，首先来讲不是外包概念好就外包出去，他们首先做的第一件事情就是这些可以集中起来、统一出来，那么这样的一些活动，首先建立一个服务中心，同时支持各个分支机构、各个地区的一些活动。那么在这个工作过程当中，他是把人力资源的数据、组织机构、甚至是管理者的方式集合起来。
　　朱伟正：如果是我们自己做一个企业来说，我们自己的人力资源体系不够完善的情况下，和我们整个人力资源管理的体系、战略的体系不完善的情况下，现在多的考虑外包是这样的。
　　羿平：如果说自己没有做好直接外包的话，往往会导致你们企业和外包公司之间有特别多的接口，而且这种接口我们自己内部没有规范化。造成的是人力资源的服务和咱们公司之间的不好。最终是我们的业务部门，觉得外包出去以后这么乱。我外包出去我找不到人，特别是外包公司，他们是签合同的，他们是每天工作，早九晚五，下班以后你找不到他，那么怎么处理事情呢？外包之前，我们要把自己内部的组织结构、员工的结构都要规范化、统一化。
　　另外一个问题还是在于我们员工的一个能力，把人力资源的一些活动外包出去，还要求我们人力资源员工，除了一些技能和知识以外，我们还要掌握另外一个技能，就是管理供应上的能力。这个在我们做外包之前、或者在做外包的过程当中，我们员工的能力要进一步提升。因为我们以前所提供服务的时候，是我们在公司内部提供服务，有什么样的问题加一个单，或者是老板打一个电话，或者是把这件事情简单。当你外包的时候，你就必须是通过合同、或者是你和供应商管理的能力来达成。所以外包的时候还要注意这么一个问题，尴尬的问题如何识别供应商？有些供应商他有很好的IT平台，他能够和我们公司内部结合。或者他们所提供的服务，和我现在想外包出去的服务是不是匹配的？这是我们首先要识别出来的，就是慧眼识供应商。
　　我相信这个话题可能大家也有一定的兴趣，她刚才讲的HR尴尬的问题延伸出来的话题，我们怎么来管理供应商的话题？我们两个话题，后面都有讲到。王总跟李最都会提到，我们现在做HR部门，是非常重要的。
　　很多的人力资源的主管人员，也是认识到外包是提升人力资源的手段。但是外包的过程中，涉及到公司很多财务的数据，把这些外包出去之后，要速度的。这第三方的服务费这块来做，究竟哪个更合适？让他们做决策，如果他们看不到相关财务的案例的话，他不知道把这项工作外包出去，对企业是成本上升还是下降？我们人力资源得到的服务的质量是提升还是下降？如果得不到这个信息的话，作为CEO，作为管理层，做的决策是非常盲目的。要么就把这个提案放到一边。
　　那么我们现在很多的客户找准也是要做，如果做外包的时候，我怎么能把自己内部做好。同时我们还要看到什么样的外包适合？还要做出一些相应的案例。收入成本是一个方面，很重要的方面在于我们提升服务质量。那么这时候人力资源这几个方面不解决的话，会遇到很多的尴尬问题。
　　刚才讲到HR面临的尴尬，面临的尴尬很多。我们作为一个知识部门，往往关注的时候特别关注，不关注的时候，有时候一段时间也忘了，那么对人力资源的期望和要求，随着企业的发展，以前企业的竞争，以前我们讲企业的竞争是人才的竞争。现在越来越多企业认识到，人才对企业的重要性，还有外包对企业的重要性。我们在和外部进行合作的时候，也面临着很多的风险。在这个方面，我们也希望王总来解答一下。
关于人力资源的很多理念，在座的各位都知道很多了。关于刚才李总谈到尴尬的问题，我觉得我的体会，这么多年做管理，跟企业老板接触了很多。我更多是站在企业老板的角度来看HR一个最大的体会，我认为HR的尴尬很大的问题，是因为除了老板本身他的人力资源管理的观念不到位等等，我觉得我们人力资源本身存在很多的不足。单位从比较突出的表面现象，我感受到了，接触了大部分的人力资源的管理者两项不懂：
　　一是不懂业务；
　　一是不懂财务。
　　如果这两个缺少了的话，你做很多事情是很难满足老板的要求的。一个不懂财务的，很难站在经营的角度看问题的。所以首先我觉得一个好的HR，必须具备跟高层对话的能力，要想对话，老板做什么？如果是好的老板，你要质问他说，你人力资源管理到位不到位？你能不能理解老板他着急上火的东西，这是最起码的。所以我觉得不懂业务、不懂财务，是我们人力资源很缺少的东西。
　　对外包的基本态度，外包是未来的必然趋势。不管是从前面说的四个什么好处来讲，肯定未来外包。现在外包已经在做了，不像国外那么普遍和系统。我们可以考虑外包，但是企业的发展规模要认真来看。有时候外包抱什么事，也有很多的外包。
　　第二逐步延伸到外部的某项功能。
　　第三个层面逐步延伸到外部的一块流程，已经是一个逐步的过程。你一开始去外包，你自己体系都不健全，自己的企业的基本的程序都不清楚，你去外包肯定很乱。所以这是我刚才说的另外一个方面。
　　第三个我要谈的是什么？我建议我们当前的人力资源经理要考虑内包的问题。这是什么意思呢？因为外包是很多年前国外的专家提出来的。内包是什么？就是我们人力资源的经理，需要进一步懂业务和财务。但是我们很多的业务经理，其他的职能经理，不太容易理解。我们首先想办法让他们了解，我们人力资源，让我们的人力资源做了10多年业务，反过来做HR经理部太现实，首先把你放到这里，甚至把你提升到VD去了，不会把你放到人力资源上去，怎么办呢？先要加强人力资源跟我们业务内部的融合，从这个角度来讲，就是说拿招聘来说，招聘你去收集需求，然后会同，然后发布，一到面试、最后用人部门参与。你去分析，把这8个环节拆下来看，人力资源能做多少？你的有效性是多少？如果从正常的角度，你可以做。但是实质做得不满意，我能不能先做四个环节，另外四个环节让我们的业务部门做，弥补我业务上的不足。
　　总而言之，其实我们内包的不够，现在要加强，要加强内包，树立清楚，哪些事务、什么程序，怎么样更好的支撑业务？怎么样更好的提升公司的价值？这样有可能把我们内部的资源很好的运用起来。有些事务性、点上的事可以外包的。目前中国来看，我感觉不是很多。我们本身是做咨询服务的，但是差异很大的。
　　朱伟正：前面谈到这个话题，现在的市场里面，有多少的企业能够去做我们HR的外包？人力资源的外包？这是一个很重要的话题。刚才王总讲了一个观点，让更多的部门理解HR的业务，在很多的跨国企业、在很多的公司里面，实际上现在在部门业务支持上面，做人力资源的支持，在部门层面上都有HR职能的定位。这块对我们HR未来的尴尬、或者是面临的问题，一个是来自上面、一个是内部的压力。让李总说说这方面的情况。
　　我们在人力资源的管理者，这个概念没有一个本质的定义，你真正的想清楚了，你怎么把人力资源部门变成政策性的？是可以政策的，真正的理念去转变，是不是公司的整个财务预算搞清楚，是一个能够挣钱的部门，很多措施你视角变了以后，是可以强化挣钱的。海尔怎么做的？海尔人力资源部门，业务部门找人力资源找一个人，记5万块钱的帐。人力资源想办法要把你的人招聘好、培训好，把你的人卖出去，卖一个有5万块钱的收入。除此之外，我们的人力资源管理者马上要变。这时候要深入到业务一线，公司整个战略是什么？你的组织架构应该是什么？哪些岗位是可以精简的？你的岗位核心是什么？你的模式是什么？不用找他，人力资源就做了。人力资源招聘卖不出去，那是不行的。你卖一个5万块钱，你得想办法多卖一点。
　　刚才提到内部市场的问题，很多公司也在探讨，这种事情在操作起来，因为我们人力资源是为各个部门做服务的。如果把这个当做内部服务公司进行交易的话，可能会有一些问题。但是我们在国外非常多的案例可以证明，人力资源是不能当做成本做的，它是为公司创造人力资源的价值，我们公司现在雇佣了这么多的员工，如果能够真正的看出哪些是你的核心员工？有合适的？非常恰当的时机、来激励他们，他们给公司创造的成本，远远超过了雇佣他的成本。我们在国外很多案例，他们把人力资源的价值体现哪里？体现在他对企业业务的贡献程度。也就是我们人力资源做了什么事情？不管我们外包不外包，我们也有内包，其实还有另外一种方式，就是协作式的外包。那么这些无论是我们的外包、内包、或者是我们自己做这大量的工作，我们对企业到底有许多价值？最终体现在我们的业务，我们公司的整体经济效益，是不是有所提升？这是体现人力资源价值唯一的一个成本。
　　我是《培训》杂志的，我们做培训，很重要一点，在国外一直做城市培训的人，就是自己评估，最后得出的数字都要算出来。我们今天不做太多的这方面的探讨，我们还是回到刚才的主题上来，刚才讲的，我们在和外部的供应商打交道的时候，人力资源尴尬的问题，一方面是这些人要求越来越高。再有一个就是业务的能力和企业的本身的能力差别很大。我们在寻找外部合作的时候，面临着各种各样的问题，所以做人力资源也确实不容易。我们请我们的李总在谈一下。
　　我特别赞成刚才王总说的观点，就是人力资源自身的问题。因为我觉得在很多公司，其实学人力资源特别的难受，老板关注你，但是老板通常关注人力资源的方式是批评，你不能满足老板的要求。要么就是不关注，我们看到很多的公司的高管排名，都有顺序的，通常座位是最后面，倒数第二才是人力资源的总监、或者是副总。其实跟我们人力资源管理员非常重要的的思维方式，国内公司人力资源总监们，通常来讲，向下思考能力比较强，向上思考的能力比较弱。在实际的运作当中，80%托员工，把老板凉在那里，所以老板肯定不愿意的。
　　我觉得人力资源建立两个视角：一个就是要从企业文化的角度去思考问题。实际工作中我们往往忽略了这一点，每天都在这其中，不觉得怎么样。我们人力资源管理部门，应该说是跟企业文化最相关的部门，我们往往做决策的时候，我们很容易忽略到企业本身的特点。在面临外包的时候，特别容易变化突出的矛盾，因为企业文化没有准备要一笔费用买一个更高的服务。企业比较习惯于说，我要想几件事情，人力资源就给我做事情。如果不够的时候，那么就会造成和外部供应商的沟通的难题，最后一定要把人力资源部门变得里外不是人。
　　因为过去我们人力资源部门，不会让老板特别的满意，但是老板半夜有命令，我们半夜能达到，但是外包公司不可能达到。
　　第二个就是说，对外包来说，说这个企业不确定性太强，我没有办法给你提供服务，你每天都有新的要求和想法，最后外包公司说，我没有办法，你的要求太个性化了，而外包公司以规模化为主的。这个时候造成人力资源是里外不是人了。老板对你不满意、老板对你不满意。
　　另外一个人力资源管理的人员，特别要做到财务化，因为在企业里面，很多时候我们都是中国的企业，我们说的语言都是一样的，不是跨国公司，我们不存在沟通的。在中国的企业里面，大部分公司说的语言都是不一样的，你看一个经营的会议，你会发现有人说业务语言、有人说财务的语言、有人说人力资源的语言。其实企业里面，最终只有一种语言是普通话，就是财务的语言。我们所有的活动、所有的流程都能用财务的语言来给你一个确切的、至少是相对确切的一个答案。大家都用财务的语言谈一个问题的时候，这个问题的是非就比较容易得到决策了。很多时候人力资源特别的忽略财务化，因为在我们的内心深处是一个别人挣钱，我们花的部门，这个时候使得人力资源大大的变革。因为财务的部门、这些业务的部门，不知道你们为什么不做。对于老板来说，你说的概念挺好，但是这个事对我带来的结果是什么？老板就是希望看到的价值你有没有节约。
　　我觉得第一个风险就是企业的风险，如果准备不够，很难和跨国公司接轨，这是一个很现实的问题。还有一个就是需要磨合的问题。我觉得大部分国内的企业来说，基本上没有这种耐心，这个问题要么就是今天探讨，要么就是不探讨，很少有耐心做准备的工作。
　　第二个是否有一个清晰的人力资源战略，你很清晰自己要做什么？应该来自公司整体战略，来自于人力资源对公司业务的理解。
　　那么第三个你要有一个清晰的外包策略，我的标准、要求是怎样的？包括刚才说的我怎么样管理第三方，这是一个技能，不是一个意识的问题，这是一个很重要的技能。那么在外包的策略上有没有准备？这三方面准备是人力资源一个很大的风险。
　　朱伟正：关于我们自己的人力资源自身的问题，我们刚才因为这一个小时的时间过得很快，我们刚才把人力资源的几个问题说了一下，不知道在座的就人力资源外包的问题，有没有希望加以沟通的，可以写一个条。
　　羿平：刚才李总提到，人力资源有一种特点，就是向下考虑问题比较强。那么我们很多客户外包，外包人力资源的活动告诉我们，如果你要外包的话，首先你必须对自己的战略要准确，必须要通过战略的角度考虑问题。
　　那么通过外包实际上有一个很重要的问题，就是把我们人力资源很多的服务，通过价格的谈判，把人力资源很多的服务已经在财务化了。财务人员跟老板的沟通，我这项服务到底值多少钱？
　　另外，很多的一些公司，他把人力资源的服务外包出去之后，还有一个很好的优点。因为很多公司内部，原来我们做的很多事情，招聘不到位，薪酬发放准确不准确的问题，在公司内部来讲，很容易让人力资源部成为里外不是人的角色。一旦外包出去了以后，把一些东西流程化了。很多的事情就得到解决了，对于人力资源来讲，是很容易确定出来的一个很好的机会。
　　人力资源的管理基础相对比较薄弱，外包服务商他们内部有一些数据库，有一些实践在里面。通过他们会给我们提供一些相关的服务，对我们人力资源有一个很重要的提升，使得人力资源的定位逐步的提升。
　　因为我们人力资源做得不够好，我们要外包呢？还是通过外包、第三方来弥补我们的不强大，所以我需要一些东西，不去做，或者我去做不值得，一个是能不能的问题？一个是值不值的问题。对当前中国来说，我今天咱们聊的话题，一个核心的观点，我们考虑外包的时候，一定要加强自身的能力建设。福特汽车公司，以前是自己能做车，但是随着社会有人做了，他自己能做，或者跟他做的一样，人家都做的成本比他低、效益比较高，这个时候考虑外包，刚才说了，首先是自己能做，然后想办法要么比自己做得更好的。才会出现外包的问题。我们现在很多企业自己做不到自己造车，甚至这个车完成的模样是怎样的都不清楚。在这种情况下我们盲目谈外包的事情，刚才大家普遍强调一个事情，如何控制第三方？福特公司，他其中一个零部件，这个零部件所有真正用的零部件都是外包的，全球采购的。自己保留了一个分厂，专门干零部件，别人奇怪你干吗干它呢？可以从外部买到的东西。
　　第一我要保证我自己制造零部件的能力，要跟上整个产业的发展。
　　第二点我要成为在关键时候我跟供应商谈判的筹码，我不指着你。
　　第三我自己不亲自去干一下，我不知道这个成本是多少。
　　我们要想外包，首先要保证我们自己得清楚自己的能力。
　　朱伟正：王总打了一个比方，造车的事情。很多的企业相对内部HR体系、或者是OD体系，做的比较好的体系，实际上他们的培训，能够给外部公司提供的培训，达到30%左右。实际上就是人力资源的培训都是由自己内部完成的。所以自己完全具备了一个“造车”的能力，他可能自己不愿意去做。其实我们在做培训的时候，有的时候自己的内部想要做什么，不清楚的时候，随便的做，反而对企业带来了伤害，我觉得这个道理是一样的。自己不是很成熟，不知道自己缺什么？不知道自己想要做的时候，那么面临的风险很大。
　　如何考察我们外部服务商的服务质量？我们今天三位都是专业的服务商，从你们的角度来讲，哪位可以回答这个问题。
　　羿平：对外供应商这样一种考察，首先要看一下公司的资质，通常我们外包的时候，通常会签5年。甚至我们很多跨国公司他们在外包的时候，合同都是签10年。因为所有服务商，能够和我们公司进行对接，有一些规范化流程，同时他有没有能力去帮助我们，把我们内部的流程规范化。还有一些工作在于他们自己流程的规范化，要进行检测。最好检测一家公司就是外包服务，它的资质的时候，告诉他我们把某项活动和职能外包给你，包十年，你看是怎样的情况？我们自己也是可以核算的。很多高素质的服务商可以精确的告诉你，如果不是很规范的话，那么就说明这个外包服务商在服务的素质上、质量上、效益上都会欠缺一点。
　　我们外包服务商是一个长期的合作，我们一定要建立起诚信的机制。为你提供服务的服务商，很难从长时间建立稳定的合作伙伴关系，这是首先要考虑的。
　　据我们所了解到，目前咱们国内的外包市场，大量事务性的工作、人事的外包、福利的外包，还有的上升到人才的外包、培训的外包等等。还有我们了解到很多的全球的外包，人力资源外包大的公司都已经进入中国，04年底、05年有好几家进入中国，他们逐渐把人力资源的服务层次提升。由于我们外包的市场竞争越来越激烈，各家公司也规范了自己流程、规范了自己服务的质量。那么也有一些大的外包服务，也在建立服务商中心等等。我们选择合适的外包商，首先要明确我们需要的是什么？这是第一点。来到我们的需求去衡量外包服务商。因为各个外包服务商，他们提供服务的角度和层次是不一样的。一定要拿自己的需求来衡量。
　　朱伟正：其实这也是企业在外包上的一个难题。因为现在在我们的咨询、和我们人力资源其他的领域，国家在政治层面没有一个很好的管理体系。所以我们在选择的时候，需要我们丰富的行业的经验。我们刚才用了一个小时10分钟的时间探讨了我们人力资源外包的几个主要的话题，现在时间已经到了，我相信今天的讨论主要是我们对这几个观念，我们在不同的企业，刚才有代表问了一个问题，我们已经回答过了。实际上不能以规模多大来划分，实际上在企业自己的能力建设方面，外包已经发展了一段时间，未来人力资源外包一定是一个趋势。感谢三位嘉宾参与我们今天的讨论，也感谢在座的嘉宾，谢谢！
　　最后一个问题，服务型企业实行HR外包有优势吗？
　　所有的企业都有优势，HR外包，我们公司内部的工作能不能集中起来？我们来提供规模效益？外包，就是说我们内包也好、外包也好，就是看我们所提供的服务，能不能形成规模效益，最终提高服务的质量，任何的外包都有可行性。公司把核心HR的计划、领导力的发展、公司员工的培养，一般会自己来做，涉及到工资发放、服务的外包、第一轮招聘简单的投放会做外包。
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