文：潘老师 有趣、有料、有态度，

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任正非：员工为什么绩效考核一直以来备受争议，很多老板又爱又恨，也有不少企业想推行但又怕做不好。客观来看，绩效考核是极富价值的管理变革，同时又是极具专业和艺术的管理技术。本章试图通过提出问题、解答问题、指明出路，让实践者不会偏离正确的方向，通过持续推进、不断优化，让绩效结果越来越好！

一、员工反对绩效考核的原因

1.为了考核而考核。经常听到老板说，这样要列入考核、那样要列入考核。事实上，考核太多，一点意义都没有，不如不考核。

2.只扣不奖。在没有绩效考核的时候，员工旱涝保收，收入是稳定的；导入绩效考核后，员工做得好是理所当然，但做得不好就会扣罚奖金。为了保证收入不降低,员工必须要更加努力地工作,才能拿到本来“应得”的收入。

3.违背人性。当绩效评估的结果与员工的报酬相关时,那么它就容易造成一种高压和焦虑的氛围,这会让员工时刻处于紧张和防御的状态下,容易让人崩溃。

二、员工反对绩效考核的根源

1.员工反对的不是绩效考核,而是只站在公司角度的高目标和高要求。

2.员工反对的是形式主义的、脱离现实的绩效考核。

3.员工反对的是没有激励、只有高要求的绩效考核。

4.员工反对的是只给压力、不给动力的绩效考核。

三、员工和老板对绩效考核的态度

1.员工不满传统绩效考核的主要原因:

①把简单的事情复杂化了,不仅增加工作量,结果也做得并不好;

②激励没有明显增加,不像当初描述的那么好;

③目标与标准定得高,经常达不到,员工压力明显增大;

④规则经常修改,不顾及当事人感受;

2.老板不满传统绩效考核的主要原因:

①增加了人员与资源投入，效果却不明显；

②知道了员工很多抱怨与抵触心理；

③有一些核心员工离开，并将责任推给绩效考核；

④考核引起其他负面效应，如员工计较工资，开始相互比较等；

⑤老板觉得复杂，自己无法掌握到位。

四、深层分析：员工与老板为什么最后都不愿意面对考核

1.员工不喜欢被考核，喜欢的是激励：

①考核是老板要的，员工要的是激励；

②考核目标定得高，员工很难达成；

③考核一边提高要求，一边做负激励（做减法、扣薪）;

④考核设计不合理，标准过高，内容过细；

⑤考核缺乏激励，员工没有动力。

2.为什么老板也不认可考核？

①考核的是过程，而不是结果；

②因为负激励，赶跑了优秀员工和经营人才；

③由于员工不认同，不仅不能发挥激发士气的作用，反而打击了团队士气；

④考核过程不严谨，出现各种造假和应付，流于形式；

⑤公司为考核做了大量的事情，包括收集数据、制作表格、开发软件、增设岗位，甚至加薪，却不能达到预期效果。

传统的绩效考核既得不到老板的认可，也不能顺应员工的心意，最重要的原因是忽视了老板想要的增值和利润、员工想要的加薪和激励。有的考核只站在老板的角度强调目标和绩效，有的考核只是为了应付老板的需求和要求，并没有触及利益驱动的核心。

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。

·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。

KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：

1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报

做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干

薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象

员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大

避免了养“闲人”的情况

员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少

数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。

结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。

效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的。

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？

1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；

2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；

3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。

4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！

5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。

6、KSF让老板学会了如何分钱；

7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；

那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？

一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。

举个案例，某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理KSF薪酬模式

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

向内盈利必须做好三件事』

1.开源节流。营收是生命之母，浪费是利润之殇。向外积极开拓开源，向内大力降费减耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激励人才创造增值。人才不增值，迟早会变为成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪费，员工都有潜力， 机制强大才能盘活人才提升人效。不怕给员工加工资，怕的是人才不增值、组织人效低。

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