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改制时期的国企员工激励研究
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将是全球化经济占主导地位的时代，它的核心是以智能为代表的人力。这一时期，经济已由自然经济资源为主转向人力资源为主，越来越成为国家繁荣、民族振兴的决定性因素和最重要资源。对于企业而言，亦是如此。企业，特别是国有企业在竞争过程中，面临的最大问题之一就是缺乏对人力资源的有效管理，从而全面影响了企业的竞争力。因此，如何有效地、充分地利用人力资源，是我们现代的首要任务。企业应把人的管理置于中心地位，把人力资源当作企业最重要的资源和财富。通过建立和完善有效的激励机制，实行从物质激励与精神激励相结合的方针，充分调动起企业员工的主观能动性和创造性，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
国有企业长期以来开发水平较低，其中一个主要原因是国有企业长期一直运行在经济体制的框架里。计划经济其人力资源配置的特点是，以低效吸纳就业，以实现整个社会的低水平充分就业，这一特点就决定了国有企业内部，长期缺乏人力资源规划；缺乏科学规范的员工标准和考评体系；不考虑员工的生涯发展；强调单一的精神激励，缺乏物质激励的后续支撑；以经验式、行政式的型的代替人力资源管理。这一切都造成了国有企业内部人员和岗位的不相匹配，不能真正实现人尽其才，才尽其用，从而一方面在国有企业存在大量的富余人员，另一方面又面临着人才短缺的困境。此外，由于国有企业的组织架构大多采取类似于政府的科层结构，这一结构严重影响了国有企业的和科学。本研究课题将以沈阳锻压厂为背景分析改制时期国有企业的特点，着重研究人力资源管理中最为重要的激励方法，寻求符合改制时期国企情况，切实可行的激励策略，以提高国有企业的竞争力。
激励机制的思想原理和方法
激励思想综述&
激励思想自从人类出现就已经产生，但是从资本主义产生以后得到了极大的发展，激励思想的发展经历了四个阶段。
以“恐吓与惩罚”为主的激励思想&
这种思想在20世纪以前普遍存在。如万里长城的建造就是一个很好的例子。泰罗提出的科学管理理论是在恐吓与惩罚的基础上添加了一点诱饵一一“胡罗+大棒”，他主张：在工作场合一定要设法把工人相互隔开，一则防止工人之间相互串通，二则避免相互交谈而耽误工作，因此挑选那些不爱社交、甚至是孤僻的工人；事先设计好标准的操作方法，要求工人无条件地服从操作规范；采用差别制来强化控制的手段。这些管理措施在那些需要一定操作技能的工厂中得到了很好的运用，并在一定阶段实现了劳动率的大幅提高。
以“奖赏”为主的激励思想&&&
这种激励思想流行于20世纪20年代至40年代，以“奖赏”为主的激励思想的“奖赏内容”是指对雇员的关怀，开展文娱活动，建立养老金和退休制度等。在这一激励思想支配下的管理人员认识到对社会交往的需要，他们就在雇员工作之外，通过创造人际交往的机会来满足工人的需要。而在组织设计上还是沿袭了前一种激励思想下的做法，只是在有严格的工作之外培养朴素的主雇关系，以弥补以恐吓与惩罚为主的激励措施的不足。这一激励思想在早年的公司得到了很好的应用，主管们试图通过关心雇员的态度、、饮食和婚姻关系来振奋雇员的工作热情。他们期望雇员对这种关心感恩戴德，从而以较高的产量来表达感激之情，于是产生了“朴素的主雇关系”。当雇员低层次的需求得到满足后，他们开始意识到得到本来是份内的权利而不是雇主的恩赐，而且这种恩赐未必是自己所需。于是，以“奖赏”为主的激励思想的运用效力开始下降。
以“工作中的奖赏”为主的激励思想
这种激励思想，在第二次世界大战以后开始在流行，其源于勒温的有关小群体的研究的影响，以及赫兹伯格的双因素理论的影响。勒温用“群体动力学”这个术语来指群体中人与人相互接触、相互影响所形成的社会秩序。群体动力学认为正式组织在社会、和经济得到大力发展的条件下正在失去效率，因此，管理者纷纷把“非正式群体”作为组织设计时需要考虑的因素之一。赫兹伯格在60年代前后的研究中发现，工作本身也具有激励作用，他认为就激励本身而言，存在着两种不同类型的因素一一激励因素和保健因素，这两种因素相互独立，以不同的方式来影响人的行为。&&& 这一激励思想能够满足雇员次需要，包括在工作中的友情需要、成就需要等。
以“激励”特性为主的激励思想&&
这种激励思想是对以工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展，起于20世纪70年代。其中心内容是建立具有所期望的激励特性的组织。建立这种组织的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的组织气氛。
激励思想的演变源于社会水平的提高和人类自身的发展。一般来说，激励有三种可能的方法。
1．强制法& 强制法即是将某种行为排除出下级的可能选择范围。使这种行为对下级成为不可能。假设管理者要求其下级不采取某行为，根据强制法，就是使下级不能获得完成这种行为的必须条件，使这种行为对下级成为不可能。
2．交换法& 交换法即是改变下级采取某种行为或不采取某种行为的或收益，使下级从自身利益出发服从上级的决策。假设管理者要求其下级采取A行为，不采取B行为，管理者就可以增加下级采取A行为的收益；同时加大下级采取B行为的成本或减少下级采取B行为的收益。
3& 劝说法& 劝说法即是改变下级的观念，改变他对各种可能行为及结果的认识和评价，从而使下级从自身意志出发自觉采取有益于组织的行为。
主要激励理论
激励是激发鼓励的意思，是组织行为学的核心问题．所谓激发就是通过某些刺激使人发奋起来；使组织中的个体产生内在的动力，努力达到组织所期望的目标的心理活动过程。激励也就是调动起积极性、主动性和创造精神。人是非常特殊和复杂的，他的需求会产生动机，动机会影响人的行为：人的需求是多种多样，而且是会变的，随着主客观条件的变化而变化，彼此之间会产生矛盾和冲突。对物质的需求是人的基本需求，不是全部需求，如果能满足需求并使人看到满足需求的可能性，就可以激励人的行为?
&&& 激励理论经过了 50多年的演变过程，形成了一整套工作激励理论，其中较著名的理论有：
1.2.1马斯洛的需求层次理论& &&美国主义心理学家马斯洛（A?Maslow），在1943年出版的《调动人的积极性的理论》书中，初次提出了需求层次理论，到1954年在他的《激励与个性》著作中，又对该理论和个性问题做了进一步阐述．该理论认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为五个层次：生理需要、需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要，生理需要指吃饭、饮水、保暖等方面的生理需要，安全需要指医疗保障等方面的需要，社会需要指包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要，尊重需要指内部尊重因素包括自尊、自主和成就感及外部尊重因素包括地位认可和关注等方面；自我实现需要指成长与发展，发挥自身潜力、实现理想的需要这五个层次．每个人的需求各不相同。因而要采取随机制宜的方法来对持人们的各种需求．
1.2.2赫茨伯格（F.Herzberg）的双因素理论& &认为影响人的因素可以分为保健因素和激励因素，该理论指出一些因素在工作中能够导致满意感，而另外一些因素则只能用来防止不满意感。前者称为激励因素（认可、责任和成就感等），与工作本身内容有关并产生对工作的积极感情，属内在因素，并在很大程度上属于个人的内心活动。后者称为保健因素（企业管理、工资和等），与工作环境有关并涉及到工作的消极方面，属外在因素，与个人情感无关。激励的强化可以通过工作中积极因素或满意因素的最大化以及不满意因素或保健因素的最小化来实现。个人发展的空间可以是一种满意因素，而保健因素不一定带来愉快的确实期望中的事情。
1.2.3弗罗姆 （ V. H. Vroom ）的期望理论 &&认为人们在预期他们的将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动之全部结果（或积极或消极）的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。
1.2.4亚当斯（ J．S．Adams ）的公平理论 &认为员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，如果一个人发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，使认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作；如果发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
1.2.5大卫．麦克莱兰（David McClelland）等人提出三种需求理论 &认为个体在工作情景中有三种主要的动机或需要。一是成就需要，是指达到标准、追求、争取的需要，二是权利的需要是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望，三是归属需要是指建立友好亲密的人际关系的愿望．麦克莱兰发现高成就需要者的不同之处在于；他们渴望把事情做得更完美．追求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步：喜欢设立具有适度挑战性的目标．高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。而高归属需要者渴望友谊。喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解．
&1.2.6斯金纳（BHSkinner）的强化理论 &认为创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。主要是依行为的后果（效果）给予行为主体以反馈刺激，从而改变行为方式。作为管理者来说，用改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，并把消极行为转化为积极行为，实现激励。
&&& 本文就是在上述激励理论的基础上，特别是运用了赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论作为实证研究的理论基础，依据企业中员工的真实需求以及目前所处的社会经济环境，结合麦克莱兰的三种需求理论，提出了沈阳锻压厂激励机制的思想。
激励设计的基本模式
& &激励设计有多种模式下面介绍最基本的三种模式：
物质激励&&&
物质激励模式是市场经济中最普遍、最有效，也是最简单的激励手段之一。在企业内部，各种明显的或隐含的薪酬属于物质激励的基本模式。物质激励的内容还包括各种福利、津贴和等。
和同激励&&&
合同激励也是企业内部相当常见的模式。市场合同就是通过规定交易方在一定约束条件下应做什么来解决激励问题，这意味着对违反合同的惩罚构成对遵守合同的激励，正如一定的失业人口是对就业人员努力工作的激励那样，或者，对单方面解除的职员给予惩罚，就是对遵守劳动合同职员的激励那样。在市场经济中，除交易双方签订的明确合同外，交易活动中还存在着大量的隐含合同现象。这些隐含合同大多是在普通公众中流传，并得到社会普通承认的“乡规民约”。它们的存在在相当程度上弥补了明确合同和政府经济法规的不足，并使交易秩序得以有效地运行。在企业组织中，各种劳动合同或管理契约构成了对职员遵守行为准则和职业道德的激励，如部门与职员签订绩效合约开展绩效伙伴活动，就是通过合约的形式来激励职员努力工作；同时，也为企业开展绩效活动确立了某些评估者与被评估者双方认同的评估标准。
名誉激励&&&
企业或职员的信誉保证构成了企业第三种基本的解决激励模式。企业给予职员各种名誉，实际上一方面在激励职员，另一方面也在培育自身的品牌价值。在组织中，企业给予先进职员或高生产率职员各种相应的荣誉，或给予其施展抱负或才能的空间和机会，都属于典型的名誉激励。名誉激励随着职员岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。然而，对于生产线上的普通职员，名誉激励的效果远远不如高级管理人员那么好。
&&& 现代企业制度中常常将物质激励、合同激励和名誉激励三者结合起来使用，经过不同的组合形成不同的激励方向和激励效果。例如，针对普通职员，更多地采取物质激励和合同激励的方法；对于管理人员，既有物质激励和合同激励，也重视名誉激励；对于高级管理人员或企业经营者，在给予相应的物质激励和合同激励基础上，更加直视运用名誉激励来刺激高级职员或经营者努力工作。
企业激励机制设计的含义及其模型
所谓企业激励机制设计是指组织为实现其目标，根据其成员的不同于其它企业的独特个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织和个人利益的一致。&&&
激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化的及它们之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。&&&
企业激励机制包括以下几个方面的内容：&&&
1激励机制设计的出发点是满足员工个人需要& 设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。&&&
2激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性& 其最终日的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。&&
3激励机制设计的核心是分配制度和行为规范& 分配制度是达到特定的组织目标(绩效标准)将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、等个性因素与组织目标体系联接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式(即路径)来达到一定的目标。&&&
4激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效宰& 而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是对员工个人真实需要的了解，必须进行充分的信息沟通。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中在很多环节的信息处理成本。
5激励机制运行的最佳效果是在较低的成本的条件下达到激励相容& 即同时实现了个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。
通过以上分析我们得到了企业激励模型。
&&&&&&&&&&&&& 图1-1&&&& 激励机制模型
&&& &&&&&&&&&&Chart 1-1&& Incentive Mechanism Model
沈阳锻压厂激励机制诊断
沈阳锻压厂是沈阳机械集团直属企业，是中国规模最大的综合性锻压机制造厂和国家级数控锻压机开发制造基地。工厂于1996年通过9001认证。工厂拥有按专业化格局组建的现代化零件加工、部装、总装、喷漆包装等20个车间，工艺手段、装备实力处于国内同行业顶尖水平；工厂设有部属二类科技研究所--沈阳锻压研究所和工艺处、计量检验处等技术处室，实力十分强大。工厂的产品主要分为数控锻压机、专用锻压机、普通锻压机三大类，CKS系列、CKH系列、CAK系列数控锻压机和TAC系列锻压机等在广大用户中享有盛誉，其中CAK系列锻压机于1997年被评为中国机械工业产品。多年来，工厂一直以装备中国为己任，到目前为止已经为国内外累计提供了二十余万台锻压机，正在向着建设中国锻压机开发制造基地的目标阔步前进。沈阳锻压厂，将永远以一流的技术、一流的产品、一流的质量，向用户提供一流的、一流的增值，与用户同行，共铸二十一世纪的辉煌。
沈阳锻压厂始建于1935年，解放后“一?五”期间曾被列为国家156 项重点之一。企业经过几十年的不懈努力和大力发展，尤其通过“八五”、“九五”期间产品结构调整和工艺结构调整战略的实施，现已成为我国锻压行业的重点骨干企业和“国家级锻压产业化基地”，是我国最大的综合性锻压制造厂。&&& 工厂现有职工3101人，其中工程技术人员501人。工厂分为东西两个厂区，东厂区位于铁西区兴华北街与北二路的交叉点，由机械加工、部装等车间和技术开发、综合管理等处室组成；西厂区位于于洪开发区于洪广场附近，由“八五”期间2.6亿元新建的具有国内领先水平的总装、喷漆包装车间组成，是一个完全现代化的新厂区，装备了一系列先进的现代化的设备与仪器；东西厂区占地面积共42万平方米，建筑面积19万平方米。今日的沈阳锻压厂已成为一个技术领先、管理有序、政通人和、发达的现代化企业，并努力挤身世界锻压制造业强者之林。
锻压厂面临的主要问题有：
&&& 1主营业务不突出，上不了规模 以产品和系统为主线的技术市场需求下，往往需要多专业共同作战，往往涉及到多部门、多类群体，这要求企业要有较强的整体运作能力，才能实现快速扩张，实现规模化经营。
&&& 2人均劳动生产效率低，公司的发展后劲不足，企业对人均生产率有一个实际规定，即年人均生产值＞15万每人，现在公司的全员人均产值还略低于这个指标。
3人才非正常流动系高 频繁的人才流动特别是有些技术或销售骨干不辞而别给企业带来一系列的后续问题，如造成企业技术改造的中断，企业的被拉走，企业因此而蒙受巨大的经济损失。而更令人担忧的是往往是企业想留的人才流失了，而企业不想要得的人却偏偏赖着不走。
沈阳锻压厂现行激励机制存在的问题
&&& 由于沈阳锻压厂是老国有企业，还带着浓厚的计划经济的烙印走向市场。公司内部缺少有效的激励机制，现有的激励机制内容比较单一。公司高层对员工的工作热情和积极性缺少关注。就激励机制而言，归纳起来存在以下几个问题：
2.2.1导向有误
受中国自古以来“学而优则性”旧观念的影响，官本位的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、职务晋升才是人生的目标、人生的追求，这在沈阳锻压厂也是如此体现的。如此一来，为了激发员工的积极性和创造性，就想方设法把所有的人才往职务高低这一条路上赶。可惜的是，并不是所有的人都有管理才能，也不是所有的人都有管理、控制他人的欲望，如：原来沈阳锻压厂许多技术骨干明明是搞科研的料，因为他们的兴趣、爱好都一心扑在科研开发上。刚刚有点研究成果，就推他们去的岗位，希望他们能发挥更大的作用。然而事实却恰恰相反，不但领导岗位的工作做不好，技术方面也无暇顾及（整日纠缠于麻烦琐碎的行政事务中），成了“两头不靠”，最后不但没有起到激励的效果，反而丧失了搞技术革新的最佳时机，事与愿违、应该让他们往技术带头人的方向去发展，给有功的技术革新人员提供必要的物质满足，多条跑道让不同的岗位的人去得到更多的满足，使许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域中安心发展，大胆，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位才能表现。在销售部门是优秀的销售人员收人可以远远超过他们的上司，在开发部门，有功的研发人员的收入、声誉可以超过领导。所以激励的导向很重要，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪，发生交汇阻塞。如果一个岗位就是一条跑道，各司其职就会井井有序，整个企业各类人才辈出。
2.2.2系统激励手段单一
沈阳锻压厂的管理人员和广大员工，他们都是经济人，经济人的特点是以利益为行动目标。在沈阳锻压厂实际的操作中，厂领导比较重视制度、政治思想工作等因素，激励手段除了晋升就是物质，而且是物质激励不到位，而晋升手段又极为有限，所以效果不尽人意。
2.2.3缺乏科学性
沈阳锻压厂激励机制不完全符合企业的实际情况．操作性较差，且很多情况下存在人为因素。如没有分出激励层面，应该对不同层次人的需求不同制订出不同的激励机制．特别是对核心管理人员与关键技术人员没有真正体现出他们的价值。
& &2.2. 4在管理人方面没有按市场的规律来操作
员工要在经济的基础上追求工作的成就感、追求自身对工作的热爱。沈阳锻压厂员工在薪酬福利上还低于本地区同行业平均水平，而且厂内没有建立起一种友好和谐、高效有生机的企业，给员工营造一个美好的精神家园．
&& 2.2. 5分配制度没有创新
沈阳锻压厂在收人分配上仍基本沿用传统方式，如采用发奖金、搞承包等方式来调动广大员工的积极性，没有形成新的收入分配机制．收人分配不合理的原因是厂领导都是上级任命更换频繁，造成厂领导只顾眼前利益的短期行为．
实现新型激励机制的对策
激励员工的基本原则&&& 对员工的激励工作要遵循一些基本原则，才能收到顶期的效果。&&&
2.31激励要渐增 &根据马斯洛的需求层次理论，激励渐增的原则是无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增强激励效应的持久性。就奖励而言，在组织范围内的每一种奖励措施都有一定的限度。在激励工作中，常会遇到三种情况：即抗激励性、激励依赖性和激励饱和性。上述三种情况的出现，容易使组织的激励工作处于被动状态。为了防止这三种情况的出现，组织必须遵循激励渐增的原则，即结合奖励成本的大小，对所采取的奖励措施的作用效果作适当的估计后，从一定的基点开始，逐步提高激励措施的份量，逐步满足员工的某些需要，以维持较长时间的作用效果。就惩罚而言，也要给表现不佳者一个改进的机会，不能“一棍子打死”，即所采取的惩罚措施的份量也要逐步加重份量。&&&
2.3.2情景要适当& 由于员工个性差异的客观性，个人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情景的要求不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。具体说来，情景包括员工、管理者、实施奖惩的时机、实施奖惩的地点、事件本身的性质五个方面的因素．
2.3.3激励要公平 激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：机会均等、奖惩程度与员工的功过相一致、激励措施实施的过程要公正。
2.3.4实施以群体为激励单元 一个人在群体中的表现，受到群体规范、群体气氛和结构的影响。实践和理论都证明了，群体本身对其成员具有多方面的功能．它可以满足其成员在安全感．友谊、自我确认、自尊、自信、成功等多方面的需要。以群体为激励对象，有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜在能量。对群体的激励，不仅可以利用经济性奖酬资源，还可以利用社会性奖酬资源、一般来说，可以采用以下几种形式：
（1）在正常的科研开发、生产经有活动中，对可比的不同群体进行评比，奖励工作绩效高的群体，促进不同群体之间的良性竞争，避免群体内员工之间的恶性竞争。
（2）在组织中树立和先进群体，以先进群体为榜样来激励其他群体。
（3）给工作成绩优秀的群体更多的自主权，激发群体成员的团结合作和进取精神．
2.3.5加强监督 建立健全对员工有效监督、约束机制，强化规范的公司制衡结构。一是建立和完善财务总监制度，同时注意充分发挥注册师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的充分监督。二是建立和健全一系列重要的法律、法规制度，以之来规范各类员工的行为。
激励机制的动态管理
&随着企业的发展壮大及企业的外界环境发生变化，企业内不同层次员工的动机和需求也会发生变化，以之为基础，设计出新的针对变化因素的激励机制，或者在原来的激励机制的设计中，加入某些随环境和员工动机及需求变化的因数，从而实现动态的激励机制和模型。
&2.4.1跟踪同行业的变化 &&按照市场经济规律办事，一方面针对企业外部状况就是耍密切关注同行业的变化情况，所制定的薪资高于或大致相当于同行业平均水平。薪金方面在同行中具有可比性，同时，结合企业的实际情况，建立一些颇具特色的福利制度和企业文化，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。
&2.4.2进行职业设计 &&&以动态掌握员工的心态 要员工将自己对未来的看法和职业发展计划写下来，这样，一方面可以实时了解员工自身的想法和意愿，以及为实现愿望所应该努力做的工作，从而可较为有效的调整激励机制，另一方面，通过这一过程实际地参与到员工的个人发展计划当中，帮助他们订立计划，并分析如何实现、如何调整，让企业的人才感到自己受到关注本身就对他们具有极大的激励作用
建立公司新的激励体系
将沈阳锻压厂的全体员工分为三个层次：一是核心管理层。这一层次的人员是指公司的高层管理者，占公司总人数的8％，这些人对公司的发展起决定性作用；二是技术人员和中基层管理者，这一层次是公司人数最多的群体，是公司的巨大财富，是公司的中坚力量，对公司的生产起重要的作用，占总人数的比例为27％；三是普通员工，除一、二层次以外的其他人员，如条件保障人员，生产线上的工人等，占人数的65％。针对以上三种不同层次的人员采取不同的激励机制与约束机制。
面向核心管理层人员的激励
这一群体中的人员起的作用是关键的，必须科学而规范地确认他们人力资本的价值，要按照市场经济规律要求，确立能够吸引人材的利益机制。承认和实现以管理才能为主的生产要素参与分配的价值分配政策和分配制度是企业成功的关键所在。举个例子说明如下：如果政府给大白菜定低了，那一年我们就可能没有大白菜吃，同样，如果给企业的头脑定价定错了，根本就不会有企业的发展。企业可实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业服等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。&&
3.1.1完善的薪酬福利制度 &按照市场经济规律办事，高薪留人的水准是：一方面在企业外部，这些人的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，另一方面在企业内部，适当拉开薪资分配的差距，特别是要向关键岗位倾斜。沈阳锻压厂报酬体系设计为五部分：岗位工资、短期或年度奖励、长期奖励、普通员工的福利和特别福利。就2002年的收入分布状况，这一群体的人均收入是普通员工的6―8倍，而在美国这个比例是209倍。
3.1.2公平竞争机制 在充分调查研究的基础上制定规则，作为考核人、评价人、使用人、奖励人的主要依据，健全能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制。有效地引入竞争机制能对他们起到强大的激励作用。竞争机制的激励作用，首先在于竞争本身能振奋精神和提高。其次，的基本规律是优胜劣汰，如果他们在竞争中被淘汰，意味着他们的既得利益将被剥夺，为了保住既得利益和促进终生化，他们不得不努力工作。因此，引人竞争机制，在沈阳锻压厂采取“末位制”每年都淘汰末位，也就是说采取负强化，使得这一群体人员的职业具有高、高收益，变得有吸引力、有竞争性，使他们的工作有紧迫感、责任感。如果他们工作效率高、企业效益好，他们的人力资本就会增值，反之，就会贬值、这样，他们就自然会想尽办法。千方百计地将企业搞好，珍惜他们的人才资本，也就从整体上起到激励的作用。
3.1.3股票期权计划&&&& 沈阳锻压厂现在不具有员工持股计划的条件，原因为：
沈阳锻压厂经过几年来的快速发展，沉淀下来的大量不良存货和款，造成资产中不良成分比重较大。如此大的不良资产和并不高的利润率对职工的吸引力小。企业内部劳动效率低，隐含着大量富余人员，若将此部分富余人员和其他职工一起进行分配股份，势必造成新的大锅饭，也是对其他员工的不公平。公司属部属国有资产，对持股计划政府无明确的政策．政策上的条件不明朗。
沈阳锻压厂虽然现在无法进行员工持股计划，但仍应为此积极准备，因为这才是解决问题的正途，可作如下工作：
1和上级政府沟通，取得政策上的支持。
2积极清理不良资产，减轻企业的虚架子。
3用解除劳动合同给予补偿的方法减少工作人员，实行减员增效。
面向技术人员和中基层管理者的激励
技术人员和中基层管理者是沈阳锻压厂人数最多的群体，是企业的巨大财富也是企业的中坚力量对发展企业起重要性的作用，是保障企业持续发展的希望所在，占总人数的27％。这一层次的人员是公司最年轻的群体，喜欢独特的生活方式，知识能力较强，同时求知欲望强烈，能力强，能够实现自身价值是他们始终关注的焦点，随时捕捉机会提升自己，是沈阳锻压厂辞职率最高的群体，因而需要建立适应这一群体的激励机制与约束机制，有效的激励他们发挥专长，发挥，为企业的发展做出贡献。
3.2.1企业发展留人 &&&沈阳锻压厂制定明确的发展战略目标，使全体技术人员和中基层管理者切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，以此而激励技术人员和中基层管理者扎扎实实地在各自的专业岗位努力工作，最后提升自己。
3.2.2双重晋升通道&&&& 沈阳锻压厂采取双重晋升制度，即所有的技术人员都可以沿着管理线和专家线奋斗，在职务晋升的同时，其工资标准也大幅度提高。具体的操作程序如下：晋升程式分为二个阶段，第一阶段是培训考核阶段，刚毕业的大学生经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分二条线晋升。第二阶段是晋升阶段，一些成绩突出表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升，管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升，而专家则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升，其中主管对应初级专家，部门经理对应高级专家，总经理对应特聘顾问，不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等，但比低等级的高。双重晋升的实施有效的淡化“官念”，因为技术骨干完全可以凭技术和贡献得到地位和收入，保证技术骨干能安心技术工作。
3.2.3设立成果回报与创新奖 &&&沈阳锻压厂应对于所有技术骨干，在技术革新过程中，若提前完成任务，不同阶段均有不同的奖励，包括参研人员及主要管理人员。若未按时完成任务，将适当调整项目负责人及成员的工资收人。在技术革新成果成功转化为生产力时，即产品节约成本时，以实际节约成本额的20％用于奖励转化为产品的原技术革新人员和从事开发过程的核心管理人员。这种奖励持续一个固定周期，例如3―5年才减为零，这样做可有效鼓励技术骨干人员不断进行技术革新，节约产品成本，增强产品质量与竞争力，与此同时获得相应的物质回报。
3.2.4管理上加以 &&提供充分施展才能的空间，充分授权，让他们参与到沈阳锻压厂的各项决策当中，告诉他们企业正在发生的事情，增加他们的自豪感和责任感，从而激发他们的聪明才智和。
3.2.5提供和再教育的机会和条件 为了使员工的知识与技能始终保持在同行业的先进水平，沈阳锻压厂必须提供各种培训机会，提供一个优越的鼓励他们学习和受教育的环境与氛围，让技术人员时常感到自己得到了进一步发展和塑造、每年设有专业技术培训，同时还有10人次出国培训或考察交流．
3.2.6建立开放性的、自由轻松的企业管理文化 &&&沈阳锻压厂员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通．管理层根据存在的问题及时地处理好员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作环境。
制定面向普通员工的激励政策
3.3.1把握普通员工的真实需要 不针对员工真实需要的激励措施，是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。通过对员工需要进行调查，还能够了解到员工需要的复杂性。对员工需要的了解和把握，采用各种正式的调查方式，更重要的是管理者平时对员工一言一行的细心观察。管理者把自己放在员工的位置上，才能更准确地把握员工的真正需要。
3.3.2对普通员工的奖惩形式 在确定奖惩内容时，最基本的一条原则是奖惩资源对获得者要有价值。为了满足不同员工对奖惩内容的不同需求，可列出奖惩内容的菜单，让员工自己选择．可以让沈阳锻压厂员工选择以下几种奖励内容：
（l）金钱 金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时间。
（2）认可与赞赏 认可与赞赏可以成为比金钱更具激励作用的奖或资源。用认可和赞赏的方式对员工进行奖励，可以采取多种形式，如授予“最佳员工”称号、颁发证书、奖状等。
（3）带薪休假 &&带薪休假对很多员工来说，都具有吸引力，特别是对那些追求丰富的业余生活的员工来说，更是情之所钟．一般情况下，带薪休假可以用于下面几种情况：奖励在规定期限之前按质完成工作任务的员工以剩余时间休假；对于那些必须整天呆在岗位上的工作，也可以利用这种方式；还可以对提高、减少事故等一切重要行为采用这种奖励方式．按在公司任职时间的长短来定休假的长短，一般是7―14天。&&&
(4)享有一定的自由& 对能有效地完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间、方式，或者允许他们选择自己喜欢干的工作。&&&
(5)提供个人发展和晋升机会& 这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。沈阳锻压厂应对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等条件；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对于专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、工资待遇和权利，这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到了相应的晋升，而不必成为管理者。&&&
尽管奖酬内容多种多样，金钱、认可与赞赏是最有效的两种方式。
本文是笔者对改制时期国有企业员工激励机制问题所做的一些探索，作为一名在国企实习的大学生，在日常的工作实践中积累了一些企业管理的经验，同时也做了大量的思考和分析；作为一名工商管理专业的学生，通过四年的大学学习，学到了较为系统的管理理论知识，开阔了视野，逐步形成了一套自己的认识和观点。笔者的愿望是通过本文将上述的经验与知识有机的结合起来，把理论知识用活，把实践工作搞得更好。&&
本文是以认识改制国有企业的一般情况、员工特点、目前激励机制存在的主要问题为基础而进行的研究，通过理论分析，提出了在组织中建立科学的激励机制，就是要追求管理活动人性化与制度化的实施与平衡的思想，设计出企业激励机制模型，并将此模型具体应用于本文的实证研究对象――沈阳锻压厂的人力资源管理中，形成一套科学的、操作性强的激励机制体系。具体做法如下：&&&
将沈阳锻压厂的全体员工分为三种层次：一是核心管理层，这一层次的人员是指公司的高层管理者；二是技术人员和中基层管理者；三是普通员工，除一、二层次以外的其他人员，如条件保障人员，生产线上的工人等；把握三种层次员工的真实需要；针对以上三种不同层次的员工的不同需要制定了相应的激励机制与约束机制。&&
笔者希望：此激励模型和具体操作方法能在我国国有企业的人力资源管理中有一定的借鉴作用，促进我国国有企业的稳健发展。
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将是全球化经济占主导地位的时代，它的核心是以智能为代表的人力。这一时期，经济已由自然经济资源为主转向人力资源为主，越来越成为国家繁荣、民族振兴的决定性因素和最重要资源。对于企业而言，亦是如此。企业，特别是国有企业在竞争过程中，面临的最大问题之一就是缺乏对人力资源的有效管理，从而全面影响了企业的竞争力。因此，如何有效地、充分地利用人力资源，是我们现代的首要任务。企业应把人的管理置于中心地位，把人力资源当作企业最重要的资源和财富。通过建立和完善有效的激励机制，实行从物质激励与精神激励相结合的方针，充分调动起企业员工的主观能动性和创造性，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
国有企业长期以来开发水平较低，其中一个主要原因是国有企业长期一直运行在经济体制的框架里。计划经济其人力资源配置的特点是，以低效吸纳就业，以实现整个社会的低水平充分就业，这一特点就决定了国有企业内部，长期缺乏人力资源规划；缺乏科学规范的员工标准和考评体系；不考虑员工的生涯发展；强调单一的精神激励，缺乏物质激励的后续支撑；以经验式、行政式的型的代替人力资源管理。这一切都造成了国有企业内部人员和岗位的不相匹配，不能真正实现人尽其才，才尽其用，从而一方面在国有企业存在大量的富余人员，另一方面又面临着人才短缺的困境。此外，由于国有企业的组织架构大多采取类似于政府的科层结构，这一结构严重影响了国有企业的和科学。本研究课题将以沈阳锻压厂为背景分析改制时期国有企业的特点，着重研究人力资源管理中最为重要的激励方法，寻求符合改制时期国企情况，切实可行的激励策略，以提高国有企业的竞争力。
激励机制的思想原理和方法
激励思想综述&
激励思想自从人类出现就已经产生，但是从资本主义产生以后得到了极大的发展，激励思想的发展经历了四个阶段。
以“恐吓与惩罚”为主的激励思想&
这种思想在20世纪以前普遍存在。如万里长城的建造就是一个很好的例子。泰罗提出的科学管理理论是在恐吓与惩罚的基础上添加了一点诱饵一一“胡罗+大棒”，他主张：在工作场合一定要设法把工人相互隔开，一则防止工人之间相互串通，二则避免相互交谈而耽误工作，因此挑选那些不爱社交、甚至是孤僻的工人；事先设计好标准的操作方法，要求工人无条件地服从操作规范；采用差别制来强化控制的手段。这些管理措施在那些需要一定操作技能的工厂中得到了很好的运用，并在一定阶段实现了劳动率的大幅提高。
以“奖赏”为主的激励思想&&&
这种激励思想流行于20世纪20年代至40年代，以“奖赏”为主的激励思想的“奖赏内容”是指对雇员的关怀，开展文娱活动，建立养老金和退休制度等。在这一激励思想支配下的管理人员认识到对社会交往的需要，他们就在雇员工作之外，通过创造人际交往的机会来满足工人的需要。而在组织设计上还是沿袭了前一种激励思想下的做法，只是在有严格的工作之外培养朴素的主雇关系，以弥补以恐吓与惩罚为主的激励措施的不足。这一激励思想在早年的公司得到了很好的应用，主管们试图通过关心雇员的态度、、饮食和婚姻关系来振奋雇员的工作热情。他们期望雇员对这种关心感恩戴德，从而以较高的产量来表达感激之情，于是产生了“朴素的主雇关系”。当雇员低层次的需求得到满足后，他们开始意识到得到本来是份内的权利而不是雇主的恩赐，而且这种恩赐未必是自己所需。于是，以“奖赏”为主的激励思想的运用效力开始下降。
以“工作中的奖赏”为主的激励思想
这种激励思想，在第二次世界大战以后开始在流行，其源于勒温的有关小群体的研究的影响，以及赫兹伯格的双因素理论的影响。勒温用“群体动力学”这个术语来指群体中人与人相互接触、相互影响所形成的社会秩序。群体动力学认为正式组织在社会、和经济得到大力发展的条件下正在失去效率，因此，管理者纷纷把“非正式群体”作为组织设计时需要考虑的因素之一。赫兹伯格在60年代前后的研究中发现，工作本身也具有激励作用，他认为就激励本身而言，存在着两种不同类型的因素一一激励因素和保健因素，这两种因素相互独立，以不同的方式来影响人的行为。&&& 这一激励思想能够满足雇员次需要，包括在工作中的友情需要、成就需要等。
以“激励”特性为主的激励思想&&
这种激励思想是对以工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展，起于20世纪70年代。其中心内容是建立具有所期望的激励特性的组织。建立这种组织的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的组织气氛。
激励思想的演变源于社会水平的提高和人类自身的发展。一般来说，激励有三种可能的方法。
1．强制法& 强制法即是将某种行为排除出下级的可能选择范围。使这种行为对下级成为不可能。假设管理者要求其下级不采取某行为，根据强制法，就是使下级不能获得完成这种行为的必须条件，使这种行为对下级成为不可能。
2．交换法& 交换法即是改变下级采取某种行为或不采取某种行为的或收益，使下级从自身利益出发服从上级的决策。假设管理者要求其下级采取A行为，不采取B行为，管理者就可以增加下级采取A行为的收益；同时加大下级采取B行为的成本或减少下级采取B行为的收益。
3& 劝说法& 劝说法即是改变下级的观念，改变他对各种可能行为及结果的认识和评价，从而使下级从自身意志出发自觉采取有益于组织的行为。
主要激励理论
激励是激发鼓励的意思，是组织行为学的核心问题．所谓激发就是通过某些刺激使人发奋起来；使组织中的个体产生内在的动力，努力达到组织所期望的目标的心理活动过程。激励也就是调动起积极性、主动性和创造精神。人是非常特殊和复杂的，他的需求会产生动机，动机会影响人的行为：人的需求是多种多样，而且是会变的，随着主客观条件的变化而变化，彼此之间会产生矛盾和冲突。对物质的需求是人的基本需求，不是全部需求，如果能满足需求并使人看到满足需求的可能性，就可以激励人的行为?
&&& 激励理论经过了 50多年的演变过程，形成了一整套工作激励理论，其中较著名的理论有：
1.2.1马斯洛的需求层次理论& &&美国主义心理学家马斯洛（A?Maslow），在1943年出版的《调动人的积极性的理论》书中，初次提出了需求层次理论，到1954年在他的《激励与个性》著作中，又对该理论和个性问题做了进一步阐述．该理论认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为五个层次：生理需要、需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要，生理需要指吃饭、饮水、保暖等方面的生理需要，安全需要指医疗保障等方面的需要，社会需要指包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要，尊重需要指内部尊重因素包括自尊、自主和成就感及外部尊重因素包括地位认可和关注等方面；自我实现需要指成长与发展，发挥自身潜力、实现理想的需要这五个层次．每个人的需求各不相同。因而要采取随机制宜的方法来对持人们的各种需求．
1.2.2赫茨伯格（F.Herzberg）的双因素理论& &认为影响人的因素可以分为保健因素和激励因素，该理论指出一些因素在工作中能够导致满意感，而另外一些因素则只能用来防止不满意感。前者称为激励因素（认可、责任和成就感等），与工作本身内容有关并产生对工作的积极感情，属内在因素，并在很大程度上属于个人的内心活动。后者称为保健因素（企业管理、工资和等），与工作环境有关并涉及到工作的消极方面，属外在因素，与个人情感无关。激励的强化可以通过工作中积极因素或满意因素的最大化以及不满意因素或保健因素的最小化来实现。个人发展的空间可以是一种满意因素，而保健因素不一定带来愉快的确实期望中的事情。
1.2.3弗罗姆 （ V. H. Vroom ）的期望理论 &&认为人们在预期他们的将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动之全部结果（或积极或消极）的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。
1.2.4亚当斯（ J．S．Adams ）的公平理论 &认为员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，如果一个人发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，使认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作；如果发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
1.2.5大卫．麦克莱兰（David McClelland）等人提出三种需求理论 &认为个体在工作情景中有三种主要的动机或需要。一是成就需要，是指达到标准、追求、争取的需要，二是权利的需要是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望，三是归属需要是指建立友好亲密的人际关系的愿望．麦克莱兰发现高成就需要者的不同之处在于；他们渴望把事情做得更完美．追求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步：喜欢设立具有适度挑战性的目标．高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。而高归属需要者渴望友谊。喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解．
&1.2.6斯金纳（BHSkinner）的强化理论 &认为创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。主要是依行为的后果（效果）给予行为主体以反馈刺激，从而改变行为方式。作为管理者来说，用改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，并把消极行为转化为积极行为，实现激励。
&&& 本文就是在上述激励理论的基础上，特别是运用了赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论作为实证研究的理论基础，依据企业中员工的真实需求以及目前所处的社会经济环境，结合麦克莱兰的三种需求理论，提出了沈阳锻压厂激励机制的思想。
激励设计的基本模式
& &激励设计有多种模式下面介绍最基本的三种模式：
物质激励&&&
物质激励模式是市场经济中最普遍、最有效，也是最简单的激励手段之一。在企业内部，各种明显的或隐含的薪酬属于物质激励的基本模式。物质激励的内容还包括各种福利、津贴和等。
和同激励&&&
合同激励也是企业内部相当常见的模式。市场合同就是通过规定交易方在一定约束条件下应做什么来解决激励问题，这意味着对违反合同的惩罚构成对遵守合同的激励，正如一定的失业人口是对就业人员努力工作的激励那样，或者，对单方面解除的职员给予惩罚，就是对遵守劳动合同职员的激励那样。在市场经济中，除交易双方签订的明确合同外，交易活动中还存在着大量的隐含合同现象。这些隐含合同大多是在普通公众中流传，并得到社会普通承认的“乡规民约”。它们的存在在相当程度上弥补了明确合同和政府经济法规的不足，并使交易秩序得以有效地运行。在企业组织中，各种劳动合同或管理契约构成了对职员遵守行为准则和职业道德的激励，如部门与职员签订绩效合约开展绩效伙伴活动，就是通过合约的形式来激励职员努力工作；同时，也为企业开展绩效活动确立了某些评估者与被评估者双方认同的评估标准。
名誉激励&&&
企业或职员的信誉保证构成了企业第三种基本的解决激励模式。企业给予职员各种名誉，实际上一方面在激励职员，另一方面也在培育自身的品牌价值。在组织中，企业给予先进职员或高生产率职员各种相应的荣誉，或给予其施展抱负或才能的空间和机会，都属于典型的名誉激励。名誉激励随着职员岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。然而，对于生产线上的普通职员，名誉激励的效果远远不如高级管理人员那么好。
&&& 现代企业制度中常常将物质激励、合同激励和名誉激励三者结合起来使用，经过不同的组合形成不同的激励方向和激励效果。例如，针对普通职员，更多地采取物质激励和合同激励的方法；对于管理人员，既有物质激励和合同激励，也重视名誉激励；对于高级管理人员或企业经营者，在给予相应的物质激励和合同激励基础上，更加直视运用名誉激励来刺激高级职员或经营者努力工作。
企业激励机制设计的含义及其模型
所谓企业激励机制设计是指组织为实现其目标，根据其成员的不同于其它企业的独特个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织和个人利益的一致。&&&
激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化的及它们之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。&&&
企业激励机制包括以下几个方面的内容：&&&
1激励机制设计的出发点是满足员工个人需要& 设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。&&&
2激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性& 其最终日的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。&&
3激励机制设计的核心是分配制度和行为规范& 分配制度是达到特定的组织目标(绩效标准)将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、等个性因素与组织目标体系联接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式(即路径)来达到一定的目标。&&&
4激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效宰& 而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是对员工个人真实需要的了解，必须进行充分的信息沟通。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中在很多环节的信息处理成本。
5激励机制运行的最佳效果是在较低的成本的条件下达到激励相容& 即同时实现了个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。
通过以上分析我们得到了企业激励模型。
&&&&&&&&&&&&& 图1-1&&&& 激励机制模型
&&& &&&&&&&&&&Chart 1-1&& Incentive Mechanism Model
沈阳锻压厂激励机制诊断
沈阳锻压厂是沈阳机械集团直属企业，是中国规模最大的综合性锻压机制造厂和国家级数控锻压机开发制造基地。工厂于1996年通过9001认证。工厂拥有按专业化格局组建的现代化零件加工、部装、总装、喷漆包装等20个车间，工艺手段、装备实力处于国内同行业顶尖水平；工厂设有部属二类科技研究所--沈阳锻压研究所和工艺处、计量检验处等技术处室，实力十分强大。工厂的产品主要分为数控锻压机、专用锻压机、普通锻压机三大类，CKS系列、CKH系列、CAK系列数控锻压机和TAC系列锻压机等在广大用户中享有盛誉，其中CAK系列锻压机于1997年被评为中国机械工业产品。多年来，工厂一直以装备中国为己任，到目前为止已经为国内外累计提供了二十余万台锻压机，正在向着建设中国锻压机开发制造基地的目标阔步前进。沈阳锻压厂，将永远以一流的技术、一流的产品、一流的质量，向用户提供一流的、一流的增值，与用户同行，共铸二十一世纪的辉煌。
沈阳锻压厂始建于1935年，解放后“一?五”期间曾被列为国家156 项重点之一。企业经过几十年的不懈努力和大力发展，尤其通过“八五”、“九五”期间产品结构调整和工艺结构调整战略的实施，现已成为我国锻压行业的重点骨干企业和“国家级锻压产业化基地”，是我国最大的综合性锻压制造厂。&&& 工厂现有职工3101人，其中工程技术人员501人。工厂分为东西两个厂区，东厂区位于铁西区兴华北街与北二路的交叉点，由机械加工、部装等车间和技术开发、综合管理等处室组成；西厂区位于于洪开发区于洪广场附近，由“八五”期间2.6亿元新建的具有国内领先水平的总装、喷漆包装车间组成，是一个完全现代化的新厂区，装备了一系列先进的现代化的设备与仪器；东西厂区占地面积共42万平方米，建筑面积19万平方米。今日的沈阳锻压厂已成为一个技术领先、管理有序、政通人和、发达的现代化企业，并努力挤身世界锻压制造业强者之林。
锻压厂面临的主要问题有：
&&& 1主营业务不突出，上不了规模 以产品和系统为主线的技术市场需求下，往往需要多专业共同作战，往往涉及到多部门、多类群体，这要求企业要有较强的整体运作能力，才能实现快速扩张，实现规模化经营。
&&& 2人均劳动生产效率低，公司的发展后劲不足，企业对人均生产率有一个实际规定，即年人均生产值＞15万每人，现在公司的全员人均产值还略低于这个指标。
3人才非正常流动系高 频繁的人才流动特别是有些技术或销售骨干不辞而别给企业带来一系列的后续问题，如造成企业技术改造的中断，企业的被拉走，企业因此而蒙受巨大的经济损失。而更令人担忧的是往往是企业想留的人才流失了，而企业不想要得的人却偏偏赖着不走。
沈阳锻压厂现行激励机制存在的问题
&&& 由于沈阳锻压厂是老国有企业，还带着浓厚的计划经济的烙印走向市场。公司内部缺少有效的激励机制，现有的激励机制内容比较单一。公司高层对员工的工作热情和积极性缺少关注。就激励机制而言，归纳起来存在以下几个问题：
2.2.1导向有误
受中国自古以来“学而优则性”旧观念的影响，官本位的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、职务晋升才是人生的目标、人生的追求，这在沈阳锻压厂也是如此体现的。如此一来，为了激发员工的积极性和创造性，就想方设法把所有的人才往职务高低这一条路上赶。可惜的是，并不是所有的人都有管理才能，也不是所有的人都有管理、控制他人的欲望，如：原来沈阳锻压厂许多技术骨干明明是搞科研的料，因为他们的兴趣、爱好都一心扑在科研开发上。刚刚有点研究成果，就推他们去的岗位，希望他们能发挥更大的作用。然而事实却恰恰相反，不但领导岗位的工作做不好，技术方面也无暇顾及（整日纠缠于麻烦琐碎的行政事务中），成了“两头不靠”，最后不但没有起到激励的效果，反而丧失了搞技术革新的最佳时机，事与愿违、应该让他们往技术带头人的方向去发展，给有功的技术革新人员提供必要的物质满足，多条跑道让不同的岗位的人去得到更多的满足，使许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域中安心发展，大胆，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位才能表现。在销售部门是优秀的销售人员收人可以远远超过他们的上司，在开发部门，有功的研发人员的收入、声誉可以超过领导。所以激励的导向很重要，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪，发生交汇阻塞。如果一个岗位就是一条跑道，各司其职就会井井有序，整个企业各类人才辈出。
2.2.2系统激励手段单一
沈阳锻压厂的管理人员和广大员工，他们都是经济人，经济人的特点是以利益为行动目标。在沈阳锻压厂实际的操作中，厂领导比较重视制度、政治思想工作等因素，激励手段除了晋升就是物质，而且是物质激励不到位，而晋升手段又极为有限，所以效果不尽人意。
2.2.3缺乏科学性
沈阳锻压厂激励机制不完全符合企业的实际情况．操作性较差，且很多情况下存在人为因素。如没有分出激励层面，应该对不同层次人的需求不同制订出不同的激励机制．特别是对核心管理人员与关键技术人员没有真正体现出他们的价值。
& &2.2. 4在管理人方面没有按市场的规律来操作
员工要在经济的基础上追求工作的成就感、追求自身对工作的热爱。沈阳锻压厂员工在薪酬福利上还低于本地区同行业平均水平，而且厂内没有建立起一种友好和谐、高效有生机的企业，给员工营造一个美好的精神家园．
&& 2.2. 5分配制度没有创新
沈阳锻压厂在收人分配上仍基本沿用传统方式，如采用发奖金、搞承包等方式来调动广大员工的积极性，没有形成新的收入分配机制．收人分配不合理的原因是厂领导都是上级任命更换频繁，造成厂领导只顾眼前利益的短期行为．
实现新型激励机制的对策
激励员工的基本原则&&& 对员工的激励工作要遵循一些基本原则，才能收到顶期的效果。&&&
2.31激励要渐增 &根据马斯洛的需求层次理论，激励渐增的原则是无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增强激励效应的持久性。就奖励而言，在组织范围内的每一种奖励措施都有一定的限度。在激励工作中，常会遇到三种情况：即抗激励性、激励依赖性和激励饱和性。上述三种情况的出现，容易使组织的激励工作处于被动状态。为了防止这三种情况的出现，组织必须遵循激励渐增的原则，即结合奖励成本的大小，对所采取的奖励措施的作用效果作适当的估计后，从一定的基点开始，逐步提高激励措施的份量，逐步满足员工的某些需要，以维持较长时间的作用效果。就惩罚而言，也要给表现不佳者一个改进的机会，不能“一棍子打死”，即所采取的惩罚措施的份量也要逐步加重份量。&&&
2.3.2情景要适当& 由于员工个性差异的客观性，个人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情景的要求不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。具体说来，情景包括员工、管理者、实施奖惩的时机、实施奖惩的地点、事件本身的性质五个方面的因素．
2.3.3激励要公平 激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：机会均等、奖惩程度与员工的功过相一致、激励措施实施的过程要公正。
2.3.4实施以群体为激励单元 一个人在群体中的表现，受到群体规范、群体气氛和结构的影响。实践和理论都证明了，群体本身对其成员具有多方面的功能．它可以满足其成员在安全感．友谊、自我确认、自尊、自信、成功等多方面的需要。以群体为激励对象，有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜在能量。对群体的激励，不仅可以利用经济性奖酬资源，还可以利用社会性奖酬资源、一般来说，可以采用以下几种形式：
（1）在正常的科研开发、生产经有活动中，对可比的不同群体进行评比，奖励工作绩效高的群体，促进不同群体之间的良性竞争，避免群体内员工之间的恶性竞争。
（2）在组织中树立和先进群体，以先进群体为榜样来激励其他群体。
（3）给工作成绩优秀的群体更多的自主权，激发群体成员的团结合作和进取精神．
2.3.5加强监督 建立健全对员工有效监督、约束机制，强化规范的公司制衡结构。一是建立和完善财务总监制度，同时注意充分发挥注册师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的充分监督。二是建立和健全一系列重要的法律、法规制度，以之来规范各类员工的行为。
激励机制的动态管理
&随着企业的发展壮大及企业的外界环境发生变化，企业内不同层次员工的动机和需求也会发生变化，以之为基础，设计出新的针对变化因素的激励机制，或者在原来的激励机制的设计中，加入某些随环境和员工动机及需求变化的因数，从而实现动态的激励机制和模型。
&2.4.1跟踪同行业的变化 &&按照市场经济规律办事，一方面针对企业外部状况就是耍密切关注同行业的变化情况，所制定的薪资高于或大致相当于同行业平均水平。薪金方面在同行中具有可比性，同时，结合企业的实际情况，建立一些颇具特色的福利制度和企业文化，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。
&2.4.2进行职业设计 &&&以动态掌握员工的心态 要员工将自己对未来的看法和职业发展计划写下来，这样，一方面可以实时了解员工自身的想法和意愿，以及为实现愿望所应该努力做的工作，从而可较为有效的调整激励机制，另一方面，通过这一过程实际地参与到员工的个人发展计划当中，帮助他们订立计划，并分析如何实现、如何调整，让企业的人才感到自己受到关注本身就对他们具有极大的激励作用
建立公司新的激励体系
将沈阳锻压厂的全体员工分为三个层次：一是核心管理层。这一层次的人员是指公司的高层管理者，占公司总人数的8％，这些人对公司的发展起决定性作用；二是技术人员和中基层管理者，这一层次是公司人数最多的群体，是公司的巨大财富，是公司的中坚力量，对公司的生产起重要的作用，占总人数的比例为27％；三是普通员工，除一、二层次以外的其他人员，如条件保障人员，生产线上的工人等，占人数的65％。针对以上三种不同层次的人员采取不同的激励机制与约束机制。
面向核心管理层人员的激励
这一群体中的人员起的作用是关键的，必须科学而规范地确认他们人力资本的价值，要按照市场经济规律要求，确立能够吸引人材的利益机制。承认和实现以管理才能为主的生产要素参与分配的价值分配政策和分配制度是企业成功的关键所在。举个例子说明如下：如果政府给大白菜定低了，那一年我们就可能没有大白菜吃，同样，如果给企业的头脑定价定错了，根本就不会有企业的发展。企业可实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业服等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。&&
3.1.1完善的薪酬福利制度 &按照市场经济规律办事，高薪留人的水准是：一方面在企业外部，这些人的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，另一方面在企业内部，适当拉开薪资分配的差距，特别是要向关键岗位倾斜。沈阳锻压厂报酬体系设计为五部分：岗位工资、短期或年度奖励、长期奖励、普通员工的福利和特别福利。就2002年的收入分布状况，这一群体的人均收入是普通员工的6―8倍，而在美国这个比例是209倍。
3.1.2公平竞争机制 在充分调查研究的基础上制定规则，作为考核人、评价人、使用人、奖励人的主要依据，健全能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制。有效地引入竞争机制能对他们起到强大的激励作用。竞争机制的激励作用，首先在于竞争本身能振奋精神和提高。其次，的基本规律是优胜劣汰，如果他们在竞争中被淘汰，意味着他们的既得利益将被剥夺，为了保住既得利益和促进终生化，他们不得不努力工作。因此，引人竞争机制，在沈阳锻压厂采取“末位制”每年都淘汰末位，也就是说采取负强化，使得这一群体人员的职业具有高、高收益，变得有吸引力、有竞争性，使他们的工作有紧迫感、责任感。如果他们工作效率高、企业效益好，他们的人力资本就会增值，反之，就会贬值、这样，他们就自然会想尽办法。千方百计地将企业搞好，珍惜他们的人才资本，也就从整体上起到激励的作用。
3.1.3股票期权计划&&&& 沈阳锻压厂现在不具有员工持股计划的条件，原因为：
沈阳锻压厂经过几年来的快速发展，沉淀下来的大量不良存货和款，造成资产中不良成分比重较大。如此大的不良资产和并不高的利润率对职工的吸引力小。企业内部劳动效率低，隐含着大量富余人员，若将此部分富余人员和其他职工一起进行分配股份，势必造成新的大锅饭，也是对其他员工的不公平。公司属部属国有资产，对持股计划政府无明确的政策．政策上的条件不明朗。
沈阳锻压厂虽然现在无法进行员工持股计划，但仍应为此积极准备，因为这才是解决问题的正途，可作如下工作：
1和上级政府沟通，取得政策上的支持。
2积极清理不良资产，减轻企业的虚架子。
3用解除劳动合同给予补偿的方法减少工作人员，实行减员增效。
面向技术人员和中基层管理者的激励
技术人员和中基层管理者是沈阳锻压厂人数最多的群体，是企业的巨大财富也是企业的中坚力量对发展企业起重要性的作用，是保障企业持续发展的希望所在，占总人数的27％。这一层次的人员是公司最年轻的群体，喜欢独特的生活方式，知识能力较强，同时求知欲望强烈，能力强，能够实现自身价值是他们始终关注的焦点，随时捕捉机会提升自己，是沈阳锻压厂辞职率最高的群体，因而需要建立适应这一群体的激励机制与约束机制，有效的激励他们发挥专长，发挥，为企业的发展做出贡献。
3.2.1企业发展留人 &&&沈阳锻压厂制定明确的发展战略目标，使全体技术人员和中基层管理者切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，以此而激励技术人员和中基层管理者扎扎实实地在各自的专业岗位努力工作，最后提升自己。
3.2.2双重晋升通道&&&& 沈阳锻压厂采取双重晋升制度，即所有的技术人员都可以沿着管理线和专家线奋斗，在职务晋升的同时，其工资标准也大幅度提高。具体的操作程序如下：晋升程式分为二个阶段，第一阶段是培训考核阶段，刚毕业的大学生经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分二条线晋升。第二阶段是晋升阶段，一些成绩突出表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升，管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升，而专家则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升，其中主管对应初级专家，部门经理对应高级专家，总经理对应特聘顾问，不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等，但比低等级的高。双重晋升的实施有效的淡化“官念”，因为技术骨干完全可以凭技术和贡献得到地位和收入，保证技术骨干能安心技术工作。
3.2.3设立成果回报与创新奖 &&&沈阳锻压厂应对于所有技术骨干，在技术革新过程中，若提前完成任务，不同阶段均有不同的奖励，包括参研人员及主要管理人员。若未按时完成任务，将适当调整项目负责人及成员的工资收人。在技术革新成果成功转化为生产力时，即产品节约成本时，以实际节约成本额的20％用于奖励转化为产品的原技术革新人员和从事开发过程的核心管理人员。这种奖励持续一个固定周期，例如3―5年才减为零，这样做可有效鼓励技术骨干人员不断进行技术革新，节约产品成本，增强产品质量与竞争力，与此同时获得相应的物质回报。
3.2.4管理上加以 &&提供充分施展才能的空间，充分授权，让他们参与到沈阳锻压厂的各项决策当中，告诉他们企业正在发生的事情，增加他们的自豪感和责任感，从而激发他们的聪明才智和。
3.2.5提供和再教育的机会和条件 为了使员工的知识与技能始终保持在同行业的先进水平，沈阳锻压厂必须提供各种培训机会，提供一个优越的鼓励他们学习和受教育的环境与氛围，让技术人员时常感到自己得到了进一步发展和塑造、每年设有专业技术培训，同时还有10人次出国培训或考察交流．
3.2.6建立开放性的、自由轻松的企业管理文化 &&&沈阳锻压厂员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通．管理层根据存在的问题及时地处理好员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作环境。
制定面向普通员工的激励政策
3.3.1把握普通员工的真实需要 不针对员工真实需要的激励措施，是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。通过对员工需要进行调查，还能够了解到员工需要的复杂性。对员工需要的了解和把握，采用各种正式的调查方式，更重要的是管理者平时对员工一言一行的细心观察。管理者把自己放在员工的位置上，才能更准确地把握员工的真正需要。
3.3.2对普通员工的奖惩形式 在确定奖惩内容时，最基本的一条原则是奖惩资源对获得者要有价值。为了满足不同员工对奖惩内容的不同需求，可列出奖惩内容的菜单，让员工自己选择．可以让沈阳锻压厂员工选择以下几种奖励内容：
（l）金钱 金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时间。
（2）认可与赞赏 认可与赞赏可以成为比金钱更具激励作用的奖或资源。用认可和赞赏的方式对员工进行奖励，可以采取多种形式，如授予“最佳员工”称号、颁发证书、奖状等。
（3）带薪休假 &&带薪休假对很多员工来说，都具有吸引力，特别是对那些追求丰富的业余生活的员工来说，更是情之所钟．一般情况下，带薪休假可以用于下面几种情况：奖励在规定期限之前按质完成工作任务的员工以剩余时间休假；对于那些必须整天呆在岗位上的工作，也可以利用这种方式；还可以对提高、减少事故等一切重要行为采用这种奖励方式．按在公司任职时间的长短来定休假的长短，一般是7―14天。&&&
(4)享有一定的自由& 对能有效地完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间、方式，或者允许他们选择自己喜欢干的工作。&&&
(5)提供个人发展和晋升机会& 这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。沈阳锻压厂应对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等条件；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对于专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、工资待遇和权利，这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到了相应的晋升，而不必成为管理者。&&&
尽管奖酬内容多种多样，金钱、认可与赞赏是最有效的两种方式。
本文是笔者对改制时期国有企业员工激励机制问题所做的一些探索，作为一名在国企实习的大学生，在日常的工作实践中积累了一些企业管理的经验，同时也做了大量的思考和分析；作为一名工商管理专业的学生，通过四年的大学学习，学到了较为系统的管理理论知识，开阔了视野，逐步形成了一套自己的认识和观点。笔者的愿望是通过本文将上述的经验与知识有机的结合起来，把理论知识用活，把实践工作搞得更好。&&
本文是以认识改制国有企业的一般情况、员工特点、目前激励机制存在的主要问题为基础而进行的研究，通过理论分析，提出了在组织中建立科学的激励机制，就是要追求管理活动人性化与制度化的实施与平衡的思想，设计出企业激励机制模型，并将此模型具体应用于本文的实证研究对象――沈阳锻压厂的人力资源管理中，形成一套科学的、操作性强的激励机制体系。具体做法如下：&&&
将沈阳锻压厂的全体员工分为三种层次：一是核心管理层，这一层次的人员是指公司的高层管理者；二是技术人员和中基层管理者；三是普通员工，除一、二层次以外的其他人员，如条件保障人员，生产线上的工人等；把握三种层次员工的真实需要；针对以上三种不同层次的员工的不同需要制定了相应的激励机制与约束机制。&&
笔者希望：此激励模型和具体操作方法能在我国国有企业的人力资源管理中有一定的借鉴作用，促进我国国有企业的稳健发展。
包菊芳，现代企业制度下职工激励的原则及方法[N]，华东冶金学院学报，2000
李昌宝，张阳& 管理过程中的激励模型[M]，南开管理评论，2001年第5期
吴国存，企业人力资本投资[M]，经济管理出版社，1999年8月第1版
侯风云，中国人力资本形成及现状[M]，经济科学出版社，1999年4月第1版
傅永刚，如何激励员工[M]，大连理工大学出版社，2000年8月第3版
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