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薪酬制度设计管理与案例评析现代企业薪酬管理的最佳实践－理论操作案例
编号：se，pdf32422
品种：新版书籍-新版书籍
属性：年，，法律/法学，，16开，，1000面以上，，汉字，，，
简介：商品编码：pdf32422出版社：经济日报出版社册数：全3册作者:程延园出版时间:2011年3月印刷时间2011年3月isbn：版次：第一版装帧：精装纸张：胶版纸印次：第一次页数：正文语种：中文开本：16开
备注：薪酬制度设计管理与案例评析薪酬制度设计管理与案例评析详细目录第一篇薪酬管理第一章薪酬管理的内涵与理论实例：四成以上员工因薪酬而离职第一节薪酬的含义第二节薪酬的类型第三节薪酬模式第四节薪酬理论第五节薪酬管理的研究架构第二章战＊薪酬管理实例：战＊焦点：顾客服务品质提升某国际物流公司（SHD）全球最大的国际快递公司的战＊薪酬管理实务第一节薪酬管理与企业战＊第二节战＊性薪酬管理第三节薪酬战＊与企业战＊之间的匹配性第三章工作分析实例：条件过佳，不予录用？第一节工作分析概述第二节工作分析的具体实施第三节工作分析的方法第四章工作评价实例：基于职位的薪酬体系－不同职位不同薪酬的设计第一节工作评价的意义第二节工作评价的方法第三节工作评价的程序和步骤第五章外部竞争性与薪酬调查实例：低工资的高成本第一节薪酬的外部竞争性及其战＊决策第二节薪酬调查第六章薪酬结构实例：薪酬问题引发的南海某公司罢工事件第一节薪酬结构概述第二节薪酬结构设计第三节宽带薪酬第七章技能薪酬实例：NBA的能力薪酬第一节技能薪酬概述第二节技能薪酬的类型及其实施第八章绩效奖励实例：微软：用激励挖掘员工潜力第一节绩效奖励概述第二节绩效奖励的类型第三节个人、团队与组织奖励计划第四节绩效奖励体系的设计和实施第九章特殊员工的薪酬管理实例：敬告CEO：报酬且慢，绩效先行第一节高层管理人员的薪酬管理第二节销售人员的薪酬管理第三节专业技术人员的薪酬管理第四节外派人员的薪酬管理第十章员工福利规划与管理实例:通用电气GE用更全面有效的福利提升员工满意度第一节员工福利概述第三节员工福利规划第四节员工福利管理第十一章薪酬管理过程实例：该拿什么标准来调薪？第一节薪酬预算第二节薪酬调整第三节薪酬沟通第四节薪酬成效评估第二篇薪酬管理实用案例分析第一章综合案例案例一某电信企业：有吸引力的薪酬体系案例二丰田汽车的薪酬福利制度案例三某钢企的薪酬分配体系变革案例四万事达公司薪酬体系存在的问题与对策案例五IBM：实施个人业务承诺计划的薪酬体系案例六巴斯夫兴旺不衰的奥秘案例七在朗讯如何得到薪酬回报案例八天盛公司宽带薪酬体系分析案例九从薪酬福利到工作体验，三大名企的常胜法宝案例十三类企业的薪酬管理与改革案例十一企业薪酬管理七大病症分析案例十二典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势案例十三控股子公司薪酬管控策略与思考案例十四薪酬制度的五大原则案例十五制定合理有效的薪资制度第二章战＊薪酬管理案例案例一管理人员薪酬战＊案例二换个角度解决薪酬福利问题案例三“薪酬预算”－人工成本控制的“杀手锏”案例四全面薪酬管理模式探析案例五“涨薪时代”企业薪酬管理何去何从案例六包容性增长下的薪酬管理案例七营销体系绩效薪酬设计的六步法案例八以薪酬战＊促进企业业绩成长案例九企业薪酬战＊与经营战＊的匹配案例十宽带薪酬对于实现企业战＊的意义第三章工作分析案例案例一工作分析，不出鞘亮剑不行案例二工作分析=岗位绩效管理?案例三团队工作分析与薪酬案例四某石油销售公司定岗定编项目案例五一份职位说明书引起的出走事件案例六员工工作倦怠HR怎么办案例七从聘任要求看高级职位设计案例八A公司的职位评价案例案例九职位分析对战＊管理的意义案例十如何消除工作分析中员工恐惧心理第四章工作评价案例案例一海氏hay工作评价系统案例二高新技术企业岗位评价操作要点案例三民营企业岗位评估案例四如何衡量职位价值高低案例五以岗位评估为基础的薪酬管理体系案例六某银行职位评价方案案例七财务系统职位评价案例八岗位评价的五大原则案例九岗位评价是越精确越好吗案例十工作评估表第五章外部竞争性与薪酬调查案例案例一薪酬调查方法案例二借助薪酬调查分析突显企业薪酬竞争力案例三购买薪酬调查数据需要注意哪些问题案例四HR眼中的薪酬调查报告案例五薪酬调查的原则与方法案例六薪酬调查类型及其利弊案例七解读薪酬调查数据案例八萨其姆公司的薪酬改革方案案例九某公司的薪酬调查问卷案例十某节能科技公司薪酬管理调查问卷第六章薪酬结构案例案例一宽带工资设计七步骤案例二薪酬不仅仅是给员工的工资案例三天马公司的薪酬结构改革案例四如何建立有效的薪酬管理体系案例五A企业的薪酬体系设计案例六企业薪酬水平设计流程案例七发放工资如何避免法律风险案例八量化管理建立公平公正的薪酬体系案例九多通道生涯发展薪酬体系案例十如何为中小企业设计薪酬体系案例十一快速增长环境中生产型企业薪酬体系设计研究案例十二精细化加薪操作第七章技能薪酬案例案例一福特：5美元点燃员工激情案例二企业年薪制的五种模式案例三企业四种工资制度比较案例四基于能力的薪酬体系案例五湖南联通职位薪酬体系设计案例六如何对素质能力报酬案例七技能工资实施探讨案例八基本工资≠最低工资案例九等级工资制－企业基本工资制度案例十小兵堪大用－基本工资结构的应用细节第八章绩效奖励案例案例一五粮液薪改：从激励不足到激励“过猛”案例二中小企业该如何给员工分红案例三卓越亚马逊的“全员持股”案例四马六甲：全员持股，错在何处案例五联想控股：发奖的艺术在考核上跳舞案例六年终奖，奖了“薪”还是奖了“心”案例七某电梯公司员工持股未了局案例八年终奖怎么分配才能有效激励员工案例九年终奖发放的4个关键点案例十某公司：员工持股会是最好的报偿案例十一中小企业更要注重长期激励案例十二奖金与工资的差别对企业薪酬管理的启示第九章特殊员工的薪酬管理案例案例一研发人员绩效薪酬管理的困境和出路案例二某企业销售人员的薪酬问题案例三销售人员的绩效奖金管理案例四企业高管与顶级球星获得天价薪酬的＊密案例五从AIG“派红”事件谈高管薪酬管理案例六用薪酬激励员工：关注80、90后员工的需求案例七对优秀终端销售人员采取的薪酬策略案例八市场化程度和高管薪酬契约的有效性案例九让知识型员工“薪”有所值案例十集团公司如何制定下属企业负责人的薪酬第十章员工福利规划与管理案例案例一GE：更全面有效的福利提升员工满意度案例二阿里巴巴：员工最有幸福感案例三腾讯：10亿元的员工安居计划案例四用“特别待遇”留住人才案例五发到员工菜篮子里的福利案例六上海某公司：福利比高薪更有效案例七现代企业福利制度面面观案例八某乳制品集团的薪酬福利制度案例九柯达的变革原动力案例十安泰保险公司――现金结余计划的发展过程案例十一“剩女”时代的福利关怀案例十二探寻员工福利保障外包的奥秘案例十三国企福利改革的弹性福利体系建议案例十四自助餐式福利设计案例十五民营企业的员工福利体系构建第十一章薪酬管理过程案例案例一富士康加薪案例二摩托罗拉如何搞内＊激励案例三基于岗位与绩效的宽带结构工资案例四GE公司的员工激励机制案例五公益性事业单位绩效工资改革案例六如何开展薪酬调整工作案例七如何合理降低用工成本并达到最好的激励案例八一场涨薪引发的罢工谈判案例九一次失败的调薪案例十薪酬无间道，谢幕还是继续上演案例十一切莫忽视员工心理薪酬案例十二论高弹性薪酬模式有效应用的方法第三篇薪酬管理制度第一部分制度类实例一、某大型房地产公司薪酬福利制度二、某软件公司职位薪酬管理制度三、某大型公司薪酬制度四、公司薪酬福利管理制度五、重庆四维瓷业(集团)股份有限公司薪酬管理制度（试行）六、北京某体育用品有限公司薪酬管理规定七、某著名IT企业薪酬制度八、山东起重机厂有限公司薪酬管理制度九、辽宁成大股份有限公司薪酬管理制度十、用友公司董事、监事和高级管理人员薪酬管理制度十一、新疆准东石油技术股份有限公司薪酬管理制度十二、东方集团股份有限公司薪酬管理制度十三、中信证券股份有限公司薪酬管理制度十四、惠州学院教职工薪酬制度（试行）十五、某公司的薪酬制度十六、深圳市益田房地产股份有限公司薪酬制度十七、北京某电气技术有限公司薪酬制度十八、保定市思达普投资咨询有限公司薪酬制度十九、小企业薪酬管理制度（样板）二十、西安某测控设备有限公司薪酬管理制度第二部分工具类实例一、新吉公司的工作分析计划书二、某公司的工作分析计划书三、某公司“招聘专员”工作说明书四、某公司人力资源部岗位说明书（节选）五、某公司的岗位职责说明书六、广东某集团公司岗位评价体系七、某企业的管理岗位评价因素表八、清华同方工作评价因素标准表九、职位评价方法介绍十、某公司的职位评价方案流程设计十一、某公司的薪酬满意度调查问卷十二、员工薪酬调查问卷十三、度中国薪酬调查报告十四、合肥、芜湖两地薪资状况调查问卷及报告十五、安利的奖金结构十六、海氏职位评价系统十七、美世IPE岗位评价因素表十八、团队薪酬激励设计方案十九、团队与个人贡献奖励方案二十、利润分享计划方案
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50现代企业管理案例分析题
德国大众公司的动态薪酬体系；德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司；大众的人力资源管理的核心即两个成功；两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的；构建动态薪酬体系；所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况；基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保；员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费；奖金：1997年建立，一为平
德国大众公司的动态薪酬体系德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。
时间有价证券：1998年建立。员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。实行以岗位工资为主的工资制度动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%~40%；高级管理人员约占40%~50%。
第四，提高工资水平，理顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。职位消费 ：大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。职位消费包括签单权、车旅费报销等。如国外子公司副总经理拥有专机，基层科长有两部车，高层管理人员的签单权有分级标准。其中，二级经理的签单权为一年5万马克等等。问题：1、德国大众的动态薪酬体系主要包括哪些内容？2、健全的薪酬体系必需加上科学的绩效考评才能发挥作用，结合德国大众的情况，请谈谈有哪些主要的绩效考评方法？1、德国大众的动态薪酬体系主要包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。并对职位高低不同的管理层人员设立不同的金额的职位消费权力。2、常用的绩效考评方法有：书面评语、图表尺度评价法、排序法、关键事件法、目标管理法和增强效力法等。 让所有知识触手可及，让所有员工有效学习。总部设在美国弗吉尼亚州北部的CSC的是一家重要的技术咨询公司。在一套企业知识/学习系统的帮助下，公司去年的销售额高达50亿美元。CSC的知识系统主要由三个部分构成，分别为：知识团队：在客户服务中发展与分享知识；知识库：存储有CSC全部核心技术，作为了解公司专业知识的指南；富于协作精神的企业环境：对知识库的应用与知识团队起到了鼓励与促进作用。CSC的这一知识系统鼓励企业员工充分使用知识库，并利用其中的技术工具与产品为客户服务。员工可以从知识库中下载1,500多个电脑培训课程，丰富自身的理论知识与实际业务水平。另外，他们还能够自由进入同事的学习程序，以提高自己的学习效率。正如CSC所证明的，当今电子商务环境的成功变革取决于若干关键因素，&学习&与&知识&就是其中的两个重要因素。第三个因素是&协作&。实施有效的变革离不开不同部门、职能与级别人员之间的协作。你不可能只在企业中的一个部门实行改革而不触及其他相关部门。汇总全部信息 要实现有计划的革新，首先必须把企业过去与现在情况的全部信息进行汇总。同时必须以企业的未来发展为目标，避免对过去的问题斤斤计较，纠缠不清。接着，要把这些信息转化为指导变革创新的知识，为个人及企业的学习和技能进步提供资源。最为重要的是，用企业的协作文化促进知识交流与学习。怎样整合企业知识与员工发展？让我们回过头来再以CSC为例。企业知识系统的核心是商务创新技术，员工可以随时接触到关键的技能、创意与实践经验。系统的六大创新领域包括：经营程序、组织、分布、应用、数据与技术。&经营程序&介绍企业的业务范围与经营方式。这一部分的创新会带动其他所有方面的变革。&组织&主要包括企业中与人员有关的问题，如企业文化、人员素质、任务、团队构成与支持系统。&分布&介绍企业设施的分布情况以及对货物运输能力的要求。&应用&主要涉及技术结构、设计、软件能力所需的相关人员因素。&数据&包括企业所需信息的内容、结构、关系与作用。&技术&则是指企业必需的硬件、系统软件与网络支持。总的说来，这些领域囊括了满足客户要求所需的全部信息。这些互动的因素结合在一起构成了一套完整的经营方法，使CSC赢得了巨大的竞争优势。公司主要从五个方面对&知识规划&项目的价值进行评估：员工保持率、员工效率、投资回报、企业灵活性与经营业务成功率。知识与学习机制相结合 最后的决定性问题就是如何使&知识&与&学习机制&相互结合并且发生作用。如果企业缺乏足够的合格人员承担现有的和拟议中的责任与职务，企业就需要努力提高现有人员的技能水平。企业通过&知识&与&学习&相结合，并充分利用电子网络的联系优势，就能够建立起优秀的能力培养系统，在同类企业的竞争中脱颖而出。经验的交流是所有知识规划的核心因素。CSC的知识团队就是专门为满足公司人员的一般兴趣与专业知识而成立的。人们非常愿意与身为专业人士的同事进行经验与新创意的交流。一个专家小组负责对员工进行思想上的指导、咨询与培训。人们可以进入专家网络，就自己感兴趣的问题参与交流。CSC公司已经培养出这种鼓励并回报协作的企业文化，而其中的回报正是大多数知识分享项目所不具备的。让所有员工有效学习将数据转化为有效信息， 所谓知识，首先是来自企业经验与企业在市场和业界地位的相关数据。但是，这些数据源源不断而且数量巨大，企业很难完全掌握，充分吸收。因此，第一项任务就是先确定数据收集管理的原则。下面就是一些数据方面的基本问题：
相关领域的总体现状如何？企业内部情况又如何？哪些类型的信息对企业的现在与未来最有用处？我们何时需要这些信息？我们是否经常需要这些信息？我们怎样把数据转化为信息和指导实践的经验？企业获取了这些信息之后，哪些人员应当得到这些信息？哪些人员应当能够定期接收信息？企业如何鼓励员工利用信息并索取他们所需要的信息？必须记住，如果不能把数据转化为有价值的信息情报，单纯地收集数据必然是徒劳无功的。认清这一点对于保持正确的学习与研究方向意义重大。明确学习内容与方式 接着就需要明确学习的内容与方式。下面是有关员工发展的基本问题：企业中各个职务与各个级别的人员需要掌握哪些知识？通过哪些媒介才能有效促进各个职务与各个级别的人员的知识学习？怎样才能使企业员工认识到，重视组织学习是工作中不可分割的部分？对于上述问题，有一个最基本的解决方法。如果你希望让人们去做一件事，就必须让他们明确他们可以获得的好处。人类的第一本能是生存，第二是舒适，第三是发展与成长。无论何时何地向人们灌输某种思想，牢记这三条简单的原则，就可以无往而不利。当今的企业领导者必须努力学习，解决这些无法预测且难以控制的人员发展与知识分享的问题。不能把这些问题简单地推给人力资源部门来处理，企业全体人员都必须积极投入。人们愿意与那些兴趣与困难相同的人进行交流。人们希望不断学习和发展。进行培训不失为一个好办法，但是建立经验交流与业务专项学习平台更加有效。总之，对企业来说，要想在E时代取得成功，业务知识与学习的意义至关重要。问题：1、请结合CSC公司的实际，谈谈你对学习型组织的认识。2、结合CSC公司所列的组织学习方法，谈谈组织所需的五项修炼。答：1、CSC的知识系统主要由三个部分构成，分别为：知识团队：在客户服务中发展与分享知识；知识库：存储有CSC全部核心技术，作为了解公司专业知识的指南；富于协作精神的企业环境：对知识库的应用与知识团队起到了鼓励与促进作用。正是典型意义上的学习型组织，充分发挥每个员工的创造性，营造组织内群体和个体的学习气氛，并凭借有效的持续学习，使个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。2、CSC的知识系统鼓励企业员工充分使用知识库，整合企业知识与员工发展，组织经验交流，将数据转化为有效信息，这些做法都体现组织学习的五种模式，也就是学习型组织倡导的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习和系统思考。包含各类专业文献、专业论文、幼儿教育、小学教育、文学作品欣赏、应用写作文书、生活休闲娱乐、50现代企业管理案例分析题等内容。
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