《战略管理：竞争与全球化》读后感
本书作者以2008年到2009年全球经济衰退中表现靓丽的麦当劳为开篇案例，对为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润进行了层层表述。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和获取超额利润而采取的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这家公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力—战略输入要素的来源。借助这些信息，公司能够形成愿景和使命，并制定其战略。执行战略的过程就是公司为获得战略竞争力和超额利润而采取的过程。有效的战略行动整合了战略规划和执行，并且会有期望的战略产出。这是一个动态的过程，因为不断变化的市场和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致的。
企业的外部环境充满挑战且错综复杂，由于外部环境对企业业绩的影响，企业必须通过有效的外部环境分析：扫描、监测、预测和评估去分析且发现外部环境中的机会和威胁。外部环境分总体环境、行业环境、竞争环境。与总体环境相比，行业环境对企业的战略行动有更直接的影响。竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。
在对内部组织进行分析时，企业应当越来越多地利用一种全球性的思维模式。如果企业中到处涌现具备全球性思维模式的人才，那么它就拥有了一种全球市场中长期竞争优势的重要来源。另外，对内部组织进行分析还要求特定的评估人员对企业管理者创造出来的资源组合，以及异质性资源和能力的组合进行全面考察。每个企业都至少拥有一些其他企业不具备的资源和能力。资源是能力的源泉，某些能力又能促使企业发展出自己的核心竞争力或竞争优势。如何帮助企业识别并建立核心竞争力？第一种工具是企业可以用可持续竞争优势的四个标准：有价值、稀有、难以模仿、不可替代，来判别那些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程，它可以被分解为主要活动和辅助活动。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。当然，如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值时，企业就必须考虑外包。
公司的战略有业务层战略和公司层战略，所有的企业都需要业务层战略，然而并非所有的企业都需要公司层战略。业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。业务层战略指出了公司必须作出的关于打算如何在独立的产品市场竞争中的选择，这些选择非常重要，因为长期的业绩与公司的战略息息相关。由于在全球经济中竞争的复杂，要作出这些选择是非常困难的。业务层战略有五种类型，分别是成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化。每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争环境范围内建立并开拓一项特殊的竞争优势。顾客是成功的业务层战略的基础。在涉及顾客的时候，企业同时会考虑三个问题：谁、什么以及如何做。这些问题分别涉及要服务的顾客群、企业将会满足的需求，以及公司用来满足顾客需求的核心竞争力。全球经济范围内不断增加的细分市场为企业创造了识别更多独特顾客需求的机会，它们可以选择一种业务层战略来满足顾客需求。
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。企业实施公司层战略主要是为了提高公司价值。除非公司能在多个业务中产生范围经济或财务经济，或者加深多元化能增强市场影响力，否则公司更愿意选择单一或主导业务的公司层战略来寻求多元化的发展。企业的公司层战略从中度多元化向高度多元化转变时，范围经济和市场影响力可能是为其创造价值的主要因素。相关多元化公司层战略能帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。通过有效的资源配置或重组目标公司的资产并对其进行严格的财务监控，是成功实施非相关多元化的两个途径。公司实施非相关多元化关注于获得财务经济性。管理者在制定企业最佳层次的多元化战略决策时，必须同时考虑企业的内部环境和外部环境。内部环境是多元化方向的决定因素，但外部环境也可能会影响到公司的多元化水平，如未曾预知的竞争对手的威胁。
企业可以通过有效的多元化战略创造价值，而兼并和收购是企业实施多元化并提高利润的有效手段。由于全球化、各行各业的放松管制，并购战略对很多公司都具有吸引力。各家公司使用收购战略的目的各不相同，其所面临的因收购所产生的问题也多种多样。但有效的收购都具有以下的特征：1、收购双方有可以作为新建公司核心竞争力的互补性资源。2、收购是善意的，便于两公司资源的整合。3、目标公司的选择和购买通过认真细致的分析和谈判。4、收购方和目标公司都有足够的现金或负债能力。5、新建的公司通过出售一部分购得公司的资产或一部分收购方经营不善的资产来迅速降低负债水平。6、收购双方有适应变化的经验（这种经验增加了公司运营被成功整合的可能性）。7、研发和创新在心公司中的到重视。此外，重组可以纠正无效管理而引起的各种问题，以改善其运营状况。重组战略有三种：精简、收缩、杠杆收购。通常而言，重组的主要目的是达到或重建有效的公司战略调控体系。在三种重组战略中，收缩策略与建立和使用战略调控手段联系最紧密，同时也更能提高公司业绩。
随着经济全球化愈演愈烈，国际化战略的使用不断普及。当不同国家的商品需求趋于一致、本地迅速反应的要求越来越高时，全球整合的压力也越来越大。国际化战略通常是为了实现四个方面的目标：市场规模扩大；获取高额投资回报；规模效应和学习效应；地域优势。业务层国家化战略通常是以某一项或多项国内的优势为基础，强调了四个要素：生产要素、需求状况、相关和支撑性行业以及公司战略、结构和竞争状况。公司层国际化战略有三种：多国化战略、全球化战略、跨国化战略。三种战略各具特点，各有侧重，具体实施因人而异，因环境变化而变化。通常人们认为国际多元化有利于取得超额回报，但这是以多元化得到有效实施和公司国际业务的良好管理为前提。国际多元化提供了更大的规模效应和学习效应，这些效应和创新的结合有助于取得超额利润。管理跨国公司有很多风险，其中包括政治风险和经济风险。国际扩张也受到很多限制。国际多元化提高了协调和分销成本，而贸易壁垒、物流成本和文化差异等因素加剧了管理问题。如何解决这些问题绝不是一朝一夕所能做到的，最实际的方法莫过于在某一项或某几项方面获得突破。此外，开展战略合作亦是企业之间共享彼此的资源和产能以获取竞争优势的不错的选项。
有了良好的公司战略，就需要有良好的机制来保障战略得到有效的执行。公司治理是公司利益相关者之间的关系，它决定了公司的方向，并控制公司的业绩。公司如何监督和控制高层管理者的决策及行为影响到战略的实施。将管理者决策和公司股东利益统一起来的公司治理机制有助于为公司创造竞争优势。德国、日本和中国的公司治理结构互不相同，也不同于美国的结构。美国的公司治理机制历来关注股东利益的最大化。在德国，作为利益相关者的雇员对公司治理有很大的影响。相反在日本，直到最近股东在监督和控制高层管理者方面还是几乎不起作用。不过，日本公司现在正受到激进主义股东的挑战。中国的治理机制还很年轻，在很多方面都借鉴了美国的治理机制。有效的公司治理机制应保证所有利益相关者的利益都能得到满足，包括资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织内部的利益相关者。只有当他们的利益都得到基本满足时，公司的长期战略目标才能实现。有效的公司治理机制还能在战略的制定和实施时促进伦理行为。
公司的组织结构就是从总体上决定一家公司会做什么及如何做的正式的组合配置方式。战略控制和财务控制是组织控制用来支持战略实施的两种主要控制方式。通过职能型结构实施业务层战略。成本领先战略需要一个集中化的职能型结构-强调制造和过程的效率。差异化战略的职能型结构对涉及分散经营的组织实施相关决策，尤其关注营销。小公司一般运用聚焦战略，直到公司根据产品或市场多元化之前，该战略都要求一个简单结构。不同形式的多部门结构要求与之匹配的战略也有所不同。用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间相互独立。用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。多国化战略，作为公司寻求本土响应的跨国战略和全球效率的全球化战略，是通过混合结构来实施的。此外，高层管理者对战略的执行亦非常重要。高层管理者是公司建立和开发竞争优势的重要资源，这些战略领导者还可能是竞争优势的来源。
世纪的公司提供了创造战略竞争力和获取超额利润的路径。掌握这一战略管理过程，将会有效地帮助读者及其所在组织的发展。水无常势，兵无常形。一个成功的模式必然要构建一个多赢的生态系统，没有一个千篇一律的战略，适合自己的才是最好的。
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商业体育健身俱乐部市场营销策略的研究
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　[摘 要] 本文在对我国商业体育健身俱乐部市场营销现状充分了解的基础上，对健身俱乐部市场营销策略进行分析，研究得出：商业体育健身俱乐部良好的市场营销策略应包括市场营销环境分析；合理的选择目标市场；准确的产品定位，以及市场营销组合策略的灵活、合理应用几个方面。 中国论文网 /3/view-1485698.htm　　[关键词] 商业体育健身俱乐部 市场 策略 　　 　　市场经济条件下，商业体育健身俱乐部作为今后健身市场的依托，其市场营销策略的优劣，不仅会影响体育经济的发展，也将在一定程度上影响全民健身的开展质量。笔者结合体育市场营销、体育产业、体育经济学等多方面知识，经过专家预测，构建了商业体育健身俱乐部市场营销策略的理论框架，为商业体育健身俱乐部的持续、健康发展提供理论。 　　一、市场营销环境分析 　　市场环境是与产业组织紧密相联，直接影响组织营销能力，包括组织内部的组织架构和管理制度、市场营销渠道、顾客和潜在顾客、体育产业中存在的竞争者。主要有人口、地理分布、经济环境、社会文化环境。 　　1.市场调查 　　市场调查是体育俱乐部的发展中必不可少的重要手段，是进行经营决策的基础，它对调整俱乐部经营计划的执行情况有着重要意义。市场调查的内容可以涉及对目标消费群体的调查；经营市场竞争状态的调查；目标市场的调查；俱乐部潜在市场的调查等几个方面。另外，市场调查的程序应按合理步骤顺序进行。 　　2.市场预测 　　通过市场预测，把握未来市场的总体动态，可以为俱乐部经营决策提供依据，也是俱乐部制定经营计划的基础。市场预测包括下列内容：商业体育俱乐部客源的预测；俱乐部收费价格和利润的预测；俱乐部发展前景的预测；会员人均消费额的预测；俱乐部经营量的预测等。包括所要服务的目标群体、俱乐部的档次，进而制定和调整自身的市场营销计划。 　　二、市场选择 　　商业体育健身俱乐部的市场营销活动要根据市场调查与预测的结果进行市场选择，市场选择要按市场细分、目标市场的选定,以及体育产品的定位三个步骤进行。 　　1.市场细分 　　进行市场细分有利于俱乐部发掘最佳的市场营销的机会；有利于针对目标市场制定适当的市场营销组合策略；有助于俱乐部有效地拓展新市场，扩大市场占有率；有利于俱乐部扬长避短，发挥自身优势。其中人口是细分体育消费者最常用的分类依据。 　　2.选择目标市场 　　商业体育健身俱乐部进行目标市场的选定必须遵循这样的原则：第一，必须有适当的消费者规模；第二，目标市场具有同一性；第三、目标市场要具有可操作性。 　　三、产品定位 　　没有适合顾客需要和具有竞争力的产品，企业的其他营销组合策略就无从谈起。所以，产品定位是整个市场营销组合战略的基础。对于商业体育健身俱乐部来讲，合理的产品定位主要表现在：适宜的规模、档次（0.341），确定合理的服务内容（0.336），确定自身的形象与特色（0.323），以适应激烈的市场竞争。 　　四、营销组合策略的合理应用 　　为保证俱乐部的正常营运，商业体育健身俱乐部的一切营销工作都应围绕产品、价格、分销和促销等市场营销组合来展开。 　　1.产品策略 　　商业体育健身俱乐部生产的产品就是为顾客提供的健身服务及相关服务。在产品策略方面，应面向广大的个性各异的消费者群体；为顾客提供差别化服务，特色服务，并注重品牌建设与推广与维护；注重售前、售中及售后服务质量。 　　2.确定合理化定价策略 　　在营销组合中，价格是唯一能产生收入的因素。当前，价格是市场竞争的主要砝码，几乎架空了服务与品牌。然而面对激烈的市场竞争，目前一些城市健身场馆以互相压价为主要手段的恶性竞争已经存在，为避免因行业内的不良竞争对整个行业发展造成不良影响。健身俱乐部作为服务行业，实现服务的差异化、精细化和专业化是发展之本，简单的价格战是俱乐部经营之末，只有逐本舍末，俱乐部才能适应经济发展的潮流。因此，健身服务的定价要考虑到品牌、服务质量、硬件设施、市场需求等因素。另外，也可考虑几种定价策略的交叉综合使用。可以利用消费者错觉定价，可采用非整数定价、期望定价、降低起售点、薄利多销等方法。 　　3.选择多元化的分销渠道 　　俱乐部可以通过媒体，以及人员的宣传等多元化种宣传手段来展示自己的服务水平，让人们能够快速、准确地了解自己。 　　4.灵活运用促销技术 　　促销的根本目的是聚集人气，吸引客流，提高销售额。促销技术是如何激发和促进消费者了解和购买自己出售的东西，刺激这种欲望，它也是牵制老顾客，发展新顾客，发现潜在顾客的技术。其核心思想是抓住客户，这个“抓”字包含三层意思：第一层是发现有效的客户需求，第二层是留住客户进行消费，第三层是留住客户的心，形成良好的口碑。对于体育健身俱乐部来讲可以通过多种方法实现，如与合作伙伴联手促销；利用赠品促销等手段使促销达到良好的效果。 　　参考文献： 　　[1]秦椿林 张瑞林:体育管理学[M].北京:高等教育出版社, 2002,8 　　[2]刘 勇:体育市场营销学[M].北京:人民体育出版社, 2001 　　[3]卢元镇:体育社会学[M].北京:高等教育出版社, 2001 　　[4]王怡平:体育健身娱乐产业经营管理的现状调查与分析[J].武汉体育学院学报,）:163～164 　　[5]刘 晶 张琳琳 杜伦乐:关于我国体育产业经营管理人才紧缺现状之思考[J].沈阳体育学院学报,）:501～503 　　[6]左新荣 松家萍:试论社会体育经营管理中的若干支点[J].北京体育大学学报,）:301～302
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战略管理和经济学读书笔记
来源:http://gan. 作者: 时间: 14:29
熊杰&mg0102146作者简介richard&p.&rumelt加州伯克利机电工程硕士学位1972年获哈佛商学院博士学位.1976年进入加州大学执教.年间担任strategic&management&society主席.dan&schendel1959年俄亥俄州立大学mba1963年斯坦佛大学商业管理phd1965年加入普度大学krannert管理学院.strategic&management&society执行董事.david&j.&teece宾州大学ma1975年宾州大学经济学phd.1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教1989年起任三菱银行国际商业与金融教授1994年起任加州伯克利institute&of&management&innovation&and&organization&(imio)主席文章简介本文是《strategic&management&journal》1991年的关于战略管理与经济学的特刊中的综述性文章这期特刊探讨了战略管理与经济学互相影响的发展历史和最新进展情况.最近几十年来战略管理的研究已经发生了一些变化开始吸收经济学的语言和逻辑方式.这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家不断增长的能力运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的中心问题.本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了综述让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识到对方的贡献局限和机会以期望为读者在这一领域进行研究是提供新的方向.同时这篇文章还探讨了这样的问题到底是什么(或谁)会引导战略管理研究领域的理论发展――战略思考和战略学家或者经济学理论和经济学家& 日记http://www. 本文主要结构:简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史;介绍了引起这种交流的主要的因素;探讨了两方面在今后的可能发展状况;对这期特刊中的几篇文章作了一些引导.战略管理中经济学运用的简要发展历史战略管理或简称为&战略&关注组织尤其是商业企业的发展方向.它包括目标选择产品和服务提供的选择公司在产品制造竞争中地位的设计合适的发展规模的选择和组织结构的设计管理系统的设计等方面.商业企业的战略方向是现代商业社会财富创造的核心.战略这一领域不像政治学是从哲学这一古典根源发展而来也不像大部分经济学拥有吸引众多学者注意的优雅理论基础而更像医药学或工程学是一门来源于实践的学科.通过战略管理发展出的理论可以帮助解释和预测组织的成功和失败.战略管理在商学院的教学中具有丰富的传统和悠久的历史.二十世纪六十年代以前在一个广阔领域内特殊知识的被综合称为&商业政策&.进入六十年代&战略&这一新的称谓取而代之不再仅仅是企业在商品市场竞争中各种功能的总和而是指导如何赢得这场竞争的关键政策.战略不是一项单独的决定或行动而是一系列相互关联相互增强的资源分配决定和执行行动.一家公司的战略建立在&独特的竞争力&之上包括了企业的扩张方式对企业的优点和弱点的平衡考虑以及运用自身的合作和竞争优势以发展新市场和新产品.在六十年代发展出的基本概念基础之上七十年代的战略管理继续发展并运用到了实践领域.专门从事战略的咨询公司的快速扩张专业战略人员的出现和战略相关刊物的出现标志着七十年代的发展.三种主要的力量推动了战略管理在七十年代的繁荣:七十年代环境的不确定性和危险性让人们开始重新认识&计划&并开始寻求方法适应和利用这种不确定性;第二种重要的力量是基于新的分析方法和概念的战略咨询实践的不断扩张和发展.如波士顿咨询集团的先锋性发展出的&经验曲线&和&增长-份额矩阵&;第三种力量是多样化投资公司的成熟并逐渐占据主导地位.最高管理者开始将公司视为不同业务单元的投资组合而他们主要的任务就是在不同业务单元间分配资本.直到七十年代理论战略研究虽然依然主要基于实际案例一些计量经济学的多元统计方法开始运用.与此同时三种不同的潮流逐渐改变了这一领域的面貌.在哈佛商学院bruce&scott的学生在chandler先锋性工作(1962)的基础上开创了多样化和公司绩效的研究;在哈佛经济学院richard&caves的学生开始修正传统的mason和bain对结构和绩效的研究以包括产业中不同地位的企业从而开创了产业中&战略集团(strategy&group)&的研究;而在普度大学dan&schendel和他的学生开始了对组织资源选择和企业绩效间经验性的研究这一工作首次证明了产业中结构差异性的存在并首次为哈佛商学院的&战略集团&研究提供了强有力的证据.这些研究方法的转变最终使案例研究和简单的假设论证不再具有开创性七十年代的这些工作激发了八十年代的研究工作是新一代的研究工作者需要面对全新方式研究和理论需要.八十年代中变革步伐进一步加速经济学思考方式走向了战略管理研究的中心地位.这一时期中经济学最具影响的贡献无疑就是porter的竞争战略理论(1980)短时期内porter的灵活性壁垒工业分析和一般战略被广为接受并运用于教学咨询和许多项目研究之中.porter的战略方法仍建立在研究市场力量的&结构-绩效&的传统之上另一种传统观点是芝加哥大学的将产业结构视为效率产出的反应而不是市场力量的结构.在这种传统之下新的思潮开始关注独特的难于模仿的资源优势对于持续绩效的重要作用这种方法最终被称为企业战略的&基于资源的观点(resource-based&view)&.在这十年中战略学者大量的提高了经济学理论和他们自身经验的使用.如金融学方法交易成本观点寻租和信息不完全理论代理理论新博弈论等. 这三十年的发展中在社会学的基础学科(特别是经济学)和企业管理的实际问题开始发生联系对这种复杂现象的理论解释也正是这期特刊的主要目的之一.经济学引入战略管理领域的原因作者认为主要有五个方面的原因使经济学和战略管理产生融合:解释绩效数据的需要;经验曲线;持久利润的问题;经济学不断变化的研究领域;(5)商学院中变化的研究氛围.解释绩效数据的需要七十年代战略研究者开始系统的关注组织绩效(特别是投资回报)试图将它们和管理行动联系起来为这一问题寻找充分的答案是引发战略研究引入经济学思考的一个主要力量.市场份额的影响为这一问题提供了很好的解释市场份额和收益率之间联系的研究首先开始与产业组织经济学(io&economics)这种关系被认为是&市场力量&存在的证据.在战略管理领域市场份额由bcg提出并由pims(profit&impact&of&market&strategy)研究大力推动他们将市场份额视为一种出于战略目的可以进行买卖的资产.1979年rumelt和wensley开始pims数据库估算获取市场份额的成本但却发现几乎不存在这样的成本市场份额和收益率的变化是正相关的.最后他们认为市场份额的变化是有价值的但是由许多随机因素(如运气良好的管理)对份额和收益的关系产生影响.市场份额方面的研究激发了对有关份额和收益联系的竞争均衡的更多研究工作.竞争均衡假设排除了各企业间财富的不同是由于各自自由战略选择的结果而将之归因于不可控制和预测的现象的影响这种假设经常不考虑革新变化和差异性的存在.新古典经济学的均衡意味着利润是处处为零的.而纳什均衡的基本思想是参与者因各自面对的不确定性不对称信息和不均等资源而各自采取行动这就产生了广阔的利润空间.经验曲线七十年代bcg发展了长期以来被忽视的经验曲线.经验曲线的观点认为累计产量而非生产规模是生产成本的重要推动力量.这一思想推动着众多管理者以当前利润的代价换取市场优势和增长.经验曲线首次出现在战略过程和竞争行动及市场产出之间考量范围之内在传统的企业受环境影响的观点下经验曲线将注意力集中于竞争对手的行动.这种以经验为基础的竞争逻辑方式不是来自于经济学领域而是在战略管理领域发展起来后再推向经济学.持久利润的问题在标准新古典经济学中竞争会侵蚀成功公司的额外利润使每一家企业只能维持成本.而实践研究显示今天能做得很好良好的效益是可以持续的.为寻找企业持久的成功的理论解释自然会考虑到经济学理论中寻求.最显见的理论就是产业组织经济学中各种有关非正常回报的理论.传统进入壁垒理论产生出规模经济和沉没成本的概念;灵活性壁垒理论强调了在产业中专业化投资的学习和首先进入优势的重要形.芝加哥学派的观点支持高额利润是特殊高质量资源的回报的观点.创新经济学关注schumpeterian竞争知识产权和技术转移成本等.战略管理中出现了大量的工作试图将这些观点综合到一个一致的框架之内最显著的成果无疑来自于porter.他在mason和bain的&结构-绩效&观点的基础上将视角从产业层面移向企业层面分析了企业如何通过竞争战略在行业内获得持续竞争优势.第二种努力是战略的资源观点.这种观点将注意力从制造市场壁垒转向竞争从要素市场障碍转向资源流动将非正常的回报定义为与独特资源结合产生的租金而不是市场的力量.战略管理的内容包括识别资源的存在和质量并建立市场位置和契约安排以最有效的利用维持和扩展这些资源.ghemawat提出了一种围绕&委托&的新的解释认为战略和绩效的持续都来源于长期的与行动相联系的机制安排.经济学不断变化的研究领域企业的新古典经济学模型如一架在没有秘密没有摩擦和不确定性的世界中平稳运行的机器而近三十年(特别是近二十年)来至少有五种力量在破坏这种平稳他们是不确定性信息不对称有限理性机会主义和资产专用性.这些现象不同方式的结合促生了经济学一些新的内容.①&交易成本经济学交易成本经济学结合了有限理性资产专用性和机会主义这一经济学分支对战略管理具有最大的吸引力.这一领域建立在科斯关于企业边界和内部组织的探讨之上以williamson为主的经济学家建立了分析作为指导市场活动的制度安排的市场和商业企业边界的框架.这一框架比较了市场和企业的相对效率让经济学家可以比较不同组织形式的有效性(之前都只关注于寻找对于复杂商业组织的垄断解释).除了这一比较它还开始考察促使特别决定和行动产生的内部结构和规则.在战略管理之中交易成本是经济学思考战略与组织理论的交界点.因其关注制度细节而非精确计算而比其他产业经济学分支引起更多非经济学家的关注.八十年代有大量的研究工作运用交易成本经济学考察组织结构.②&代理理论代理理论综合了机会主义和信息不对称的思考关注激励协议和决定权的分配.它与交易成本理论的不同之处在于后者表明没有统一的合约能涵盖所有的可能性代理理论不做出假设而是寻求每一种组织形式最佳的合约形式.代理理论发展出两个分支委托-代理理论主要关注委托人和其雇员或代理间最优激励和约的设计问题;公司控制理论则较少技术性更多关注于整体企业治理结构的设计.③&博弈论和新产业组织经济学博弈论产生后很少进行实际方面的发展直到七十年代后期spence的工作激发了现代经济学家的兴趣.现代的博弈论对于理性行为的本质提出了深刻的质疑.在许多信息不对称的非合作博弈情况下那些在信息均衡情况下追求效用最大的个人是无法达到均衡的.目前现代博弈论还不能直接对战略管理产生影响但对于未来的有关理性行为的经济学却会有很大的影响.博弈论运用于产业组织经济学产生两个引起战略管理关注的主题即委托代理战略和声誉问题.④&发展经济学生物学的竞争和经济学的竞争是有类似之处的在nelson和winter建立的理论框架中企业主要通过改进和变革的努力进行竞争.他们的主要观点是企业的能力基于那些无法明确理解的惯例但却可以通过重复和实践来发展和优化.(5)商学院中变化的研究氛围在过去三十年中商学院的角色发生了深远的变化从收集和传播最新的实践知识发展为对与复杂商业企业管理活动相联系的现象的理论理解的发展和交流.这种转变的发生有许多原因:福特基金和卡奈基基金的推动;大学教育运用和推动的实践教学;顾问公司的兴起以及和经济学系关系的亲近.没有这些原因这一领域今日的面目会十分不同战略管理中涉及的经济学也会少了很多.五十年代末产生了许多对当时商学院的批评认为商学院应该溶入更多的数学经济学社会学和心理学这样的基础学科商学院出现了越来越强的以基础科学为主的发展趋势.随着mba教育的发展出现的大量如营销财务金融等特殊领域的教师需求.越来越多的大公司开始自创管理发展程序以填补日增的mba理论教育和实践的空缺.在许多领域咨询公司代替了商学院行使管理实践智囊的地位.令最初那些对商学院批评者没有想到的是对于经验主义的关注越来越少对理论结构的内部逻辑的关注使经济学受到高度重视而描绘真实的制度却受到忽视.这种局面到八十年代才被打破很大程度是归功于porter战略方法的成功.形成了两种流派以经济学为基础的战略管理和关注行为的战略管理究竟那种更好能占据统治地位还不明确.在作者看来这两者间应该取得一种平衡太偏向于理论会破坏研究教学和管理实践间的平衡太偏向于管理过程则会失去理论架构.在作者看来需要一种理论与实用之间的平衡.未来经济学与战略管理之间的联系毫无疑问是经济学中的平衡假设和针对竞争对手的相应策略而不是无形的环境令战略管理中产生了如此多的新框架新观点.这种经济学的广泛运用也正是正统经济学衰弱的结果而这种正统经济学的衰弱也部分是由于对于战略管理的研究的结果.经济学主要关注对资源分配和协调的市场表现与之相对战略管理是关注企业内部的这种分配和协调.战略管理正大量运用经济学观点和模型如果这种趋势继续下去竞争战略会有一个独立的未来或者仅仅成为应用经济学的一个分支.作者认为竞争战略仍然会是战略管理的一个部分而它与经济学的联系会使它在未来不断发展出新的形式.原因主要有以下几个方面:战略并不是应用微观经济学发展和贯彻公司战略并不是&应用&经济学或其他任何学科.不可否认经济分析对战略的作用但人口统计学法学社会学和对政治趋势的理解同样发挥重要的作用.部分的竞争战略可以通过已知的有关竞争行为的经济理论和模型加以验证但是大多数的企业战略同样包含建立在关于顾客供应商雇员和竞争者的理解感觉和信念基础之上的判断的关于组织行为政治表现技术因素和发展趋势的假设.竞争战略是综合性的不仅仅是因为它综合了各种商业功能而且是因为这种战略的创造和升值需要建立在一个广泛知识基础之上的观察和判断.经济学家无法了解商业运作经济学有一种强烈抵制无序性的趋势而战略管理受其本性限制是注重实效的.主流经济学已经变成一种精确的科学无法学习足够的商业运作和管理知识以挑战战略管理的地位.因此也许向一个多面手传授经济学知识比向经济学家传授商业知识容易得多.微观经济学是抽象的拼贴新的微观经济学的局限在于它是解释而不是预测它结合一系列模型每种模型捕捉和阐释一种特定的现象最终新的微观经济学仅仅成为一种解释别处获得的知识的正式语言camerer称之为&拼贴问题&.微观经济学依旧在发展将融合更多的现存框架但仍需面对很多的问题如判断和决策制定之间的持续的偏离管理者间的差异不仅由于信息渠道的差别还在于他们的信念和对于其面对机制理解的差别企业没有绝对完全的选择而是在建立在对其自身能力和面对机会的有限理解之上.战略随时间的变化这些变化部分来源于技术法律社会和政治变迁以及来自于知识的教育和研究而微观经济学很少或没有考虑到这种变化.昨日的商业战略也许就是今日战略管理研究的主题而经济学只是对半个世纪前的现象进行理论化研究.(5)竞争优势是内在的理论和经验研究都显示出优势来源于组织能力而不是市场地位或战术这正显示出了当今经济学研究的最薄弱的地方――企业内部.随着交易成本经济学和代理理论逐渐发展成为&组织科学&我们可以期待这一领域的新的和重要的研究成果的出现对于组织经济学视角也许会发挥持续的作用但仍是整体一部分.　　
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