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鬣据统计,目前全国的快餐营业额已占餐饮业总营业额的 1/4 ,作为一个重视饮食、享受饮食的国家,这个比例后蕴藏的商机实在惊人。中国迅猛增长的市场消费力已为快餐业打开了金色通道,未来快餐连锁业在中国将会出现超高速发展的趋势 · 连锁赢天下自 1859年世界商第一家连锁店成立后的 100多年来, 其所蕴藏的巨大连锁效应令人瞩目 加盟就意味着上了保险,连锁经营为什么有这幺强大的生命力? 在当代流通产业中,商业连锁经营已经成为流通产业中的一种重要形势,雄踞世界零售业巨头的大公司都实行连锁经营,这绝不是偶然的巧台,而有其必然性我们所熟悉的连锁经营,最多的末过于快餐店及超市。中国经济景气监测中心的专项调查显示:有三分之二的都市居民光顾过快餐店,人数台计 68%。其中有 2O%的受访者经常光顾快餐店,48%的消费者偶尔会去。只有32% 的人表示还未去过这个培果表明,快餐这种形式已经得到城市居民的广泛认可肯德基麦当劳,您知道吗?如果你在街头随意的向市民询问,不少人随口就会报出洋快餐店铺的位置 与之形成对比的是,问及中式快餐(来源：淘豆网[/p-8295239.html])时,大部分人摇头说:
不知道。”甚至有些人犹豫不决地说,街头卖盒饭的算不算?中式快餐提供着传统的中式食品和服务,符台大多数国人的生活习惯,理应占据上风但事实上,以肯德基、麦当劳、德克士为代表的西式快餐却凭借其良好的品牌效应垒新的服务理念在中国市场上赢得了主动,其中原因颤令人玩味。挑战洋快餐,红高梁快餐的兴亡与反思 1994年,乔赢开始寻找财富的金钥鐾‘1995年 4月, “红高粱在郑州登场亮相。不足 i00平方米的弹丸小店日营业额从 2000元逐步上升一·l 1996年 5月,红高粱分店在北京王府井大街距“麦当劳”一步之遥的地方开张营业.“挑战麦当劳”、“叫板汉堡包”之类的新闻使“红高梁一夜之间名声大噪。也许是“挑战麦当劳”这个响亮的口号,也许是“还我山河”的民族精神刺激了人们的胃口“红高粱店从早到晚都是高朋满座,要求加盟的信件雪片一样飞来,投资者蜂拥而至·
· 但时过不久,却以一败潦地而草草收场。垒国备店不久就仅剩天津一家,2O多家加盟店大半(来源：淘豆网[/p-8295239.html])天折,仅剩的数家也已遏化成没有任何风络的普通烩面馆。“红高粱”的一位副总裁一语道出其中奥妙:
红高粱”在郑卅I走红,靠的是首家采用明亮店堂、快餐桌椅、收银机收款这种经营形式。在垒国走红,靠的是“挑战麦当劳”这个新闻噱头。“红高梁并没有真正具备叫板的实力,只是需要这个卖点来提高自己的知名度。 1997年初, 红高粱曾聘请一位专家为副总裁专家分析市场后指出:“以品种而言,作为主打产品的烩面垒是汤汤水水,98℃的热汤没有 2O分钟根本吃不完,这是快餐吗?就经营方式而言,也只是麦当劳的幼稚模仿。并提出了新产品研发、服务方式的特色『七 中央厨房标准化运怍 3个方案,但最终却没有实施。截至 1998年底,公司投资兴建的各地分店相继倒闭,“红高粱”负债总额已高达 3600 万元 2000年 12月经济学专家史璜先生对红高粱进行了客观的 9析史璜认为, 红高粱”的成功有四个因素:第一, 主要决策者刻苦钻营。第二,抓住了当时市场机会。第三,连锁扩张的认识理念超前·第四,乔赢敏锐的思维和策划能力。但遗(来源：淘豆网[/p-8295239.html])憾的是,“红高粱没有准确地把握自己, 没有把机会转变为踏踏实实的经营。作为一个企业家,乔赢过虚不务实的经营思想和不按游戏规则出牌的做苦毁掉维普资讯了“红高粱”。名气大增之后,纸上的规划和效益使“红高粱分不清现实和远景的区别,把几年之后可能出现的经济效益 提前体现”,终于害了自己。中式快餐缘何做不大洋快餐的迅速扩张,本质上是其休阑文化的胜利,肯德基和麦当劳都在不停地连锁着一种文化亲和力。在这里. 年轻一代找得到休闲玩乐的感觉,年长的人同样可以欣赏到一种典型的外来文化。有人对中式快餐评价说:“吃中式快餐多是一个人去,吃多了,就客易产生一种无家可归的孤独感。从选择上说,中式快餐好吃不如大排档,干净不如洋快餐,环境不如西餐厅,只是快速解决温饱问题,多吃无益。相互间打来打去只能打价格战,更容易搞乱市场搞垮自己。”有关专家认为,中式快餐要幺继续在降低成本上做到极致,要幺向洋快餐继续学习。除了要学习洋快餐的标准、卫生服务手段外,更要紧的是学习它们向消费者所提供的“软性 的内涵如亲情等人性化的东西,从而找到自(来源：淘豆网[/p-8295239.html])己的一种亲和力,让消费者的消费行为与消费心理产生和谐。当然,这种亲和力得在中国文化与现代趋势里面找,不解决这一问题,中式快餐永远做不大。洋快餐葫芦里到底卖的什么药? 八年前,荣华鸡进入京城,并宣称:肯德鸡开在哪儿, 我就开在哪儿。现如今,肯德鸡人场鼎沸,而荣华鸡退出了京城。按照常规思维,快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的价格。在这三点上,荣华鸡并不逊干洋快餐,为什幺在实际竞争中两者会拉开如此大的差距?麦当劳肯德基 德克士到底施了什么魔法,让我们这些对洋食物本身并不“感冒 的中国人会隔三差五的过去坐坐?味道也不过稀松平常,根本无法与博大精漾的中华美食相提并论。美国人也该有自知之明,但他们还是信心十足的进军中国饮食业市场并获得了空前成功。中国是麦当劳在海外销量最大的市场,肯德基每年更有超过一半的利润来自中国。义上又成为盟友。事实证明,它们的竞争彼此受益,携手开拓了中国市场,却使本来就无法望其项背的中国快餐企业可怜的生存空间被一次又一次的压缩。正是应了老美的那句格言,“没有永远的敌人,只有永远的(来源：淘豆网[/p-8295239.html])利益。”在“西凤肆虐的中国快餐市场,民族快餐业靠什么立足? 何时才能看到我们自己的“快餐航母”? 中式快餐业的失败或许能对我们有所启示。在与国外相对成熟的大企业竞争时,我们即使把自己的优势发挥得淋漓尽致也还不够,更必须善于学习对手的优点,用最短的时间充实自身的实力。案例经典赏析 Taco Bell概况(1鹎5) Taco Bell诞生于 1962年 3月 21日,发起人是 Glen Bell。第一家 Ta co Bell餐馆设立在加利福尼亚州的 Downey。第一个特许经营权是在 1964年卖出的 Taco Bell于 1969年上市,1978年被百事可乐收购,是世界上最大的墨西哥风格的快餐连锁店,拥有分布在 50个州的约 4600家分店,在国际市场上也在不断扩张。目前,有近 200 家餐馆开设在:加拿大 关岛、日本、开曼 多米尼力I1共和国 洪都拉斯智利、埃及阿曼、渡兰、哥斯达黎加、危地马拉 渡多黎各、沙特阿拉伯、阿鲁巴、卡塔尔 厄瓜多尔、牙二买加 秘鲁和夏威夷。其中的约 300,:0是由独(来源：淘豆网[/p-8295239.html])立的特许经销商拥有和经营的。到 1995年年底,主干业g-3':J 营业额达到了 47亿美元。业务的再造和我们周围的世界保持怫调一致-,接受并把握我们自己蛆组中的变化…,使我们不仅位生存下去一,而且在竞争激烈的当今市场中发展壮太。(加利福尼亚太学‘执掌变革 商业论坛) 维普资讯一 i....Yamlg
,,,囵圜嘲 John Mar6n,Taco Bell公司的首席执行官兼主席, 快餐业中最具影响的人物之一,他有理由为自己过去数十年间在Taco B el1所取得的成就而骄傲。他对 Taco Bell实施的价值导向再造 fvalue-oriented reengineering)标志着快餐业的一个时代他在快餐业中掀起了一场革命,每个 taco(墨西哥风格的快餐食品)仅售 59美分而仍然有利可图。自从 1983年加盟公司以来,Martin领导着这家连锁企业进行了一场彻底的转变,使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的引导者。在 Martin领导下,Taco Bell公司从(来源：淘豆网[/p-8295239.html])年销售 5亿美元拥有 1500家餐馆发展到 1995年的年销售 47{L美元.所属餐馆超过了20000 家,遍布世界各地。对我们而言,再造的过程就扰如一班探险航行,一次已经进行了十多年的航行而且我们深知,只要 TⅢ Bell还在从事着服务于顾客的事业,这一航行就将继续持续下去。 f哈默,M 和钱皮,J
再遣套司”Harper Business出版社) 追赶阶段(80年代中期) 这也许有些令A吃惊 但回溯到 80年代早期 Taco Bell却曾经相当的破败不堪。正如当时快餐业中的许多其他的&司一样。f~个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织——每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。) Kenne恤 Stevens,Taco Bell公司的 president,如此描述了Taco Bell在 80年代初进行变革的迫切性。当时 Taco Bell的财务状况相当严峻,自 1978年被百事可乐公司收购以来,其累计增长为负的 16%,而这一时期垒行业的增长为 6%。在设计 Tac(来源：淘豆网[/p-8295239.html])o Bell的生产系统时主要考虑要使差错降到最低,但与此同时,这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存 由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意,餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。生产过程是劳动密集型的,没什么风险,技术水平也不高例如,收银员和厨房之间传递订单是利用手工过程进行的厨房是餐馆的主要部分,一般地,厨房面积 N70%, 用餐面积占 30%。 John t￣rthl这掸描述了Taco Bell所面临的挑战: 我们最大的问题在于我们不知道我们到底是干什幺的; 我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的,或许我们做的是快餐业现实是 我们的确从事的是快餐业,由于我们不清楚我们到底是干什幺的,我们的潜在顾客是谁,因而我们渐浙离日标越来越远。(哈默商学院案例研究 Taco Bell”J 1983年,John Martin在 Taco BeLl内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于 Taeo Bell在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的在他所实施(来源：淘豆网[/p-8295239.html])的种种变革中,包括: ★用新型的、更现代化和更宽敞的餐厅取代了老式餐厅。★导^ 了新的标识和标识语★为员工配备了更舒适、更具现代感的制服★强化了对餐馆员工和主管的培训★增加餐厅的座位数量★在餐馆中目f人了新的技术电子收银机与生产流水线上的监视器连接起来,以显示定单的内容★引入了各种新产品。★加快了成长的步伐。在 John Martin 之前,增长不会高于每年 100家新店 而在 年间,每年新开店数平均约为 250家。向顾客提供价值(1989--91) 一直到 1988年的年底,Tam BeLl在快餐业中还是一个很不起眼的小角色 John Martin意识到,为了实现公司的成长望景,Taco BeLl￣,须想出一些有新意的东西,而不应落人涨价和扩充菜单这样的老套套之中,这些老套套大大损害了快餐业便宜和快捷的传统。 h Stevens描述了 80年代后期 Taco Bell所进行的深刻反省: 我们不停地在经营的各种细微末节上下功夫,却忘记了问自己一十非常基本的问凰 究竟我们的顾客(来源：淘豆网[/p-8295239.html])对这些是怎么想的?”我们将简单的快餐业务变成了象火箭研究一样,我们自以为选样做对顾客是有益的 但顾客对这一切是否会赏识呢?答案是否定的。他们所在意的是,一家四口在很普通的快餐厅就餐,花费却超过了 20美元他们对此感到不快在经过大量的市场调研后,我们终于醒悟了过来,开始倾听我们的顾客的需要。他们所要求的是真正的价值:质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。它开始于面向价值的再造。 Stevens:我们开始严肃地思考顾客递到柜台上的每一块美元都买到了些什么 事实上,他们这时所买到的只是维普资讯 29美分的食品和包装 另外的 7l美分花在了他们并不关心的地方——营运、劳动成本、租金营销和广告等于是我们从这 7l美分着手,开始对业务的每~个方面进行再造,力争为顾客付给我们的每一美元提供更多的回报。这种理念与这个行当中人们的通行做法正好相悖。火们的目标是降低他们提供给顾客的食品及包装成本的比重。我们的目标则是使之增加—一让顾客得到更多在快餐业中,质量和价格通常被看作是一对矛盾。 John Martin相信,Taeo Bell如果要提供价值,就必颁同时将高质量和低价格提供给顾客 可是,这需要对他们的行事方式进行根本的改变。Taco Bell公司如果要取得成功,就必须改变其基本的组织原则和管理方式这个价值概念依救于对企业一般管理费用的战略性再配置,并非只是打折——你所必缅做的就是深入下去彻底改变你的行事方式。(马丁,R.“J。hn Manln”.奎国餐馆新闻) 在快餐业中削减成本通常着重于降低所售货品的成本, 即降低原材料的成本、质量以及直接的人工成本。Taco Bell相信,这种做法与向顾客提供价值的信条是背道而驰的。此外,甚至在导^这个价值概念之前,Taco Bell的利润边际就得到了改善,而这并非只是由销售量的上升而实现的。与之相反,Taco Bell跳出了这一框框,他们决定自J造一个进行根本转变的过程,将资源配置到最接近顾客的主管们的手中。若干的中间管理层被取消了,并且在食品制作和跨职能信息系统方面进行了技术创新组织变革按照“授权于最接近顾客的主管”这一方针, Taco Bell期望这些主管们能够表现出新的行为特征为了突出强调餐馆经理的角色转变和对之期望的转主人翁精神和不渝的价值观。由于每个餐馆所平均的管理人员人数的减少,Taco Bell需要有一些办法以确保餐馆满足质量要求 Tace Bell 通过设立免费的颐客投诉电话.派员微服私访 及举行定期的市场意见调查等方式做到了这一点。 90年代的蓬勃发展(1991--94) Taco Bell从扩大“胃袋”份额这一角度对其目标进行了重新的定义。新的成长望景主张在人们聚集的任何地方创建供应点(PoA, place
access)。还采用了若干种向顾客提供服务的新方法。例如,在高中和大学自助食堂、机场 商店街、便利店和加油站设立流动售货车和售货亭。 Taco Bell还参与了一个给 2000多所学校提供学生午餐的计划他的展望是,到 2000年建成一个由 2O万个供应点构成的遍布垒球的零售系统。由 Taco Bell Bl发的价格革命影响到了整个快餐业。 Taco Bell的竞争对手们一个接一个地开始模仿其价值概念。麦当劳开始大幅度降价——Bl入了基于价值概念的菜变,公司将餐馆经理的职位改称为餐馆总经理(RGM , l
七auranc general martager)。餐馆总经理的职位内涵被大大扩展了,他必须懂得各方面的职能要求,能够做出经营决策,懂得如何采取行动来解决困难并且聪明地和颐客打交道 John Martin相信,借助于技术创新、对新要求的有效沟通、重新设计的薪酬制度和充分的培W ,餐馆能够做到自主运营。Taco Bell改进了招聘餐馆总经理的做法,他们更关注那些具有综合管理潜质并对技术所蕴含的可能性具有关心和洞察力的人选一经获得雇佣,新的餐馆总经理就会在管理和生产技能方面得到培 II教育。他们也会在某个 Taco Bell餐馆的各种岗位上工作几个月,这将使他们获得经营快餐馆的第一手经验。为了吸引和留住高素质的餐馆总经理,Tace Be ll公司全面修改了它的奖励制度。此前餐馆经理的收人包括月薪和~ 笔与同期行业水平相当的奖金。新的制度打算改成类似干特许经销商的制度,以期待餐馆总经理中创造承诺、单,汉堡包竞卖到了49美分他们也开始改变其餐厅布局以节省成本,并尝试在加油站建立微型餐厅越来越多的麦当劳加盟店开始用技术来改进他们的服务。最先进的餐馆给员工们配备了头戴式无线送受话器,通过内部通话设备可以昕到订餐的内容。员工们甚至不必等到顾客说完就可以开始动作 John Martin就 Ta￣o Bell的成长战略评论当开始设洼寻求加速成长时,很明显地,我们需要在整个公司中形成一种制度化的“变革热情”。我们必须赋予人们更大的责任、更多的自主性和更大的采取行动的自由度我们希望建立这样一种文化,即每一个居于其中的人都是一个变革着。虽说早在8O年代后期就进行了面向价值的再造,但我们的结构仍然是在一大群职能碉堡中摞着一层层部门。这种结构至夸仍是多数大公司的标准结构,它使得人们不停的碰壁,而无助于管理好一个创新的、高度关注顾客的企、世。口维普资讯播放器加载中，请稍候...
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你可能喜欢创新年夜饭：如何健康又有新意（7）
[提要]热热闹闹的春节将要到了，大年三十，年夜饭怎么吃，向来是中国老百姓最操心的一件事。在鞭炮声中，全家人围座在一起，共同辞旧迎新。
　　9：把鸡蛋磕入碗中，调入少许食盐，搅拌均匀以后加入蛋液2倍的凉白开，搅拌均匀。
　　10：用细蜜的漏勺过滤2遍蛋液。
　　11：过滤好的蛋液。
　　12：取2个小碗杯，用厨房纸蘸上一点点油，在杯里抹一遍。（这样吃完以后，碗很干净）
　　13：用勺子把土豆泥装入碗中间。
　　14：把虾放在土豆泥上。要注意调整高度。
　　15：把蛋液从碗杯边缘轻轻倒入。
　　16：入开水锅蒸5分钟至熟。
　　小贴士：
　　1：土豆泥里加一点黄油，能让土豆泥的口感更细滑，味道更香醇。没有也可不加。
　　2：土豆泥装入杯中的时候，装在中间，边缘要空着。
　　3：放入虾的时候要注意看高度，如果偏低，可把土豆泥聚拢得高一点，如果偏高，就把虾稍稍往土豆泥里按一下。
　　4：蒸的时候锅盖不要盖严，稍微留点缝隙，这样蒸出来的蛋羹，表面更平整。
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[责任编辑：李璐]
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