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后不见来者
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八字没一撇
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独木不成林
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无风三尺浪
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见物不见人
打蛇打七寸
读书破万卷
蜀中无大将
祸兮福所倚
少壮不努力
只要功夫深
单丝不成线
千里送鹅毛
苛政猛于虎
蚍蜉撼大树
顾头不顾尾
吃粮不管事
河水不洗船
九牛拉不转
岁寒知松柏
嘴尖舌头快
不由自主地
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到群众中去
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无容身之地
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百善孝为先
吃饱了撑的
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对事不对人
吃了定心丸
不吃白不吃
令人遗憾的
不怕没柴烧
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故意杀人罪
漫不经心地
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要想人不知
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马善被人骑
事不为不成
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李下不整冠
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棒打不回头
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确凿的证据
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不听自然无
是非终日有
世上无直人
三杯通大道
切莫我负人
人无千日好
闲时不烧香
同君一席话
一棒子打死
成人不自在
瓜田不纳履
不远的将来
不听老人言
吃亏在眼前
好花不常开
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叫地地不灵
叫天天不应
丢不起那人
气势汹汹地
无缘无故地
摇摇晃晃地
事先准备的
打蛇随棍上
品学兼优的
于当地时间
自己的方式
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他们两个人
远远地看着
这样的想法
不轻举妄动
脸上露出了
不是一个人
黄道十二宫
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列车时刻表
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万变不离其宗
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惶惶不可终日
吃一堑长一智
无所不用其极
事实胜于雄辩
水至清则无鱼
出淤泥而不染
化干戈为玉帛
一不做二不休
利用工作之便
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人算不如天算
老死不相往来
以失败而告终
月有阴晴圆缺
如入无人之境
吃不了兜着走
毕其功于一役
百闻不如一见
果然不出所料
长痛不如短痛
男子汉大丈夫
死无葬身之地
有一搭没一搭
共产主义战士
打肿脸充胖子
井水不犯河水
东风压倒西风
远亲不如近邻
手无缚鸡之力
唯恐天下不乱
三寸不烂之舌
不知其所以然
雄赳赳气昂昂
还治其人之身
拆东墙补西墙
英雄莫问出处
鸡蛋里挑骨头
哀莫大于心死
不计个人得失
放长线钓大鱼
女为悦己者容
士为知己者死
格林威治时间
右倾机会主义
出污泥而不染
人有旦夕祸福
男女授受不亲
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恭敬不如从命
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前言不搭后语
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五十步笑百步
不登大雅之堂
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不许百姓点灯
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有眼不识泰山
太岁头上动土
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不得其门而入
班禅额尔德尼
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驴唇不对马嘴
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前怕狼后怕虎
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三月不知肉味
卑之无甚高论
疾雷不及掩耳
凡人不可貌相
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一回生二回熟
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闻名不如见面
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摆到桌面上来
一觉睡到天亮
东一句西一句
在某种程度上
在正常情况下
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神不知鬼不觉
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不分青红皂白
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柳暗花明又一村
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一年之计在于春
此地无银三百两
羊毛出在羊身上
近水楼台先得月
一江春水向东流
赔了夫人又折兵
不识庐山真面目
放之四海而皆准
芝麻开花节节高
树欲静而风不止
只缘身在此山中
一失足成千古恨
为有源头活水来
飞入寻常百姓家
天涯何处无芳草
男儿有泪不轻弹
置之死地而后生
柴米油盐酱醋茶
冒天下之大不韪
聪明反被聪明误
花自飘零水自流
偷得浮生半日闲
君子之交淡如水
有缘千里来相会
春蚕到死丝方尽
肥水不流外人田
情人眼里出西施
竹篮打水一场空
无可奈何花落去
条条大路通罗马
无心插柳柳成荫
墙内开花墙外香
踏破铁鞋无觅处
天若有情天亦老
今朝有酒今朝醉
神龙见首不见尾
车到山前必有路
两耳不闻窗外事
死猪不怕开水烫
眉毛胡子一把抓
书到用时方恨少
不到长城非好汉
失败是成功之母
山重水复疑无路
圣基茨和尼维斯
只羡鸳鸯不羡仙
赤橙黄绿青蓝紫
新官上任三把火
千金散尽还复来
上梁不正下梁歪
养在深闺人未识
自古英雄出少年
四海之内皆兄弟
不是冤家不聚头
拒人于千里之外
一个巴掌拍不响
东方不亮西方亮
俯首甘为孺子牛
多行不义必自毙
有钱能使鬼推磨
磨刀不误砍柴工
人生何处不相逢
酒不醉人人自醉
春江水暖鸭先知
蜡炬成灰泪始干
一个萝卜一个坑
知其一不知其二
命里无时莫强求
留取丹心照汗青
船到桥头自然直
身在福中不知福
识时务者为俊杰
身在曹营心在汉
英雄难过美人关
一朝天子一朝臣
没有不透风的墙
这山望着那山高
道不同不相为谋
烟花三月下扬州
人逢喜事精神爽
好马不吃回头草
万丈高楼平地起
横眉冷对千夫指
命里有时终须有
轻舟已过万重山
人怕出名猪怕壮
来而不往非礼也
打破沙锅问到底
只重衣衫不重人
假作真时真亦假
一将功成万骨枯
一日之计在于晨
病树前头万木春
沉舟侧畔千帆过
酒逢知己千杯少
两害相权取其轻
一寸光阴一寸金
一哭二闹三上吊
小不忍则乱大谋
皇天不负有心人
得饶人处且饶人
挟天子以令诸侯
一心只读圣贤书
兔子不吃窝边草
众人皆醉我独醒
解铃还须系铃人
远水解不了近渴
有人欢喜有人愁
知人知面不知心
一树梨花压海棠
手心手背都是肉
一枝红杏出墙来
宰相肚里能撑船
西出阳关无故人
多情自古伤离别
有其父必有其子
良药苦口利于病
人贵有自知之明
抽刀断水水更流
清官难断家务事
不为五斗米折腰
五讲四美三热爱
画虎不成反类犬
横挑鼻子竖挑眼
强中自有强中手
少小离家老大回
月落乌啼霜满天
不敢越雷池一步
行百里者半九十
各人自扫门前雪
不以成败论英雄
科尔沁右翼前旗
举头三尺有神明
楚雄彝族自治州
大理白族自治州
大树底下好乘凉
宁夏回族自治区
香港特别行政区
批评与自我批评
澳门特别行政区
老鼠生来会打洞
十年修得同船渡
长江后浪推前浪
得来全不费工夫
好汉不吃眼前亏
英雄无用武之地
强将手下无弱兵
胜败乃兵家常事
不看僧面看佛面
强龙不压地头蛇
强中更有强中手
初生牛犊不怕虎
画虎画皮难画骨
人心不足蛇吞象
大水冲了龙王庙
心病还须心药医
有一利必有一弊
老虎屁股摸不得
置之死地而后快
莫管他人瓦上霜
敢把皇帝拉下马
三过其门而不入
船到江心补漏迟
牛不喝水强按头
天下谁人不识君
恨不相逢未嫁时
敬酒不吃吃罚酒
不到黄河心不死
无事不登三宝殿
上穷碧落下黄泉
一人做事一人当
百无一用是书生
一日夫妻百日恩
不见棺材不落泪
不敢越雷池半步
冤家宜解不宜结
千里姻缘一线牵
为他人作嫁衣裳
尽信书不如无书
人生七十古来稀
儿孙自有儿孙福
饱汉不知饿汉饥
知其不可而为之
不如意事常八九
善恶到头终有报
偷鸡不成蚀把米
天下乌鸦一般黑
万事不由人计较
为伊消得人憔悴
五百年前是一家
此时无声胜有声
心有灵犀一点通
打一巴掌揉三揉
占着茅坑不拉屎
七次量衣一次裁
站着说话不腰疼
胳膊拧不过大腿
家花没有野花香
话不投机半句多
浪子回头金不换
好了伤疤忘了痛
好钢用在刀刃上
第一次世界大战
第一次亲密接触
第二次世界大战
大限来时各自飞
衣带渐宽终不悔
是非只为多开口
人情似纸张张薄
语不惊人死不休
多个朋友多条路
三十六计走为上
人不风流枉少年
惹不起还躲不起
崽卖爷田不心疼
一举成名天下知
半夜敲门心不惊
商女不知亡国恨
惟有饮者留其名
兔子尾巴长不了
朝里无人莫做官
有意栽花花不发
养女不教如养猪
绣花虽好不闻香
人生似鸟同林宿
人无两度再少年
谁人背后无人说
未可全抛一片心
有书不读子孙愚
逢人且说三分话
莫为儿孙作马牛
养子不教如养驴
三个和尚没水吃
十年窗下无人问
哪个人前不说人
多米尼加共和国
安提瓜和巴布达
打开天窗说亮话
古来圣贤皆寂寞
花开堪折直须折
笑谈渴饮匈奴血
早睡早起身体好
寸金难买寸光阴
黄鼠狼给鸡拜年
天生丽质难自弃
虎落平阳被犬欺
黑云压城城欲摧
无颜见江东父老
按下葫芦浮起瓢
瞎子点灯白费蜡
向阳花木早逢春
王顾左右而言他
马克思列宁主义
忠言逆耳利于行
世事如棋局局新
犹抱琵琶半遮面
烦恼皆因强出头
旧时王榭堂前燕
请按任意键继续
择其善者而从之
红杏枝头春意闹
隔江犹唱后庭花
门前冷落车马稀
张公吃酒李公醉
百世修来同船渡
看你横行到几时
枯木逢春犹再发
千世修来共枕眠
只争来早与来迟
龙游浅水遭虾戏
但将冷眼看螃蟹
半路杀出程咬金
等腰直角三角形
堤内损失堤外补
百年修得共枕眠
从目前情况来看
无缘对面不相识
在大庭广众之下
回忆当时的情形
犯罪嫌疑人之一
无缘对面手难牵
新疆维吾尔自治区
中央人民广播电台
老y文章管理系统
阿拉伯联合酋长国
巧妇难为无米之炊
多一事不如少一事
水能载舟亦能覆舟
重赏之下必有勇夫
密克罗尼西亚联邦
半路杀出个程咬金
消费者权益保护法
心急吃不了热豆腐
癞蛤蟆想吃天鹅肉
狗嘴里吐不出象牙
干得好不如嫁得好
不知我者谓我何求
圣多美和普林西比
延边朝鲜族自治州
怒江傈僳族自治州
特立尼达和多巴哥
马绍尔群岛共和国
在接受记者采访时
记者在采访中发现
冰冻三尺非一日之寒
搬起石头砸自己的脚
做一天和尚撞一天钟
具有十分重要的意义
滴水之恩当涌泉相报
文山壮族苗族自治州
西双版纳傣族自治州
记者从有关部门获悉
滴水穿石非一日之功
知其然而不知其所以然
波斯尼亚和黑塞哥维那
圣文森特和格林纳丁斯
恩施土家族苗族自治州
湘西土家族苗族自治州
红河哈尼族彝族自治州股票/基金&
作者：李靖
　　跨界兵法
　　策划/本刊记者 李靖 特约策划/价值中国网创始人 林永青 文/本刊记者 朱丽 谢丹丹 陈莉莉
　　开篇导言：
　　这个年代，跨界凶猛。
　　你永远不知道，下一秒钟干掉你的是谁。
　　斗了十多年，中移动才发现真正的对手是腾讯；争了几十年，工行才发现是最危险的敌人。当马云和对决时，顺丰又悄无声息地出位了……
　　这是个基础技术大变革的时代，是各行业的边缘越来越模糊的时代。随着互联网和移动互联网在各行业的渗透，大大降低了企业跨界竞争的壁垒，使跨界成为一种竞争常态。所以，跨界年年有，今年特别多。
　　而且，你不敢跨界，就有“野蛮人”跨过来打劫！
　　值得注意的是，跨界之所以让一些管理者感到焦虑，是因为跨界不是传统的多元化这么简单，而是一种“化学反应”――生成新事物。对这种“化学反应”的过程，推动它的人很多时候也难以先知先觉地控制。
　　所以，根本上讲，跨界时代所需的不是“硬件”的跨界，而是心智中抛弃了对确定性的追求，转而拥抱“不确定性”，才能真正玩得转的。心中无界，方能跨界。
　　但问题是，不确定性又恰恰是最难“拥抱”的。
　　所以，在这个跨界竞争和跨界布局如火如荼的时期，《中外管理》特别推出“跨界兵法”专题，无论您在攻还是在守，都助您更好地掌握这个不确定时代的商业思维和跨界方法论，让您在谋盘布局时棋高一着！管理（李靖）
　　当“跨界”成为竞争新常态
　　产业的边界从来就不存在，概念的定义变了，行业的定义就变了。跨界，是当下这个巨变时代对个人和企业能力提出的全新挑战！
　　文/林永青 波
　　生意人有一条不成文的规矩，不熟不做。而现在这条规矩正被打破，几乎是什么不熟做什么。种蓝莓，马云玩足球，拍电影……卖水的开始卖房了，卖房的却开始卖水了，互联网大佬纷纷进军，而金融土豪则三句不离互联网。
　　这就是传说中的跨界现象。
　　总有这样一些人，他们能敏锐地把握行业动向，第一时间占领先机；他们有着天才般的先见之明，敢于引领多方合作，向未知的市场进发……正是这些标新立异的人，常常能在被忽略的地方点石成金，这些人就是“跨界者”――他们在新老事物之间构建桥梁；对事物的模糊边界有着自己独特清醒的认识；跨越不同领域进行工作；在两种文化之间进行沟通；具有前瞻性，能够预见未来；与企业交往时不忘背景环境，能够一体化地认知问题的所在。
　　跨界，就是具有穿行于不同领域的综合能力，是当下这个巨变时代对个人和企业能力提出的全新挑战。
　　因为，产业的边界从来就不存在，概念的定义变了，行业的定义就变了。
　　一，跨界是个“伪命题”
　　1.跨界现象
　　跨界给我们的常规印象似乎是无章可循、无迹可寻。
　　从地产、采矿、食品、电影到金融，如今几乎每个行业都在上演跨界与被跨界大戏；从商业大佬、影视明星到创业大咖，几乎每个阶层都有经典的故事脚本。跨界已经成为一种潮流，一种时尚，甚至是一种生活方式。
　　随着各路土豪们跨界搏杀的不断升级，跨界已经成为社会各界讨论、炒作和消费的焦点，关于跨界的争论也甚嚣尘上，而跨界给商界带来的焦虑感也越发强烈：跨界的内在逻辑是什么？跨界与互联网时代有无必然联系？同样是跨界，为什么有的人硕果累累，有的人却伤痕累累？在跨与不跨之间如何抉择，如何抵挡门口的“野蛮人”？怎么建立跨界思维，从而在跨界竞争中赢得生存？总之，关于跨界的迷思纷纷扰扰，剪不断，理还乱。
　　2.跨界逻辑
　　破解跨界迷思的第一步是厘清跨界乱象背后的逻辑。其实，当跨界成为常态，跨界就成为了一个伪命题。为什么？主要有以下三个理由：
　　首先，跨界的实质是颠覆和创新。创新有两种，一种是层累式创新，另一种是破坏性创新。前者是在组织内部，按照既定的范式进行结构的完善和功能的拓展。瓦特改进蒸汽机就是一个典型的例子，瓦特并没有颠覆蒸汽机技术本身，而是在性能方面进行微创新，从而使之更容易推广。从蒸汽机时代跨入电气时代则是典型的破坏性创新，即拆除了蒸汽机，创造了发动机和内燃机。可以说，随着技术的进步，跨界不可避免，人类商业史就是一部跨界史。
　　其次，跨界是企业成长的路径。作为市场竞争主体，企业经营只有三种结果：死掉，立足本行业，以及做大做强并跨界渗透到其他行业。看看财富世界500强的榜单，高盛、GE几乎都是跨界经营的高手。伟大的企业不会满足于成为行业冠军，也不会局限于某个边界内。企业跨界经营要么出于新机会的吸引，要么出于对资源整合和行业布局的考量。
　　最后，跨界是自由市场的“天性”。“天听自我民听，天视自我民视”（孟子语，意即上天所看到的，来自于我们老百姓所看到的；上天所听到的，来自于我们老百姓所听到的。）市场的“天性”来自于所有公民的“人性”；用西方的话语来说，就是制度源自人性。如果市场是自由的，那么市场就没有边界，只有竞争壁垒。市场可能是一个优胜劣汰的丛林世界，任何企业要想在市场中获得生存和发展就必须建立竞争壁垒，包括特许经营权（垄断地位）、技术壁垒、商业模式壁垒和资源壁垒（信息、规模、用户、渠道、基础设施）等。然而只要是自由的非强权的竞争，任何壁垒都会被打破，尤其是那些资源配置效率较低的行业（国有垄断企业），跨界是自由市场的天性。
　　3.互联网时代的跨界
　　互联网不是一个产业，而是我们这个时代唯一的社会结构。――曼纽尔•卡斯特
　　如果说小米手机颠覆了智能手机，微信颠覆了电信，余额宝颠覆了货币基金，众融颠覆了VC和PE，那么，很显然，互联网颠覆了传统行业。15年前，英特尔董事长安迪•格鲁夫所说的：“未来只有一种企业――互联网化的企业”，今天开始听到遥远的回想！
　　可以说，互联网模糊了所有行业的界限，使跨界成为一种新常态，在互联网时代，跨界是一个伪命题。互联网对传统行业的破坏性创造主要体现在以下几点方面：
　　从侧翼发起进攻，颠覆性破坏。互联网创新从来不是正面进攻，而往往是绕过重兵布防的马奇诺防线，从侧翼发动致命一击。例如三星、苹果击溃诺基亚，并不是靠能打电话、发短信、摔不坏的手机，而是靠能上网、看电影、听音乐、拍照片、玩游戏的智能手机，它们颠覆了手机的概念。
　　以用户为中心，得用户者得天下。在中国互联网界，有一个传奇，这就是形成BAT三家互联网公司鼎立之势。百度、阿里巴巴和腾讯，之所以能牢牢占据中国互联网食物链的顶端，在于它们都有一个独步天下的绝门秘技：百度占据了信息端，阿里巴巴占据了交易端，腾讯占据了交际端。只要手持“用户为王”的尚方宝剑，想怎么跨界就怎么跨界。
　　颠覆传统行业的竞争壁垒，因粮于敌、出奇制胜。传统企业的江湖地位是靠专业技术和资源建立起来的，而互联网企业轻而易举就颠覆了这些安家立命的竞争壁垒。例如，传统银行辛辛苦苦建立起来的营业网点成为了用户把钱存进支付宝的工具；微信则分分钟秒杀了移动、联通的通讯铁塔和电信牌照。互联网大大降低了跨界的竞争壁垒。
　　和“跨界”一同成为伪命题的，还将会有很多，例如：互联网企业、电子商务、创新企业……
　　二，跨界竞争的攻守之道
　　1.谁在跨界？
　　非洲大草原从不缺乏猎手，狮子的体格、猎豹的速度、雄鹰的眼睛和鬣狗的团队作战都是它们赖以生存的资本。那么，在市场丛，哪些企业有能力跨界呢？它们攻城掠地的法宝又是什么呢？
　　垂直整合――核心企业的不二法则
　　产业链的核心企业是跨界经营的凶猛野兽，它们天生就有垂直整合的基因和能力。苹果公司是最典型的例子，从芯片、硬件、系统、App到销售终端，苹果几乎控制了整个产业链。而且苹果几乎是一个独立王国，独立的ISO系统和标准，独立的设计、开发、制造和销售体系，这使得颠覆苹果几乎是一项不可完成的任务。
　　对于产业链上的核心企业而言，它们最看重的是向微笑曲线两端的研发、设计、物流、仓储、市场和销售环节跨界，而往往把制造环节外包给其他企业。微笑曲线，一端连着原料产地，一端连着市场和用户，控制了微笑曲线的两端就获得了价值链的大头。
　　水平扩张――行业大佬的修行之道
　　善于水平并购的行业大佬也是跨界经营的厉害角色。它们通过把行业内相关的重要企业招至麾下，从而完成关键的卡位和布局，巩固和加强行业老大的地位。腾讯是一个水平扩张的高手，倒在企鹅石榴裙下的行业劲敌可谓惊人，从ICQ、MSN、联众到开心网，腾讯几乎涉猎行业的所有细分领域，哪个行业火，企鹅就会空袭哪个行业。
　　对于腾讯这样坐拥巨大用户资源的行业大佬而言，创新和研发反而不是它们的优势，它们内部开发的新产品反而不是最好的，甚至染上了“富二代”病。但是凭借着无以伦比的用户资源优势，腾讯往往能后来居上，秒杀一切竞争对手。
　　强强联合――资源整合的最高境界
　　猛虎难敌群狼。跨界经营的最高境界是强强联合、资源整合。之所以能掀起如此巨大的风浪，让一干行长谈网色变，绝非一个马云、一个马化腾或者一个可为之。当三马同槽，与传统银行抢食时，互联网金融拉开了序幕，真正的挑战开始了。
　　跨界并不总是你死我活的竞争，有时候也可以是合作和共赢。既然谁也没有能力灭掉谁，那就各自做出一些让步，拿出部分非核心利益进行交换。与其扎紧篱笆吃不着肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界红利。
　　2.阻击“野蛮人”
　　跨界固然潇洒，可是门槛也不低。企业要顺利跨界，除了自身具备一定实力，还要采取合理的跨界策略。如此看来，跨界似乎是土豪们的专利，那么潘磕懿荒芸缃缒兀吭趺醋龊每缃缜暗淖急改兀咳绻蘖ィ秩绾巫龊梅朗啬兀
　　进攻是最好的防守
　　跨界有风险，实施需谨慎，但并不意味着潘棵蔷筒恍杌。源小Ｆ涫担魏我桓鲂幸荡罄幸彩谴潘孔銎鹄吹模潘恳部梢杂懈叽笊械拿蜗耄皇瞧笠翟诓煌慕锥我霾煌氖掳樟恕６杂潘科笠刀裕≡裥幸荡罄胁恍既局傅男幸担芯⒁豢畈罚⒆龅郊隆＞拖衿还较衷谖谷匀恢挥iMac、iPhone、iPad、iPod等少数几款产品，但是每一款都不可替代。
　　初创企业只有选择行业大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行业埋头苦干、潜心积累，才有机会。同时初创企业要有跨界思维，采用迂回包抄战术，主动创新，并在“野蛮人”入侵之前扎紧篱笆。
　　实现低成本的跨界
　　初创企业要想生存下去，成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有两条捷径：一是互联网化。一个互联网化的企业是以用户为中心、目标明确、管理扁平、有进取心、有高执行力团队的企业。二是联合其他中小企业。初创企业的跨界之路，绝不是和土豪做朋友，而是和小伙伴们抱团取暖。只有地位对等，才有可能确保公平交易。
　　进入陌生领域的风险肯定大于熟悉的领域，当然，机会也可能多一些。对于实力较弱的企业甚至初创企业而言，跨界的雄心可以有，但是跨界的步子不可太急。只要植入跨界的基因，苦心修炼，早晚会迎来驰骋沙场那一天。
　　避免颠覆性错误
　　诺基亚前任CEO约玛•在被微软收购时说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”奥利拉说出了许多曾经辉煌的企业的困惑：为什么我们输了？从通用汽车、柯达胶卷到诺基亚手机，曾经强大无比的企业莫名其妙地被击败，从而成为了令人唏嘘的恐龙。
　　其实，诺基亚们犯了一个不可原谅的错误，在门口的“野蛮人”砰砰撞门时，它们仍然漫不经心地躺在既有的舒服领域里呼呼大睡。它们的失败并不是源于原有体系的失败，而是新的体系近乎残酷的颠覆性破坏，风暴过后，诺基亚们倒在一场非对称核战争的血泊里。
　　3.跨界迷思
　　现在有一种现象，什么火就一拥而上，一片赞誉和附和之声，缺乏冷静的观察和认真的思考，欢场的续集是散场，除了一地鸡毛，什么也没留下。关于跨界，也存在着各种各样的迷思，有人认为只要跨界了就是一片蓝海，遍地黄金；有的人看别人跨界了，自己也跨界了，“运动”就是一切，目标是没有的；还有的人，闭着眼睛跨界，缺乏精细的目标和规划。
　　跨界即蓝海？
　　“跨界即蓝海”的提法和历史上“东方遍地是黄金”的说法有什么区别？它除了鼓动和宣传，激起人们的欲望，还有什么积极的意义？跨界意味着进入一个不同的领域，机遇和风险并存，既不能盲目乐观，也不可过于悲观。任何一个行业都有自己的发展周期和规律，在什么时间，以什么方式进入很重要，跨界之前是否做好充分准备，自身的资源和禀赋能否让你抓住机遇同样重要。
　　恒大从地产跨入足球，然后从足球跨到饮料绝非一时心血来潮，房地产的地域属性很强，因此通过足球培育地产品牌是非常明智的。而优质的体育品牌与饮料品牌的匹配度是非常高的，健力宝当年的成功走的就是体育品牌推广的路线。
　　哥跨的是寂寞
　　中国企业缺乏竞争力，其中一个很重要的原因是缺少原创性创新。不可否认，中国企业的这种拿来主义在一定时期屡试不爽，以至于把国外一个成功案例移植到中国稍作改进，就可以大获全胜。随着中国经济的升级及行业的完善，这种模仿型创新的弊端逐渐暴露出来，例如Facebook在很火，但是社交网站在中国却不温不火。原因并非是创业者没有理解商业模式，而是没有读懂背后的知识论和社会学。
　　中国企业的另一个弊病是喜欢凑热闹，恶性竞争。一个好端端的行业刚刚开始赚钱，肯定会有一拨企业一拥而上，最后把这个行业做烂，大家都赚不到钱。这种现象在跨界中也是如此。余额宝刚开始的时候年化收益率可达6%，现在已经降到4%，“宝宝军团”比大街上卖菜的还多。
　　闭着眼睛跨界
　　企业走什么路，实施什么战略，是企业最重要的决策之一。但是，现实中，有些企业的跨界经营却显得很随意，让人看不明白，摸不透，感觉像是闭着眼睛在跨界。相比而言，国际知名的跨界之路就显得专业严谨的多。以谷歌为例，为了推出谷歌地图，专门收购了在线地图和交通流量分析项目；此后，为了进入智能汽车领域，又做了大量收购，做技术储备。
　　显而易见，国际大企业更倾向于垂直领域的跨界，巩固其产业链的核心地位。就跨界的顺序而言，垂直整合应先于水平扩张，而毫无关联的跨界应排在最后，甚至不考虑。在实践中，国内的一些企业却恰恰相反。
　　三，从跨界到无界
　　吐槽这么多关于跨界的话题之后，你该问了，你是支持跨界还是反对跨界呀？就跨界路径而言，我没有什么特别的建议，每个企业完全可以根据自己的实际情况选择跨界之路，我更关注跨界思维，任何企业，不管是否跨界，都要有跨界思维。
　　1.建立跨界思维
　　什么是跨界思维呢？用互联网的思维做手机，这就是跨界思维；用互联网思维做金融，也是跨界思维；用媒体思维做商业，也是跨界思维……跨界思维的核心是颠覆性创新，且往往来源于行业之外的边缘性创新，因此要跳出行业看行业，建立系统的、交叉的思维方式。
　　（1）跨学科。说穿了，是用不同学科的知识来思考一个具体实践应用。成功地研发和推广一部手机，需要哪一个学科的知识？答案是：所有学科。哲学家维特根斯坦就强调：事实大于知识，不是吗？
　　（2）偶然性。波普尔、等跨界而来的历史学家们就坚持：人类历史的发生、发展是偶然的。人类历史首先充满了诸多事故，然而才有诸多故事，不是吗？
　　（3）边缘性。你不需要重新发明轮子，但你可以发明汽车。从知识论看，知识需要传承和创新，而且往往发生在不同学科（姑且这么定义）的交界处。边缘性，既强调了跨界也强调了传承，就是“二生三，三生万物”。还是维特根斯特，他说：这是一种家族的相似性。
　　互联网作为新技术革命的核心技术，已经在很大程度上重塑了人类的经济、社会、文化和技术的形态，从某种意义来说网络就是社会、网络就是世界、网络就是未来。因此跨界思维在某种意义上就是互联网思维。建立跨界思维就要学会用户思维、简约思维、迭代思维、免费思维、社会化思维、大数据思维、平台思维等互联网思维来分析和思考问题。
　　2.边界是时空概念
　　跨界是一种时空概念，从某种程度来说边界是企业和行业在某个发展阶段所抵达的时空范围。它会随着时空的推进而改变，而非一成不变的。企业应建立跨界思维，并完善跨界发展规划，在不同发展阶段做不同的事。例如:随着互联网的出现，无时间的空间（异步创新、异步创作），和无空间的时间（即时通讯），都出现了。
　　企业要实现跨界发展最核心的是要植入跨界基因。传统企业跨界发展成为互联网化企业需要植入互联网基因，或者用互联网基因改造传统基因。改造要从企业的领导者做起。
　　3.心中无界，方能跨界
　　跨界是人类心智对企业时空边界的洞见和理解。跨界不仅仅需要超越行业的藩篱、偏见，也要超越人类自身思维的时空局限性。因此，要做到心中无界，方能跨界。
　　心中无界意味着跳出行业的边界看行业，意味着要用时空的观念理解跨界，意味着要用合作、共赢、创新的理念打破一切现存的守成、封闭、独占等思想观念，拆除妨碍自由竞争和公平交易的行政干预，信息不对称，不正当竞争等壁垒，使资源在市场中得到最优配置。
　　结语：没有疆界
　　东西方的思想家们，都对跨界都有深刻的体认。
　　美国当代著名的哲学家、心灵导师肯•写作了《没有疆界》，自问自答：“当佛家说‘色即是空’时，其含义指‘疆界的虚无’，并不是说一切实体完全消失，或者一种无差别的混沌的状态。”――没有疆界，这正是对跨界创新和创造的鼓励。
　　20世纪的宗教大师铃木大拙也说：“空并没有否定世界的多样性，那边的山，樱桃花盛开，秋月分外明亮。但同时，它们又不仅是分别的个体。”其中还有一层深意足以动人，可通过对立面的联系来理解――“反者道之动”（《道德经》），老子在2500多年前就玄想着“边界”两边微笑，相反相知，相反相成……管理
　　（本文第一作者系价值中国网创始人）
　　责任编辑：李靖
　　“失控”世界的兵法
　　跨界是一种化学反应，也是一种主动为之的、结果不可预知的“失控”和创新。
　　文/本刊记者 陈莉莉
　　当很多人在寻找跨界的确定性做法时，唐兆希说：跨界追求的是恰恰是不确定性。一个无法适应“失控”的管理者的跨界策略，是难以想象的。
　　唐兆希，网龙网络有限公司高级副总裁，在IT圈内被评价为跨界实践和理论“两手抓”的人物。在他的眼里，跨界是一种化学反应，也是一种主动为之的、结果不可预知的“失控”和创新。
　　打开无边界“魔盒”
　　《中外管理》：在这个言必曰跨界的时期，请讲一讲你所理解的跨界。
　　唐兆希：跨界有三类。
　　第一类，也是最早最广泛的是企业之间的品牌跨界。比如：LG和，它们跨界合作生产了高端手机。它给我们带来的启示是：两种原来完全不能融合的、完全不一样的产业，但是在某一类市场，某一个时机，完全可以联合推出一个很棒的产品。
　　第二类跨界在企业内部。我们现在的组织方式还比较工业化，采用的是职能分工制，这样的组织协同性比较差。的创新产品混合动力汽车普锐斯，就是通过打破部门边界的“大部屋”模式研发的。“大部屋”模式是这样的：我有一个设计、一种思路，我提出来了，但还有很多问题没有解决，现在需要组织内的所有部门打破原来的部门边界和工作流程，设计、技术、工艺、采购、销售都被拉到一个“大部屋”内，共同工作、一起创新。
　　第三类跨界则在产业层面。无处不在的移动互联网让跨界的概念发生了衍变。看看苹果，你会发现很多产业完全融合在一个企业里面，今天你已经很难清晰地定义它到底是属于什么产业中的企业。
　　《中外管理》：在跨界过程中企业发生着怎样的变化？
　　唐兆希：跨界融合效果好的企业，你会惊讶地发现组织的部门边界被彻底打破了，分工的边界被模糊了，产业的边界被重新定义了。
　　今天的跨界意味着无边界。你很难想象，哪一类知识，哪一类创新，哪一类服务，会来源于哪一个群体，不同“有边界”的人被互联网完全联结在一起了。
　　我经常对公司老大开玩笑：我们今天的员工并不是你在管理。你在台上讲如何要求他，其实他心里在嘀咕：昨天可不是这样说的。我们的员工深受、雷军、等这些互联网英雄的影响。你说他属于哪一家公司？从这个层面来讲，他不属于任何一家公司，他属于这个社会。
　　“社区”是“失控世界”的钥匙
　　《中外管理》：“无边界”会给企业带来什么？
　　唐兆希：互联网已经把我们的生活边界彻底地打破了，打破之后你会发现整个世界融为一个叫作“失控”的世界。失控的世界是什么？你有意想这样做，可是最后发现结果并不出自你的初衷，这个世界变得很混沌――一个蝴蝶扇扇翅膀也许就会引发一场大雨。
　　所以，我们的思维必须从过去的线性思维――1、2、3、4，变成非线性的思维:4、2、1、3……所以，今天你看到的许许多多创新的来源，并不是来自一个组织内或者一个产业内，而是来源于一个大的“无边界融合体”，我把它称为“创新社区”。也就是我们应该用社区的方式做创新。
　　创新社区意味着什么？意味着知识的融合，而跨界创新就是一种不同知识的融合创新。硬件、软件、互联网，甚至是商业运营模式的彻底融合。
　　《中外管理》：如何去管理这样的跨界融合？
　　唐兆希：应该彻底把“管理”这个词忘掉，我们要记住的是“社区”。
　　也就说你要设法把那些不同知识背景的人聚合在一个社区里面，去激励、催化他们，让他们充分交流、充分碰撞、充分合作。我们不要过度控制过程，也不要太在意结果，让好主意自由播种、开花、结果。
　　你一定要相信在失控状态下产生的东西肯定优于我们的想象。比如：苹果推出iPhone后，又推出支持软硬件自由开发的开发者社区，结果就成为全世界的人在帮苹果做创新。
　　现在，新的穿戴式智能设备正在出现，那就更可怕了。你可以记录每天的生活状态，把个人数据集合起来，和互联网大数据相匹配，会有一个最优的算法在背后支持你。这时候你会发现这个世界是一个融合的世界，到时就已经不再讲跨界创新了，跨界将成为常态。
　　而这就意味着我们要会建立创新社区，把八竿子都打不到的、不同知识背景的人聚合在一起，不同层面的聚合，从企业内部、企业之间，再到产业之间。
　　用MOOOG模式打造“创新社区”
　　《中外管理》：具体该怎样建立创新社区？
　　唐兆希：它有一个模式，我们称之为MOOOG模式，即移动（Mobile）、开放（Open）、线上到线下(Online To Offline)、游戏化（Game）。
　　首先，今天的“移动”，不再是过去移动电话的概念，而是一个信息概念。穿戴式设备是一种“移动”，汽车是一种“移动”，电视也是一种“移动”，“移动”解决两个问题――信息的输入和输出，也就是收集信息和把信息处理后的结果输送出去。
　　其次是开放，开放意味着什么？是去中心化。一个组织内部的创意和决策，可能来自世界上的任何地方、任何人。你可以把你的创意拿到，拿给一个中学生收集想法，你都有可能收获意想不到的结果。
　　再次是O2O模式，要求我们打破虚拟和现实的边界，对商业活动中的物流、信息流、资金流进行重新设计。中间涉及许多人的协作，要想得到良好的顾客体验，许多业务流程都需要再设计。
　　最后一个是游戏化。游戏化即娱乐化，你要把生意过程设计得很有趣，你要让大家都参与进来，充分分享。
　　《中外管理》：是否有在搭建这样创新社区的案例？
　　唐兆希：有一个非常简单的例子。我一个朋友，在全国有40多家卡拉OK店，1000多名服务生，他对服务生管理很苦恼，因为他需要服务生快乐、勤奋地工作，客户一叫，最好能马上快乐地跑过去。我说很简单，戴个智能手环，这个手环多少钱？79元。戴上智能手环就可以记录员工的上班的时间、位置。我再设计一款“红包游戏”，员工谁先跑够2000米，就给谁发100元红包，第二个达到的人可能只有30元，前10名都至少可以领到5元钱。用种红包游戏，激发人们的快乐和勤奋。
　　通过现实信息的收集创造虚拟的游戏，这就是“社区”建设方式的一种。
　　《中外管理》：这属于企业内部管理的一种“游戏社区”建构，对商业模式的跨界来说，这种社区能怎样建构？
　　唐兆希：比如：未来的自行车上可以有信息传感器，它能收集空气质量信息、路面颠簸程度信息等等，这样，通过每个骑自行车的人贡献的数据，就可以形成一个“移动生活网络”。哪些地方的空气质量好，你应该走哪条线路，哪些地方汽车尾气大，哪些地方颠簸，那条路最“怡情”，通过每个骑自行车的人贡献的数据，一个社区就形成了，人人都可以共享它的价值。
　　也就是说，捷安特不应该仅仅只是一家生产自行车的硬件企业，在跨界思维中，应成为“骑行生活方式”的提供商。
　　拥抱“不确定性”
　　《中外管理》：为了让企业具有更好的跨界能力而打造社区时，你遇到的问题有什么？
　　唐兆希：我给一家著名的传媒集团策划过“游戏社区”，结果负责人一再问我：游戏的结果会怎么样？我回答说：不知道会怎么样。他最后决定不做了，理由是：如果我们不明白最后会办成什么样子，会被别人笑话。
　　这就是他的惯性思维，是现在绝大多数企业的问题所在。创新社区的核心应该是“失控”，创新社区要求你多试验、保持不确定性、迅速试错。一旦推动，出来的结果不是你要去掌控的。这样做看起来成本很高，但是你最终会赢得机会，你总能走在别人的创新之前。
　　《中外管理》：你认为真正的跨界是什么？
　　唐兆希：你随便把一个杯子和什么东西结合，不是真正的跨界。真正的跨界是“重新定义产品的价值属性”或者“重新定义用户”。我一直把跨界创新叫做“再设计”，“再设计”不是简单地把两个产品结合在一起，跨界创造的心智，很多人不能创新是因为他的心智深受传统的影响。跨界最根本的是跨越思维的边界。
　　未来，每一家公司都应该是“创造新顾客价值”的跨界融合创新公司。例如：苹果公司是目前从跨界出发，产生融合创新效应最大的一个企业。现在，你很难讲苹果是一家什么企业，它是一家硬件企业吗？或者它是一家软件企业？还是一个时尚企业？IOS8推出以后，它一不小心可能就会成为全球最大的健康管理公司。
　　移动互联网时代，你很难用一个“属性”去界定一个企业，无边界时代已经来临。管理
　　责任编辑：李靖
　　顺丰嘿客“线下网店”的跨界颠覆
　　跨界兵法之一是，用互联网和移动互联网技术，重新定义那些熟悉得不能再熟悉的传统
　　业态。
　　文/本刊记者 朱丽
　　在“嘿客”出现之前，甚至于“顺丰优选”上线之前，顺丰――是一家快递公司。
　　但现在，顺丰所做的已远远超出主营业务。在快速布局快递、电商、物流，乃至金融中，顺丰的版图越来越大，边界越来越模糊，身份也越来越多元。
　　跨界，正在成为顺丰不断开疆拓土的关键性策略――尤其是称为嘿客的O2O电商更为明显。日，顺丰最引人关注的动作，就是在全国火速布局线下网购服务社区店――“嘿客”，首批518家门店率先落地。并且，2014年顺丰嘿客社区店将在全国开设4000多家，未来将布局3万家！
　　与一般便利店不同的是，嘿客店内不设产品库存，顾客只需扫描墙上的图片二维码完成购物，所有商品均可选择货到付款，商品送达后，再到店亲自查看或试用。如果不满意，可立时无条件退货。
　　这是互联网时代零售、物流、网络跨界融合的产物。看得出来，顺丰想要创造一些超越运送货物、搜集包裹、开辟空中运输线之外的东西。
　　未来，跨界将成为突破性创新的重要兵法。顺丰嘿客的跨界行为，是要下怎样的一盘棋？
　　“物流领域的百货公司”在想什么？
　　顺丰创始人说过，顺丰要打造“物流领域的百货公司”。
　　而嘿客的定位是：作为顺丰旗下网购服务社区店，是网购一族的最潮领地，也是懒人们的生活管家，或者是社区生活的物流中心。所以，商品预购、网购线下体验、便民服务和快件自寄自取，是其“揽客”的主要服务内容。
　　这在试图建立一种“虚拟+实体”相结合的商业模式，暂且被称为“网购虚拟实体店”。
　　用顺丰嘿客所属门店事业部营销总监喻苹苹的话讲即是：“对于虚拟销售、线下体验，这些互联网消费的服务，用户的需求是明显的，但商业模式的边界，却因为新潮而显得模糊。”
　　作为一家以快递起家的物流公司，如今又跨界做O2O电商，这其实有着内在的“强关系”。嘿客便利店作为中间环节，应该是承接了顺丰电商与物流的桥梁枢纽点，也为顾客和电商提供了网上购物、线下交易的渠道，而物流早已是连接顾客和电商的关键通道。顺丰正好具备这个优秀的物流基因，来支撑嘿客未来的纵深发展。
　　在全国多个城市的布局中，嘿客店面大多座落在稍稍偏远的社区周边底商，是其标志性特点。按照顺丰的既定规划，除快递物流业务、虚拟购物外，嘿客还会提供ATM、冷链物流、团购、预售、试衣间、洗衣与家电维修等多项业务，显然这超出了传统O2O的内涵。
　　提供这些社区用户日常生活服务，其实不仅是顺丰嘿客所瞄准的“用户的需求张力”，更在于以这种不断扩大的线下便利店，来获得零售业务与电商交易之间的协同效应，并结合自身物流优势，在竞争对手众多的电商竞赛中，加速社区服务产业化的步伐。
　　可市场不等人！这样的跨界体验目前正遭遇一系列考验，尤其是商业模式还不够明朗。
　　“目前的嘿客并不是最终版，未来会在商品品类、支付手段、购物体验、社区服务等方面将进一步完善，提升服务属性。”一如顺丰整体的低调，喻苹苹语气亦十分谨慎。对于试水意味大过盈利目的的顺丰嘿客，打响招牌、摸索路径，显然才是当前最重要的。
　　“我们以用户需求为思考核心，让嘿客成为社区用户不可或缺的生活管家，一旦到达此阶段，商业目的自然水到渠道成。”她进一步说。
　　颠覆“最后一公里”？
　　电商的最大瓶颈，莫过于解决“最后一公里”问题。作为O2O电商也概莫能外。
　　五六十平方米大小的门店内，没有琳琅满目的实体商品，而是墙壁上印着商品信息与二维码的时尚海报，以及店内的液晶显示屏不断滚动播放的商品广告，再加上两台大平板电脑，两三名为顾客指点购物流程的店员，使嘿客成为目前线下最潮的“线下网店”。
　　而在商品体系上，除了自家的顺丰优选以外，包括红蜻蜓、、麦乐购、格调电子、飞飞商城在内的三四十家店铺和平台进驻了嘿客的网购系统。只不过，它们均以App的形式呈现在平板电脑上。
　　可问题是，如果前往实体店选购商品，却又不能马上拿到商品，对于已经习惯一手交钱一手交货或者足不出户动动手指货品就能到家的网购达人来说，这样的模式无疑需要更多的优惠和保障，才能吸引消费者。其中“寄取优惠”――无论是寄件还是取件，顾客都可享受2元的优惠，其用意正在此于此，但对于消费者的吸引力仍然较弱。
　　较之以往门到门的送货服务，这会不会降低“便利性”这个重要的用户体验呢？一切有待市场检验。
　　不过，让顾客选择自提方式在顺丰眼里，于消费者是在弥补网购非直观感受的短板，将体验与购物一体化，增加便利性，同时也在社区里增加网购的潜在客户，毕竟社区住户里还有很多不会自如地网购；而于公司则因没有大的货架和商品采购的成本，投入相对要少一半以上。
　　看起来，顺丰“嘿客”更像是对电商最后一公里模式的改造。
　　类似于这种跨界，在此之前的2011年，顺丰就曾在深圳总部低调开设便利店20余家，作为快递收发站模式的尝试，实际目的也是为后期布局“E商圈”打基础。但是，便利店终究敌不过商业环境的残酷――因区域资源有限，而单店投入过高却又未能形成规模效应而失败。
　　如今，嘿客的出现似乎是重新找到了低成本探路的支点。依据顺丰的意图，嘿客在顺丰的战略转型中要做一名创新的探路者，未来的物流行业怎么转型，嘿客希望能够率先摸索，试试看什么方式才能把物流的服务做到极致。不过目前来看，嘿客的很多服务还停留在试运营阶段。
　　改造最后一公里，让更多消费者接受并习惯“线下网店”的消费形式，对于嘿客更具挑战性。
　　顺丰战略性跨界的一颗棋子
　　在顺丰嘿客出现不久，就有人“起哄”：王卫要下的一盘棋，要让电商大佬马云颤抖了！
　　据说，就连马云也曾在香港数次约见王卫，而无果。
　　事实上，自京东、阿里巴巴等先后自建物流和渠道以来，一直以速递物流为核心业务的顺丰，也必须寻求新的业务增长点――向产业链上下游布局。如今，从物流跨界到O2O电商，顺丰着实让不少快递和电商同行们为之瞠目。
　　从产业链上看，快递和电商是最“亲密”的伙伴。王卫显然看到这一点。两年前的2012年5月，顺丰首次将涉足生鲜食品的电商平台――顺丰优选搬到网上，在一片不看好的唏嘘声中运营。不过，两年的摸索使顺丰优选从布局B2C到C2B，今年开始依托嘿客社区店试水O2O，尽管盈利有待时日，但从模式上看成效初显。如今，一如当年的顺丰优选，嘿客面临的同样是这个局面。不过，这在顺丰嘿客的战略布局中，“背靠电商和快递配送做信息流、物流支撑，形成线上线下交互和循环，在未来就会出现更有价值的商业探索。”喻苹苹解释。
　　打造电商厂家与客户终端之间的渠道，进而减少中间环节，是嘿客的主要功能之一。别看嘿客店面小，也没有大量实体商品，但其可供选购的7万多种虚拟商品，之所以有它自身的价格优势，是源于嘿客采用了厂家与顾客直通渠道。比如：烟台樱桃，就是通过“产地直销+社区团购”的模式，使用顺丰航空的专机，从烟台的樱桃园直接送达社区。
　　看到了吧，这种必须在24小时内实现“从枝头到舌头”的直通车服务，没有顺丰既有的高效物流做支撑，直达扁平化的供应链通道，是无法做到的。
　　跨界不止是产业链的延伸。就顺丰自身的物流和电商的相互协同来看，嘿客卖出的商品全部由顺丰快递负责配送，而社区店的模式也能够为的快递流带来巨大增量。顺丰借助嘿客布局O2O电商，正是其将物流渗透到产业链末端、并实现产业链协同的战略性跨界。
　　而挑战在于，从基地整合到快速物流，再到末端最后一公里的体验，需要全面打通、一体化。
　　押宝“O2O版社区服务平台”
　　作为承接电商与物流的枢纽站，顺丰嘿客到底是解决电商的销售问题，还是完善社区店的服务模式？
　　在顺丰的内部会议上，城市社区化、服务本地化被定调为顺丰未来O2O的方向。社区服务平台的价值是非常显现的。近几年在大型商超逐渐步入下坡路的情况下，一些社区便利店以满足近距离的消费需求，而越来越多地走入老百姓的生活并得到好评，已印证这一点。
　　从顺丰对嘿客的定位来看，对“社区”这一概念的突出显露无疑。“我们所提供的一切产品及服务，是基于社区用户需求为前提的。”喻苹苹说。
　　作为社区生活服务平台，嘿客为社区用户提供就近的前端服务。鉴于选址原因，嘿客目前集中在位置较为偏远的地段社区，是社区大妈们的理想消费场所，而太多擅长于网购的年轻人群可能不会乐于前往。这是“社区服务平台”的优势所在。
　　但是，就现有的服务来看，除了虚拟购物、物流配送、体验试穿、试用以外，如话费充值、水电缴费、家电维修等服务项目，其实便利店已充分覆盖到，在网上也能快捷完成。嘿客又有什么优势呢？
　　但在顺丰的观念中，“很多生活服务对于消费者，需要门到门、面对面的现场体验，而互联网是一个虚拟的世界，在门店内人与人的互动是科技无法取代的。”喻苹苹如是说。比如：将来可能把嘿客作为一个开放平台，让社区的大妈来做“特约店长”、“特约店员”，通过这些“意见领袖”一起用贴心的服务，改善社区的邻里关系，也是有意思的探索。
　　而下一步，以社区实体店为前端场景，获取社区人群特征、消费习惯等数据，并通过数据分析进行精准推广，对于嘿客有着更深层的挖掘价值。
　　显然，顺丰嘿客，正在成为社区O2O跨界服务平台和大数据营销创新的探路者。管理
　　责任编辑：李靖
　　“乐视帝国”的跨界新逻辑
　　沿产业链进行跨界颠覆，甚至推动产业链的重新融合，是跨界兵法应用的又一个重要战场。
　　文/本刊记者 谢丹丹
　　好莱坞著名导演在观看《归来》的过程中，哭了将近一个小时，并盛赞：“这是另外一个！”
　　在国内，《归来》上映4天后，其票房已经超过《山楂树之恋》的1.6亿元，成为张艺谋艺术片票房最高纪录，这部影片也是张艺谋加盟乐视影业后的首秀。而同一时期签约乐视的，还有著名导演陆川。
　　近几年来，乐视对影视剧内容上的大力投入，有愈演愈烈之势。从网站到“超级电视”，再到拍影视，乐视公司的跨界步伐之大，让很多人感到惊讶。
　　而跨到影视圈，正是乐视在构建其“平台+内容+应用+终端”生态圈里最为关键的一步。
　　翻身的跨界搅局者
　　两年前，乐视宣布进军电视机市场。此消息一出，乐视股价连跌三天。
　　而两年后的今天，超级电视正式上市刚好一年，其销量已达到100万台。在主流电视品牌销量下滑的同时，乐视超级电视迎来快速增长。而乐视也凭借超级电视，跻身视频行业前列。在comScore2014年6月发布的榜单中，(,)在总播放时长上排名行业第二，仅次于优酷土豆集团。
　　无可否认的是，这位突然闯入家电市场的跨界搅局者，几乎是在一夜之间，使得许多传统电视厂商猛然惊醒：再不改变，就会被别人改变。他们一边痛骂着乐视这个搅局者，一边买来超级电视放在办公室里，仔细研究。
　　乐视帝国计划“始末”
　　日，乐视第一台超级电视诞生，其硬件价格是国内市场同型号智能电视的一半。除此之外，还向用户收取一定的内容服务费。超级电视制定了新的商业法则：低价售卖硬件，靠服务费盈利。
　　这一模式犹如一块石头，搅动了几十年不变的家电市场。很多传统厂商纷纷投来异样的目光：不带这么玩儿的！
　　然而，这一天，对于乔布斯的信徒乐视集团创始人、CEO来说，即将成为他人生中最值得纪念的一天。那天，他穿着一身黑色的衣服，像乔布斯一样站在硕大的发布会展台，来回走动，向人们阐述他的梦想――重新定义电视机。
　　为这一天的到来，他已经等待了4年之久。早在2009年，一个被称为普罗米修斯的计划就已经在乐视少数核心高管中流传。当年，乐视开始做电视盒子，遭到公司95%的员工反对，而当时，乐视还处于净亏损的状态。
　　从此之后，每周末的例会，从讨论会变成了“吵架会”。第一年，电视盒子的销量几乎可以说忽略不计。可贾跃亭仍旧坚信，硬件是一个方向。无论在哪个会上，他都反复重申想法。后来，好多员工干脆不反对了，因为反对了也没用。
　　等超级电视真正造出来的这一天，惊艳了很多人。在乐视TV高级副总裁彭钢看来，那时很多人才开始渐渐被老板的这个梦想所打动。乐视今天的行业地位和影响力，某种程度上也是超级电视所赋予的。没有超级电视，可能网站的业务都难说。
　　为什么贾跃亭如此坚持跨界？
　　他这一切坚持的背后，都是为了四个字：用户体验。
　　贾跃亭认为，乐视选择跨界，进行产业垂直整合，是为了更好地满足用户体验。只有打破专业分工的壁垒，用户才可以体验到更好的服务。
　　而做硬件终端，只不过是完成这个价值链的闭环。随着超级电视的上市，“平台+内容+应用+终端”的乐视生态已经形成。而这一生态的源头可追溯到乐视诞生之初，自成立起，乐视就将购买正版影视剧版权作为自己的一大目标，由此被外界号称“最全正版影视剧平台”。随后，乐视创立乐视影业，先后引进《小时代》、《敢死队2》等热片，后又收购《甄执返闹谱鞴净ǘ笆印！豆槔础犯茄胝乓漳奔尤氲氖撞看笃⑶胰〉昧瞬凰椎某杉ā
　　很多人会好奇，为什么是乐视，而不是优酷？
　　因为在优酷CEO看来，电视和其他终端一样，是一个新的流量入口，而无论是网页还是移动端，优酷的流量都已经足够大，做硬件显然没有必要。
　　“而乐视要做的是一家内容服务公司，其跨界始终围绕这一个核心让用户价值最大化。跨界可以打通整个价值链，从而‘打通’用户体验。让用户在不同的终端上体验到乐视的服务。”乐视TV高级副总裁彭钢说道。
　　他提起6月份曾在《经济学人》上看到的一篇关于亚马逊的报道，仍旧激动不已。他对那篇文章的配图，印象极为深刻。一个宇航员站在月球上，手里提着一个印有“亚马逊”标志的箱子。亚马逊的触角已延伸至月球！
　　亚马逊历史上，曾推出平板设备、电子书阅读器和电视机顶盒、手机等产品，与谷歌和苹果展开直接竞争。它颠覆了传统出版业，推出了9.9美元的电子书，写书人可以绕过出版社直接出版电子书。
　　很难定义亚马逊是一家什么公司。但无可否认的是，如果亚马逊把“服务用户”作为其宗旨，亚马逊的帝国将延伸到全世界。想到这里，彭钢激动地问道：“我既然是服务全世界的人，有什么行业不可以被改变？”
　　“跨界的逻辑就是抓住核心能力，把服务和体验做得更好，然后在不同领域不断地复制它。”彭钢充满了信心。
　　产生新价值才是真融合
　　如果仔细审视乐视集团，你会发现在乐视的非上市公司版块里，还包括网酒网、生态农业、互联网金融以及地产等行业。正如很多大公司一样，企业做大做强之后，便开启了多元化发展之路。
　　企业的多元化和跨界的区别在哪里？
　　做多元化的企业很多，但跨界成功的却寥寥无几。在彭钢看来，跨界不是简单的叠加，而是以“我的逻辑”出发，同时充分结合所跨领域的用户习惯，创造出新的东西。
　　按照常人的理解，互联网电视就是把网络视频放到电视上，可以随意点播。因为大家都适应在PC、Pad、手机上这样做，一些企业就理所当然的认为，用户在电视上也可以接受这样的形式，却忽略了传统电视行业几十年沉淀下来的用户习惯。
　　疲惫了一天的人们回到家中，希望打开电视放松一下。而这时，在最需要简单的情况下却还要面临选择、点播无数繁杂的步骤。所谓的智能电视，反而变得不智能了。
　　与其他智能电视相比，乐视首创“轮播台”这一形式，把乐视拥有的海量优质内容，经过后台编辑推荐，以频道的形式呈现给用户。
　　看似一个小小的跨界创新，却没有人在乐视之前想到。
　　而轮播台的最终呈现，乐视创始人贾跃亭在其中起到了主要推动作用。很多人不解，“我们搞视频网站的，搞成频道，那不是一夜回到解放前吗？”而最终，是始终把自己当成“小白”用户的贾跃亭，用对用户体验的极致追求，说服了他们。
　　为什么之前没有企业做到这一形式？
　　在彭钢看来，最根本的原因在于思维方式。跨界是要为用户提供一种原有行业不具备的新的价值，轮播台既尊重了传统用户的习惯，又能把互联网海量的内容和不受时间限制的特点展现到用户面前。而超级电视把视频服务的逻辑在电视机上做了一个完美的呈现。
　　乐视首创了这一形式之后，同行纷纷效仿。但是，乐视已开始了下一步棋――培养用户在超级电视上的使用习惯。即通过数据积累和分析，为用户提供越来越个性化的节目内容。彭钢认为，智能电视最后的竞争，将会落到用户更习惯使用谁的产品上。
　　在乐视内部的一次研讨会上，有专家认为，相比于手机，电视不会成为未来的主流生态圈。如果做小众人群，除了移动端已有的娱乐、社交等功能以外，乐视超级电视还要依照其特性，聚焦家庭互动这一功能，为用户提供传统电视难以实现的新价值。
　　内部协同关乎跨界生死
　　在2014年年初，贾跃亭给全体员工发了一封公开信，他在信中提到，生态协同的成功与否，关乎乐视生死。如果内部组织不进行变革，就无法支撑对外的秩序颠覆和创新。
　　他将2014年定为“生态组织协同年”，贾跃亭的担心不无道理。北大国家发展研究院副院长张黎认为，长价值链的垂直整合，比横向整合难度大。这要求企业不仅要在本专业内做到极致，还要求了解更多的东西。各环节之间的配合协同至关重要。
　　对于在乐视负责产品的梁军来说，他所面临的最大问题，就是如何带领硬件团队，把内容服务的设计融合进去。
　　做硬件的思维是质量第一，即产品上市时，必须是一个完美的产品。硬件开发时间长，上市前几个月非常紧张，总是不断地测试，保证在上市那一刻成为完美的产品。而软件刚好相反。它先上市，然后通过收集反馈，不断试错，然后不断完善修正。
　　这个工作方式差异的问题在于，硬件和软件团队永远不在一个节奏上。而这样的差异，让两个团队不得不各自做出妥协和改变。后来，通过设立质量监管团队来控制硬件和软件的质量，并负责统筹软件和硬件的匹配。同时，对二者的进度设置一定的控制结点。比如，控制工厂的电视版本，使之与软件相结合。只有这样，快速迭代的服务跟硬件才能更好的匹配。最终交到用户手里的，才是一个高品质的服务。
　　以前，乐视只做内容，现在所有的内容都要跟新的呈现形式电视相结合。如果用户反映视频不流畅，可能并不仅仅涉及硬件部门，这时就要各部门一起来反向寻找这个问题的根源。在彭钢看来，与做硬件之前相比，各个部门的融合度加强了很多。因为用户对产品全程的参与，激活了整个业务。
　　跨界绕不开“生态型组织”修炼
　　基于对极致用户体验的追求，贾跃亭提出了建立“生态型组织”。
　　即管理型组织和项目型组织两条线并行，前者主要特征是扁平化、网格化、交叉管理，目的是为了提升决策效率。而后者主要特征是网格化，打破层级，只设立项目负责人。贾跃亭认为，只有通过这两个组织，才能使得不同领域之间产生化学反应，真正打造出有极致体验的产品。
　　而这一并行的组织实行起来，似乎并没有想象中那么理想。尤其是对于中层管理者来说，他既要向很多人汇报，又要听取很多人的汇报。实施之初，这种组织结构便出现混乱的局面。
　　据彭钢透露，目前乐视最新的尝试，是淡化KPI，尝试谷歌的OKR考核办法，即确定一个大目标和目标下面几个核心点，通过这几个核心点来考核员工。
　　在组织变革的同时，乐视更加注重倾听用户的声音。在每周的管理层例会上，最开始的一个环节都是由论坛、社区的部门，汇报社区的情况，包括用户反映的问题，共性问题以及解决问题的进程。
　　一方面，乐视通过用户驱动的机制，模糊组织界限，加强组织之间的沟通。另一方面，通过组织架构的设立和考核方式的改变，使得各个环节之间的衔接流动起来。
　　8月18号，乐视生鲜“乐生活”上线，这是乐视多元化的一步棋，还是又一个跨界的颠覆之作？打开乐生活的首页，颇有个性，正如它的超级电视一样，已经足足的透出一股“乐视”味儿了。管理
　　责任编辑：李靖
　　声维码 跨界时代的“摆渡机遇”
　　当别人都在“跨界淘金”的时候，帮助别人“摆渡”，更是跨界时代的一种独门兵法。
　　文/本刊记者 谢丹丹
　　进入移动互联网时代以后，“扫一扫”成为人们获取信息最为便捷的方式。但是，如果不方便拿手机“扫”，或者随着整个社会逐步进入可穿戴智能设备的“去屏幕化”时代，那该怎么办呢？
　　这就是“声维码”的天下了。
　　今年，当很多企业忙着跨界创新时，声波通讯公司在风口浪尖背后，默默地做着“帮助别人跨界”的事情。其在多年研究的基础技术上，创造着“声维码”的跨界价值。
　　“声维码”，类似于用声音组成的二维码，即使在没有无线网络的地方，只要能传播声音，信息便会通过声音传到人们的手机上。当然，前提是手机上得装上一款名叫“airtag”的App。
　　这在当前世界范围内也属于前沿成果。如果说二维码是由图形元素组成的话，“声维码”就是由声音元素组成的，而且，传输信息的音频，人们耳朵听不到，以避免影响广播内容。但与二维码相比，“声维码”更少受到环境的限制。随着“去屏幕化”的可穿戴智能设备时代的逐步到来，“听一听”将比“扫一扫”更便捷！
　　打个比方，当人们经过广场的时候，广场广播（无论是电脑，还是磁带录音机发出的声音）里可以植入耳朵并听不到的“声维码”，让用户的智能终端像扫描二维码一样，在用户允许的情况下接收到广场广告中提供的优惠券。
　　“声维码”就像一个以声音为介质的跨界桥梁，把原本“跨”不过去的介质，沟通了起来，由此产生跨界价值。
　　这就如同在美国西部大开发时期，当绝大多数人为了淘金而奔向西部时，只有一少部分人发现，帮助人们淘金（比如过河摆渡），就是最好的金矿。而那些寻找金矿的人反而不一定能找到金矿。
　　成就别人的跨界，成为跨界中的“摆渡者”，也是跨界时代的一种独门兵法！
　　一场事故引发的创意
　　2012年，一则新闻引起了声波通讯合伙人的注意：深圳一位女司机在车库里倒车，撞死了站在车后面的丈夫，她探出头看，自己也被夹住至死！
　　受到震动的陈彤，上网搜索了类似事件，他发现，还有很多事故都是发生在停车场车辆过车库闸道的时候。司机伸手刷卡，因为够不到，就使劲探出身子，却不小心踩到了油门，车一冲就把自己给夹住了。仅在深圳一个城市，这类事件就发生了3起。如果从全国范围来看的话，这样的事故会发生得更多！
　　在陈彤看来，如果有一种技术能够让司机在1米、2米远的距离刷卡就好了。学通讯技术出身的陈彤立马想到了声音这一信息传输介质。
　　声音对空间的距离要求不高，且随着智能手机的普及，使得通过发出声音传递信息成为可能。陈彤和他的团队，把这项技术的研究作为一项兴趣爱好。
　　2013年，技术研发成功，因为是一时兴起的杰作，根本没有考虑到市场的需要，也没考虑到谁会对这项技术感兴趣。这项技术就一直没有被真正推向市场。
　　之后几个月，可穿戴式智能设备的成长，以及跨界创新的兴起，给陈彤和他的团队带来了新的灵感。经过一番资料收集，陈彤发现：美国曾利用这项技术来做过广告。在一些大型活动中，美国一些企业利用它通过手机来做现场互动。只要播放一段声音，主办方就可同时向所有人传递信息。甚至，还有一家创业企业利用这种技术来做B超检查。
　　陈彤意识到，与其自己做一个东西，不如将声音传播信息作为一种基础技术，提供给企业，帮助他们实现跨界创新――这不正是跨界商机中切实可行的切入点吗？
　　影视节目的“跨终端创新”
　　与二维码相比，“声维码”最大的不同，在于可以实现信息的同步传输。在用户不希望被打扰的时候，只要手机接收到一段声音，声音里包含的信息便会自动传输到手机上。在空闲时间，用户便可随意查看这些信息。
　　受到国外企业的启发，陈彤和他的团队开始将目标聚集在国内电视节目的使用场景上。他们发现，国内的电视节目开始逐渐摆脱对广告收入的依赖，而是开始跟上欧美的步伐，开发出更多的节目衍生品。那么如何抓住正确的时机，将粉丝热情及时转化为“生产力”，就显得尤为重要了。
　　以《爸爸去哪儿》为例，如果萌孩子们的某个随身携带的物品，吸引了观众的注意。按照往常的做法，观众还得在看完节目后去网上搜索查找“XX款水杯”，颇为费时费力。如果利用“声维码”，只要观看了这段节目，同一时间，手机上就可以接收到这款产品的介绍以及完成购买的页面，即时下单！
　　陈彤认为，人们一天到晚会受到很多刺激，如果对一个东西感兴趣，当时不完成下单，事后往往会被遗忘。利用“声维码”即刻抓住人们的冲动消费，跨界完成消费，不正是解决了营销中“最后一米”的难题吗？
　　一家专门为电视台生产节目的传媒公司，盯上了陈彤的技术。在他们看来，除了电视节目衍生品的开发，“声维码”这样的技术，还能帮助电视台制作更多新形式的节目。它尤其能够解决电视与观众的互动问题，改变传统电视节目单向传播的形式。同时，它还能拓展节目的内容，让观众收看节目的同时，什么也不用做，手机就可以即刻收到主持人背景、演员资料、拍摄花絮等信息。
　　目前，很多传媒公司已经看中了这一商机，打算将“声维码”的技术应用到电视节目中。
　　“摆渡者”的未来
　　不仅仅是在电视节目的应用场景中，目前陈彤还在尝试与一家做演唱会的公司进行合作。当观众进入活动现场的时候，主办方播放一段植入“声维码”的背景音乐，而观众可以利用手机或其他终端接收到的信息，进行现场签到。主办方也能根据“声维码”信息的反馈，及时统计到场人数，掌握观众的详细情况。
　　除此之外，更炫的是，主办方还可利用歌曲的前奏，将信息传输到观众的手机屏幕上，让他们手机屏幕统一变成蓝色或者红色，通过这样的方式，组织观众进行更好的互动。同时，歌星唱到哪一首歌，便会有相应的歌词同步传到手机里。
　　在价值中国网CEO林永青看来，声音通讯的技术，与光通讯、电池通讯相比，芯片成本低，辐射也相对较低。除了在手机上的应用，未来与可穿戴设备的结合，将帮助企业创造许多如今想象不到的跨界创新。
　　看来，当个跨界时代“摆渡者”，也可能赚得盆满钵满！管理
　　责任编辑：李靖
　　跨界思维是“普世智慧”
　　在未来充满不确定性的商业探索中，“互联网+”、系统重组能力，以及与外在“生态系统”对接的开放程度，将决定着你所在企业的未来！
　　文/本刊记者 朱丽
　　有人可能会怀疑：木匠能当好裁缝吗？
　　合伙人查理•，一直是跨界思维的推崇者。他将跨界思维比喻为“锤子”，而将需要创新的问题看作是“钉子”，“对于一个拿着锤子的人来说，所有的问题看起来像一个钉子”，形象地诠释出了跨界思维是一种“普世智慧”。
　　也就是说，如果具有跨界思维，那么木匠一样能当好裁缝！
　　跨界，首先必须跨越思维观念之“界”。但是，企业有没有洞察到来自外部环境的变化，而驱动自己思维的转变呢？
　　应该说，“今天我们目前所处的时代和面临的环境，确实发生了很大的变化，而这种变化背后的驱动要素，很大程度上与跨界的相关度非常大。”张晓峰，这位来自价值中国会的联席会长，向《中外管理》诠释他所理解的跨界：过去传统工业的结构化模式，在互联网、移动互联网乃至大数据技术的冲击下，正在被颠覆，“但是这种颠覆本身带来的是产业之间的融合，以及的出现和蓬勃兴起，这些都是跨界的土壤。”
　　看来，将来最有可能出现的情况是：你不跨界，就会被别人“跨了界”。
　　“互联网+”带来的跨界切入点
　　过去看似不相干、不包容的产业，现在却居然能找到联系在一起的结合点。“但是，市场真正需要的是专业的跨界。”张晓峰说。否则，只是盲目的跨界，很难找到自己的定位，更难以找到让自己脱颖而出的路径。
　　这其中，最重要的是找到独一无二的切入点。那么无论现在还是将来，最有价值的跨界切入点在哪里呢？
　　乔布斯、马斯克之所以在科技产业领域如此炫目，他们的共同点就是，无论iPhone手机还是特斯拉电动汽车，均是电子产品互联网化的优秀跨界产物。
　　而更大的趋势是：不仅仅是电子产品互联网化，整个工业、制造业都在走向互联网化。
　　乐视创始人贾跃亭为此曾说：“传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来传统电视将被智能电视取代。”
　　互联网电视的机遇，正来源于跨界的融合。跨界对于企业本身，也是一种自我革命。对于传统电视厂商来说，互联网电视的杀入并不可怕，就怕企业明明感受到“狼来了”却依然没有反应。
　　“站在行业的角度看，当关键性的价值驱动要素已经发生变化的时候，必须在创新领域能够放大自己的能量，而不能停留在过去既有的资源里面去做无谓的挖掘。”张晓峰感慨道。
　　如今，一系列因跨界而生的新潮模式，被统一冠以“互联网+”。用马化腾的话说，“互联网+”是一个趋势，“加”的是传统的各行各业。加媒体产生网络媒体，加零售产生电子商务，加金融产生互联网金融。之所以“互联网+”模式层出不穷，互联网让一切变得更有效率是重要原因。正如张晓峰的观点：“企业创新的方向不一定要完全颠覆某一个行业，但是一定要找到这里面没有被服务好的那一部分是什么。”
　　找到这个价值驱动要素中的关键点，与互联网进行有效的融合，跨界的路径才会明晰。
　　“系统重组能力”考验跨界的未来
　　不管是“互联网+”还是异业跨界，其实考验的都是系统重组能力，这是跨界能否成功的关键能力。
　　与多元化有本质不同，跨界不是领地的跨界或者行业的延伸，而是组织系统的跨界重组。对于跨界的本质认识，不能停留在所谓的物理边界上，而更多的是企业能否整合内外部资源，同时又打破自己的组织边界和系统结构上。“就像碳元素一样，结构一变要么是钻石，要么是石墨，本质上产生了一种全新的物质。”张晓峰比喻。
　　这要求企业的系统重组和系统再生能力足够强大。如果只是为跨界而跨界，是非常危险的。因为你跨入的这片疆域，在你既不熟悉又没有“关键能力”的时候，未必能够玩得转！
　　而这一点，顺丰的跨界倒是让我们多少心存期待，就顺丰本身所拥有的强势的物流基因及其执行能力来看，发生在顺丰产业链条上的跨界无疑是符合商业逻辑的――其“关键能力”是有支撑点的。
　　跨界不仅是对外在商业模式的颠覆，而且也是对组织内部系统的颠覆。“即使思维、战略上进行了跨界，如果组织管理各方面没有系统的调整，跨界成功率也不会高。”张晓峰说。
　　什么样的组织更容易完成系统重组？
　　张晓峰直言，如果不是一个协同的组织、融合的组织，必然不能达到“动态调适”（即柔性的变化）的效果，那么其创新的动力会受到阻碍。这时候，组织内部一定要动态化、柔性化、协同化，形成灵动可变的柔性组织，才能齐力推动外部的跨界。
　　“开放度”决定企业命运
　　未来的商业是“无边界”的世界。
　　在这个重要前提下，衡量企业跨界能力的一个关键因素，在张晓峰看来就是开放性够不够。“假如颠覆性创新，只是在一个封闭的自我系统里进行，那么创新则很难实现。”他说。不能以开放的心态去对自己所做的跨界战略进行深刻的洞察，自然无法去思考和设计新的商业模式。
　　马云曾经坦率地说过，阿里巴巴不愿去做一个“帝国”，而更希望打造一个生态系统。但是，看看阿里近两年内所做的战略和发展路径，实际上恰恰在做一个自我的封闭系统――不管是“来往”，还是和一些商家切断数据的关联，这些遭人诟病的行为，都在证明一个朴素的真理：在开放的互联网环境里，你去做一些孤立化的动作，无疑给自己挖了一道与世隔绝的鸿沟。
　　“未来的跨界，一定要把企业的内部生态圈延伸出去，去和外部的生态系统进行协同、交互，跨界的力量才能有效地推动创新。”张晓峰说。
　　只有开放才能融合，实际上也是跨界思维的核心体现之一。因为在一个开放的生态系统里，跨界才能找到一些和外界其他要素之间的共通点。当然在这个基础上，还可以去寻找到跨界合作的规则。
　　如今的所有企业，不是在跨界，就是在“被跨界”的路上；不是在颠覆别人，就是在被别人颠覆中。在未来充满不确定性的商业探索中，“互联网+”、系统重组能力，以及与外在“生态系统”对接的开放程度，将决定着你所在企业的未来！管理
　　责任编辑：李靖
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