公司的组织结构中有委员会制与事业部制并存的情况吗？_百度知道
公司的组织结构中有委员会制与事业部制并存的情况吗？
提高决策的性。一般是业务单位采用事业部制。在集团总部和董事会有，设立专门的委员会，提高他们积极性和主动性以适应高速变化的市场环境，以提高各事业部的经营灵活性和自主权，对重大事项进行决策
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做了企管这么多年，还真没见过委员会与事业部并存的情况
我是这样想的，公司高层是单独的委员执行会，当然整体是事业部制。就像通用公司。
是的，不过一个公司一个惯例，其实这个就是股东们及董事对公司架构与后期发展的考虑了
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&重塑组织架构
马化腾调整腾讯架构，将原有的事业部制升级为事业群制；方洪波在接任美的董事长的同时带领美的战略转型，撤销二级集团。对组织架构的不同调整路径背后，都是组织架构随战略而变的选择。
来源：《世界经理人》杂志&
发表时间：
　　同时入选世界经理人2012年度十大影响力人物的马化腾和方洪波，似乎做了两件相反的事情。2012年5月，马化腾宣布将进行架构调整，将原来的业务系统制升级为事业群制；8月，方洪波在接手美的权杖的同时，也在推进美的调整，取消美的二级集团，由美的集团直接管辖各事业部。这两种看似相反的做法，实则体现了一致的领导力要求—让组织框架为企业战略服务。
　　组织框架随战略而变
　　管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：“战略决定结构，结构追随战略。”
　　2005 年，腾讯上市之初，腾讯原组织框架由职能线、服务线、安全架构线、企业发展线、无线业务线、互联网业务线、互动娱乐线、网络媒体线这八大系统构成，每个系统内部为系统、部门、小组的三级体系。业务线的小组与部门开发并维护腾讯的每一款产品，在内部争抢Q Q 平台的渠道推广资源，在外部与市场上的同类产品竞争，员工的职业生涯则与产品命运息息相关。
　　中大咨询合伙人及咨询总监、组织专家白洪山认为，腾讯根据当时所关注业务设立了这样的机构，使腾讯的业务单元有较强捕捉市场机会的能力。但随着7 年间腾讯由2,000 人的公司扩张到20,000 人，业务单元将市场敏感传递到决策层，并从决策层获得足够关注的链条也过长了，无法将价值链做强。同时，依靠单一的Q Q 平台去支撑五大业务线中几十个、上百个项目组，必然会导致内部资源的损耗。
　　早在2010 年，马化腾就酝酿着腾讯架构的升级。尽管腾讯利用超过7 亿的庞大用户群优势，将其触角深入互联网的各领域，但其利润大部分来自于游戏与虚拟增值业务。腾讯财报显示，腾讯Q Q 用户数量增速正在变缓，经营利润连续六个季度下滑。与此同时，互联网手机、电子商务市场的迅速扩张等新的市场爆点也在触动着马化腾的神经。腾讯推出的移动互联网应用微信，在短短一年时间内就收获了2 亿注册用户，这是腾讯的自我颠覆，也是极为生动的提醒：单靠Q Q 平台已经不足以支撑腾讯集团的发展与新市场机会的拓展。
　　从社区、Q+ 平台到微博平台，腾讯将用户账号体系、用户关系和流量不断开放，试图与创新企业一起捕捉互联网市场的新机会。但受到业务小组的体量限制，视频、搜索、电子商务等都无法成长为腾讯的核心业务。马化腾在内部邮件中指出：“各个业务单元虽然也不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。”
　　变革必须发生。2012 年5 月18 日，马化腾宣布将业务线重组为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，成立电子商务控股公司专营电子商务业务。白洪山认为，这样的架构相当于形成了共生、开放的六大事业平台，用六大平台支撑其中的每个项目，可以增强机会产生效益的能力。
　　美的撤销二级集团，看似与腾讯相反，却同样是让组织架构随战略而变的选择。美的引入事业部制始于1997 年，当时家电市场处于高速发展期，拥有空调、小家电、厨电共超过200 种产品的美的需要整合产品经营资源，每个事业部拥有独立的市场、财务、服务职能系统，借此服务于产品的营销与市场机会的把握。2002 年美的跨入百亿俱乐部，事业部增至8 个，为了进一步提升竞争能力，美的又进行了事业部向二级管理集团的集中。此次分权奠定了美的迅速扩张的基础。
　　随着市场环境的变化，美的已经无法靠外延式扩张维持企业发展。2012 年4 月，方洪波在股东大会上指出：“伴随着年初家电政策陆续退出和房地产行业的低迷，行业连续几年来的高增长有所回落。在这种背景下，美的电器适时提出战略转型，将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。”美的从追求规模走向追求效益，其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。
　　白洪山认为，组织框架调整意味着根据战略做出权衡与取舍，在家电市场增速放缓的情况下，美的将四套二级平台的职能部门变为一套集团的支撑平台，虽然对市场一线的支持相对变少，但能够减少资源投入，专注于提升管理效率，符合在当前形势下的战略发展需求。
　　让组织架构调整落地
　　为了成为公司战略的承载，组织架构必须能够支撑公司新战略目标的业务路径与商业模式。对于拥有几百名中高层管理者的腾讯与美的而言，让所有领导都正确理解组织框架调整的目的，并在新的战略目标下组织公司运营并非易事。马化腾从开放腾讯平台，到投资易迅、好乐买等电子商务公司，进而在2012 年实施事业群制，期间经历了2 年的渐进式变革。
　　在组织架构调整破与立的过程中，缺乏合理的管控流程设计，就有可能会导致组织框架调整的失败。在华为最初以研发为核心再造业务流程时，没有设计好相应的人员职责、项目授权方式与新的绩效考核体系，就先行进行组织结构调整，导致工作一度陷入混乱之中。
　　美的所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在美的设立二级集团之前，何享健首创了《分权手册》，不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程，在《分权手册》中均落实到具体责任人，使得组织框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活的应对市场需求。
　　2012 年美的组织框架变革始于对营销体系的重新梳理，裁撤了部分区域营销公司，并将2.2 万个产品型号精简至1.5 万。2012 年8 月，方洪波开始撤销美的二级集团，合并职能机构，进一步提升运营效率。
　　白洪山指出，组织变革必须落实到员工具体行为才能成功，必须在变革之前，就设计好精密的管控流程，通过完备的职责体系、绩效体系与激励体系指导员工行为。
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企业组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了发挥专业作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，而造成信息和上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。M型组织结构，又称事业部门型。这种结构的基本特征是，和经营决策分离。即根据按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营，公司的和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。三种组织结构它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较，制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。多维制结构，又称立体组织结构，是在结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在结构（即二维平面）基础上构建产品、地区利润中心和专业的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了的多重性。因而，其基础结构形式仍然是，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。
（2）看企业发展制订的情况和实施情况。
（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。
（4）看企业客户满意度的高低。组织结构的扁平化,就是通过减少、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高和效能。彼得·德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。
的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和提高,工作积极性增强。第三,可以降低成本。和职工人数的减少,提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部企业组织结构门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使变得更、更灵敏。
组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国推行“零管理层”变革,杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“”的转化。随着的飞跃发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大刺激了企业中信息的载体和运用主体———组织的网络化发展。
相对于组织而言,最本质的特征在于强调通过全方位的实现创新和双赢。全方位的既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与,而且这些交流与合作是以为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。
组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克·韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如、生产商、等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着往来,在一定程度上。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。
组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和。无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的，有利于信息的传送。
在具体的模式上。比较有代表性的无边界模式是团队组织，团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，后即宣告解散；另一类是“”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作。
因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。组织结构的柔性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的力。
随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷,富有弹性,因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源,增强组织对市场变化与竞争的反应能力,有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外,还可以大大降低成本,促进企业的开发,并推动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系,组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”,这个临时机构按照公司的要求,把产品的开发时间由4年缩短为1年,把即将离去的客户拉了回来。很显然,柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作,让不同方面的知识共享后形成合力,有利于知识技术的创新。组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、和固定的人员等）的组织内，以实现一定的的过程。
虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术八组含目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标。直线制 　是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切基本上都由行政主管自己执行。的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种。这在比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和比较复杂的企业并不适宜。
职能制 　，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
的优点是能适应现代化生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的，在中间往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，一般都不采用。
直线－职能制 　直线－职能制，也叫生产区域制，或。它是在和的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行指导。
直线－的优点是：既保证了的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制 　最早是由美国总裁于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型或公司也引进了这种组织结构形式。? 是分级管理 、分级核算、的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，，产品制造，一直到，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，只保留人事决策，和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的则按区域来划分。
模拟分权制 　这是一种介于和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如的钢铁、化工企业由于产品品种或生产所限，难以分解成几个独立的。又由于企业的规模庞大，以致感到采用其他都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的积极性，达到改善企业生产的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的&产品&直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的，只能依据企业内部的价格，而不是，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与的差别所在。
的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决过大不易管理的问题。将部分权力分给生产单位，减少了自己的，从而把精力集中到上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位不易了解企业的全貌，在和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制 　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向的结构，称为。
矩阵制组织是为了改进横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同之间的配合和信息交流，克服了直线中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为&会战&而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的一般包括如下关系子系统：
⒈决策子系统　组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是的核心。
⒉指挥子系统　指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。
⒊参谋-职能子系统　参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。
⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统 　决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。
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