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关闭特色百科用户权威合作手机百科 收藏 查看&怡和药房
怡和药房[1]全称为[2]，该公司于2000年3月经巴中市食品药品监督管理局批准、巴中市工商局注册成立的具有独立法人资格的医药零售连锁企业。属于一家以经营化学药制剂、中成药、中药饮片、中药材、血液制品、生化药品、抗生素、诊断药品为一体的医药零售连锁企业。简&&&&称怡和药房企业法人李笃维注册资本100万元成立时间2000年3月员工人数500人
公司位于四川省巴中市江北大街557号，总部拥有面积2500M2的物流中心和办公场所。公司初期注册资金100万元。现有员工500人，所有医药专业人员均经省、市药品监督管理部门专业培训并取得上岗证书。设有办公室、销售部、财务部、品管部、营运部、质量管理部、企划部、配送中心等八个职能部门。公司在经营管理上严格形成人人头上有指标，深化目标责任制，细化责权利的经营管理格局，充分调动了企业的内部活力，保证了各项工作的顺利开展和任务的完成。怡和药房成立十三年以来，从小做大，从弱做强。截至，日止，怡和药房在通江县、南江县、平昌县、巴州区、恩阳区总共开设40家连锁直营店，180家连锁加盟店。成为巴中市最大的药房。
所有的连锁分店被巴中市劳动和社会保障局授予“城镇职工基本医疗保险定点零售药店”资格。被四川省产（商）品服务质量跟踪办公室评为“3.15特别推荐诚信企业”，曾多次被省市主管部门授予“质量管理先进单位”、“质量信得过单位”、消费者满意单位”、“守合同重信用”等荣誉称号。2003年10月，公司凭借严格的质量管理优势，一次性通过了省GSP认证专家小组的检查验收。成为巴中首家通过GSP认证的零售连锁企业。　　
怡和药房有员工500人，公司一直以来以“科学管理、人性化管理”为方针，多次组织员工红色之旅，学习红色文化，弘扬红色精神。卖一流商品、创一流服务、施一流管理、树一流品牌献身医药、追求卓越、亲和一致、奋力进取致力大众健康、铸就百年品牌目标一致、分工有序、团结协作、相互激励为社会作贡献、为大众保健康、为公司创效益、为员工谋福利以诚信为基础，树立品牌形象　　以服务为根本，培育顾客忠诚　　以人才为资本，促进科学发展　　以市场为导向，强化核心竞争力生存第一，永远的危机与斗争意识　　规则第一，永远的服务与执行意识　　团队第一，永远的合作与大局意识　　忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识选好人、育好人、用对人、留住人质量第一、信誉至上以我百分努力，换你十分满意精心谋事、潜心做事、诚心处事、齐心成事求实求新、尽善尽美、利益共享、共同发展健康生活、怡和相伴　　怡和药房你身边的健康银行　　怡和温暖万家、健康伴你全家
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看　　　　编者按:　　一方面，企业文化建设本身应该形成制度和规范，使文化建设在制度和规范的保障下成为常态的、可持续的工作。另一方面，企业文化建设又不应囿于形式，保持企业在文化建设投入上、措施实施上的灵活性。在上期有关企业文化建设如何进行顶层设计的采访中，不少连锁药店的相关职能部门均肯定了文化建设的核心功能和对企业经营管理绩效的推动和拉升作用，但同时也表示企业文化不是单靠一本企业文化手册、一场培训宣讲或文体活动就能做到的，还需要建立相关的业绩指标，员工的能力素质考察亦要与之对应。　　现实中，很多药店管理层都会遇到类似这样的问题：我对员工很好，我们的企业文化建设也搞得有声有色，可为什么员工工作没有积极性，为什么还是很多人要走呢？事实上，很多企业不是没有文化，也不是领导没有重视，而是企业文化没有真正发挥价值，没有渗透和深植到每个层级每个员工之中，导致理论和实践的脱节。那么，当一个药店的文化建设体系建立起来后，应如何在组织中传播并生根发芽，从而适应迅速变化的市场需求，为企业创造价值呢？　　给你一家药店，如何做到全国服务第一？　　/唐人医药商场有限公司企划部 冯枫/　　很多企业提炼出公司理念、使命、愿景、价值观后就制成《企业文化手册》或《企业文化展板》等宣传资料传递到各个部门，然后强制宣传，要求各个部门和员工贯彻执行。这样制定出来的企业文化不仅与市场脱离，对员工的工作也起不到帮助和引导作用，甚至还会遭到员工的抵制与反对。　　企业文化是一种活的机制，是随着市场的变化而发展的。鲜活的企业，应该建设鲜活的企业文化。因此，企业应该结合实际经营情况，制定符合市场需求的企业文化，然后将这些通过实践与总结的理论变成一条条可执行的措施，传递给员工，让其感受到鲜活生动的企业文化，不仅与自己的工作和生活息息相关，而且应用自如。　　“优秀服务案例有奖征集”　　让员工从内心认同到自觉执行　　去年，唐人医药确立了服务目标――“打造全国服务第一的药店”，今年的工作也是完全围绕这一目标开展。唐人医药总经理王冠珏说：“目前同行业的竞争十分激烈，产品同质化严重，企业想站稳脚跟就需要差异化，而顾客能最直观感受到的差异化就是服务的好与坏，所以唐人医药需要在服务上下足功夫。”当这个理论提出来的时候，很多员工都对“全国服务第一”的标准感到模糊，到底什么样的服务才能是“第一”呢？　　当企业发现这个问题后，就发动员工在工作中找答案――开展“优秀服务案例有奖征集”活动，且要求必须全员参与，每个门店还要在早午会上进行优秀案例分享，通过一个多月的案例收集，企业共收罗优秀服务案例100多例。通过筛选与总结，企业总结出“感动顾客”便是服务第一的标准，并将30例感动顾客的案例制成手册，下发给每一位员工。通过这些生动形象的具体事例，不仅让员工清楚地明白了“服务第一”的标准，而且还让员工得到了达到标准的方法，从而为更好实现企业目标打下坚实的基础。　　这则案例告诉我们，企业文化要得到员工的认可，必须先让员工从内心认同并理解相关的做法，而不是认同所谓的概念，只有这样才能让员工自觉接受并遵守执行，这样的企业文化才会对企业经营有益，才会受到员工的衷心拥护和欢迎。　　服务考核与奖惩挂钩　　让企业文化落地有理有据　　由于员工的基本素质高低不同，企业文化的落实效果也会存在差异，这时，企业就需要建立一套完善的奖惩政策来激励与鞭策员工将企业文化落地执行。为此，我们开展了两项工作：　　2014年，唐人医药在门店一线员工中开展了服务考核，考核内容分为服务态度与专业知识两个方面，旨在深化执行“打造全国服务第一”的企业目标，员工在此项考核中不仅可以端正服务态度，还能提升专业水平。为了让员工从心理上重视服务考核，并积极主动地做好考核复习，企业将考核结果与奖金挂钩，规定凡是能够通过服务考核的员工每月都会有400元的奖金，不能通过者则没有奖金，半年还是无法通过的员工将给予辞退。在这一严格的政策激励下，全体员工都非常重视服务考核，并积极投入其中，以高通过率完成了考核任务，拿到了奖金。　　同时，我们还设立了监察部，由这个职能部门对企业文化的执行情况进行监督。一旦发现一线门店有执行不到位的情况，便对其店长进行扣分，扣分与其绩效挂钩，会影响月终的奖金。当然，店长也具有监管职责，负责综合考评员工对企业文化的执行情况及员工积分的加减。　　企业文化的落实关键看老板　　/长红大药房总经办主任 吴燕/　　企业文化建设需要层层复制，离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。在药店，我认为企业文化的落实关键看老板，很多人也说企业文化就是“老板文化”，的确，老板对于企业文化的态度决定了企业文化在企业内部的地位。　　如何让企业文化成为可实践的“法宝”？　　企业的首要任务是创造经济效益，很多老板认为企业文化是锦上添花而非雪中送炭，所以就可重视可不重视。那么，如何能够让老板重视这项工作呢？我认为，提升自我价值最重要。企业文化不能仅仅成为挂在墙上的口号，而是一定要“接地气”，成为可实践的“法宝”，为企业创造实际价值。　　公司的价值观、使命、愿景都跟企业、员工的成长、发展密切相关，换言之，实践企业文化就是在自我提升，何乐而不为呢？例如，药店的使命是：我们不是在简单地销售商品，而是在为顾客提供解决健康问题的方案。这就要求员工要有良好的专业技术，为顾客提供优质服务，我们公司也是从这个点出发，通过“月月大培训、周周小培训、天天为培训”帮助员工提升素质，员工通过掌握技术提升销售，从而提高收入，公司也因此获得效益，这样就形成了一个良性循环，企业文化的“落地”也就顺理成章。　　如何将企业文化传播出去？　　任何文化的传播都需要平台，企业文化也不例外。很多企业因为没有充分认识到企业文化的重要性，便忽视平台建设，导致企业文化的传播不够充分、顺畅。当然，平台建设需要人力投入，尤其需要文字功底好、有采编基础的专业人员。在长红大药房，公司非常重视企业文化平台的建设，不仅公司自有的《长红健康报》、微信公众号均配有新闻系毕业的专职工作人员，由董事长亲自指导这项工作，而且每个部门、门店都有通讯员，定期提供稿件或门店信息。通过平台建设，公司的动态、新闻、活动等都能及时、有效地传达给员工及顾客，起到了非常好的宣传效果。　　如何提高员工的参与性？　　企业文化的形成不是一蹴而就的，员工尤其是新员工对企业文化的接受和认同更是一个漫长的过程，所以企业文化的灌输是一项需要反复进行的工作。在各个场合，包括公司会议、培训甚至每次活动，都应该抽时间对企业文化的相关内容进行讲解，使其精髓深入员工脑海。当然，企业文化不仅仅是“喊口号”，更需要由一项项生动活泼、引人入胜的活动来体现。在我们公司，会根据员工的实际情况开展活动，针对门店一线员工，除培训外主要是开展一些娱乐性强的活动，如BBQ、看电影、旅游、趣味运动会等；针对店长以上的中高层人员，则开展如拓展训练、心灵密码沙龙等侧重于自我提升的活动。这些活动各个层级的员工参与积极性都很高，并在不知不觉中将企业文化“内化于心，外化于行”。　　企业文化应该与绩效考核挂钩吗？　　笔者认为，企业文化的落实是较难量化的东西，很难用绩效考核来衡量，而且我也不赞成将企业文化作为一项独立的考核项目，它应该是和销售等经济指标以及员工表现等非经济指标有机结合在一起的，我也相信一家门店、一个部门如果企业文化落实到位，他们的工作也会上一个台阶。如果一定要纳入考核的话，我的建议是在开展一些活动时采取部门或门店“值日制”，大家轮流来策划、执行、总结相关活动，大家都来做企业文化落实的“主人翁”。
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