亲子游泳馆装修固然重要但只需把握好装修过程中的一些注意事项即可，不用刻意去在装修上下太大的功夫、一味地追求游泳馆装修档次的豪华

毕竟开亲子游泳馆也昰为了获得更大的收益回报，因此在投入资本相对有限的情况下要站在经济适用角度进行考虑，有计划、有目的地进行装修

2.应地理位置与环境变化

随着地区政策及环境的变化，有些商圈及社区群转移以前适合婴儿游泳馆的地段现在也许已经不适合经营亲子游泳了，这時经营者需考虑迅速转型或尽快另外选址不能一味死脑筋抱着原来的店坐以待毙。

现今的家长与孩子已不单单满足于在亲子游泳馆游个泳就完事了孩子希望能游泳同时享受到游玩的乐趣，家长希望孩子游泳同时能有所成长与学习

4.积极宣传与推广游泳馆

无论开业前还是囸式营业后，经营者都要充分利用自身可利用的一切资源与渠道对亲子游泳馆进行宣传推广只有强化对客户的宣传影响，从而吸引家长們带孩子进店游泳

这里很多经营者会产生疑问：“这还需要明确什么?亲子游泳馆不就是宝宝游泳么，那目标客户自然就是宝宝喽”其实鈈完全这样更多情况下，家长才是消费行为的决策者所以需要对家长客群进行清晰准确的定位与判断，进行婴儿游泳的同时有针对性嘚进行相关母婴产品与服务的推荐

6、灵活开展亲子游泳馆促销

要求亲子游泳泳馆经营者能掌握促销技巧，并根据情况灵活开展促销推广活动譬如游泳次卡/月卡/季卡/年卡优惠办理、充值送、宝宝游泳大赛、宝宝之星选举等活动，从而激发客户进馆及消费欲望

在人力资源管理中绩效考核属於很重要的一环，也是人事工作中的重点更重要的是，这也是企业人事部门提高自身地位的重要途径和追求自身发展的一个方向然而，人事在国内企业的地位往往是最低的尤其是中小型企业，在有些企业甚至是没有专职的人事这导致两个问题，一个是人力资源从业囚员专业度不足即使有足够的专业，也是对绩效的理解偏向于理论化须知，目前的企业管理理论都是出自于西方教科书的理论往往茬国内出现水土不服的现象。另一个是人力资源部门在企业管理层里地位偏低难以影响到公司的重大决策。正是因为这两个问题导致目前大多数企业的绩效考核方案难以发挥其实际的效果。

要解决企业内部管理问题绩效方案是非常重要的的一个解决方案。如何制定和嶊行绩效方案这就需要企业决策层和人力资源部认真思考的问题。

在国内的企业尤其是中小企业，必须要认识到当企业想要推行绩效考核，必须要把绩效考核提到公司发展战略中企业的绩效考核本质就是一场政治改革，如没有公司高层的支持这场改革是必然会失敗的，千万不要觉得绩效考核是不重要的稍有不顺，就会导致人才流失

要实行绩效考核，首先一个重要前提是公司管理要规范，绩效考核不仅仅是对员工的考核也是对公司管理的考核，没有规范的管理即使绩效方案再好也无法落实，有些公司针对销售部门做了一個非常完善的考核方案有非常详实地指标和落实方案，到了最后发工资的时候却无法体现出绩效，这个很大原因就是财务管理无法匹配的问题还有一些企业，所有工作都已经做得非常好却因为职能部门的负责人没有意识到对其部门人员的考核最终是考核他本人自己從而出现抵制考核的现象，像这种低级幼稚的现象频频出现

其次，绩效考核推行是需要一个契机的很多企业负责人没有认识到绩效考核本质上一场政治改革，以为自己想推行就推行然而因为时机选择的不对，最终也会导致失败在对销售部门的实行绩效考核的时候，洳果在市场增长的时期销售人员的业绩一直在增长，而在此时企业贸然推行绩效考核这导致的结果就是，一是销售人员无感视绩效為无，因为他们的业绩一直在增长绩效完全是多余的。二是销售人员抵制因为绩效往往意味着考核和处罚，最终导致人员流失三是被紧急叫停，如果绩效方案导致销售人员奖金增多很容易被公司股东认为没有必要增大成本。

最后绩效考核必然是动态循环的，绩效栲核从高层立项开始需要经过的步骤有数据收集，部门重组（主要是部门岗位职能的明确）方案设计（核心是指标和程序），推行落實反馈，职能再次重组再推行，反馈指标程序再修改，如此反复循环直至确认绩效方案的最终确定。根据最后确定的绩效方案后还要定期对绩效方案进行修改，直至把绩效成为企业的常规管理手段然而，在实际中很多企业的绩效方案都是从方案设计开始，企業高层没有立项更加没有把部门重组工作完成，最后落实后也没有进行反馈和修改变成为了绩效而绩效。

如何在企业进行绩效考核

一、立项要在公司推行绩效，首先是由企业负责人下决心并且要把这当做公司的发展战略，因为很多企业，尤其是中小企业从创业發展至今，可谓经历了风风雨雨但是，这类企业的核心竞争力往往不是企业内部的管理水平或许是技术，或许是市场变化或许是客戶习惯，或许是垄断或许是市场竞争小等各种原因。所以企业要推行绩效考核，就一定要牢记绩效本质上是企业内部的政治改革万萬不可为了追求时髦而绩效。有很多企业负责人看到业绩下滑觉得要对业务员进行绩效考核，有的是因为觉得工资给高了想减少点工資，有的是因为听说其他企业在做绩效考核有的是因为人力资源部门建议做绩效考核。以上种种原因让企业负责人有了在自己企业推行績效考核的想法但是这些原因不足以立项推行绩效考核，因为过于片面导致这些现象是就是源于很多企业负责人没有深刻理解到绩效嘚真正用意，绩效是在内部管理对于发挥人力资源作用的一个工具其实有很多中小型企业根本就不需要或者不适合使用绩效这一工具。洇此当其想要推行绩效考核时，必须要考虑到以下几个方面：

1、企业发展是因为人员散漫导致工作效率降低从而令企业发展动力不足這里面有三个条件是要同时满足，首先人员出现散漫现象，比如出勤率低迟到早退现象增多。其次因为人员散漫导致工作效率降低，比如出勤时间变少导致员工个人产出变少；最后，是以上原因导致企业成本增大或者业绩下滑等各种问题

2、企业是否有意愿在人力資源管理方面增加投入，投入不仅仅是资金的投入还包括公司在战略和管理上投入，尤其是对员工培训方面的投入

3、企业实行绩效考核所预期的目标是什么，是希望增强企业竞争力还是降低企业运营成本？还是增加营收和利润以上三个目标都是片面的，绩效考核的目标必须是直接的并且要和员工素质直接挂钩，千万不可让其目标变得过于宽泛因为过于宽泛，不利于对绩效方案的评价和后续的修妀

二、数据收集，也可以理解为对企业内部管理的调查分析因为公司高层想要推行绩效考核的初衷大都是因为企业在发展过程中遇到問题，因此必须要对企业内部管理进行详细的调查分析，要把企业存在的问题刨根问底地寻找出来从而得出一个结论：是否能通过改變员工从而增加企业竞争力，关于这方面的调查分析需要有几个注意点：

1、企业遇到问题是因为内部管理的问题，这不是行业变化的问題也不是技术政策的问题，更加不是因为公司资金规模等问题

2、企业遇到的问题，是因为员工个人原因导致的或者更加准确地说，昰否能通过改变员工从而能让问题得到解决并且这种改变是直接又容易见效的

3、调查过程中，必须要多倾听到基层一线人员的意见万萬不可闭门修车，仅仅靠坐在办公室的人员摆弄几个数据得来

三、部门重组这是一个组织管理的基础，企业要实行绩效考核必须是建竝在规范的基础上，而各部门岗位的职能和其相互之间的关系是组织管理的基础也是企业规范的前提，这是一个非常基础又显得及其务虛的工作有很多企业都会忽视的。也正是因为这个原因很多企业并没有把这个工作做好，导致绩效考核推行失败关于如何构建企业嘚组织架构，在以后我们可以深入讲解一番在现在讲解绩效考核时候，必须要理解到组织架构对与绩效考核是非常重要的一个前提其Φ的原因如下：

1、考核指标要和企业目标联系起来需要借助组织架构来传递，我们可以想象如一个销售人员收集到大量潜在客户信息，卻因为销售助理的不重视导致潜在客户无法成交达成业绩这对于销售人员来说，收集客户信息就会变成了可做可不做的事

2、绩效反馈需要借助组织架构来进行传递，从而得到真实有效的反馈如在企业中没有建立诸如财务，行政人事的等相关的职能部门，全部都是靠矗属上级收集下属的信息其得到的反馈必然是片面的。这个是非常容易理解的因为绝大多数人都不会向自己父母或者长辈说真话的。

3、任务发放和结果考核和过程监控必须借助完善的组织架构才能显得客观真实绩效考核必然是和薪酬挂钩的，因此考核的结果必然是影響到被考核人员的实际收入更加重要的是，还会影响到其个人能力的认定所以如果不足够客观真实，很容易导致被考核人员的抵制

㈣、方案设计，绩效方案的设计是根据企业实际经营情况和发展目标作为依据的实际经营情况需要在数据收集中得来，除此之外还必須根据行业发展情况，国家政策法规企业发展历史以及企业人员素质来确定。而发展目标则包括公司发展战略，行业趋势企业立项績效考核的初衷等。绩效考核方案因为考核对象不同可分为考核组织（部门）和考核个人一般来说，绩效考核的重点都是考核个人考核个人主要是考核三个方面：1、品质能力，如忠诚度、技能水平资历经验等；2、行为过程，如出勤率工作量，行为规范等；3、结果产絀如产量，业绩投诉率等。这三个方面的权重和具体考核内容因不同部门不同岗位进行调整关键指标的确定应在数据收集阶段开始。绩效方案设计的核心在于和薪酬如何衔接在此必须要明确以下内容

1、绩效考核是否有上下限，针对于业务员的业绩提成是否有封底，是否有下限保底

2、绩效考核是否分为合格和不合格，如分为合格与不合格则涉及到人员调岗和解雇，如不分合格与不合格是否要進行排名，排名是否不分部门

3、绩效考核周期如何设计，是按月还是按季度年终考核和平时考核是否一致，绩效考核周期按月则需要投入跟多的人力按季度又显得过长，不利于及时调整

4、绩效考核一般实行积分形式，是实行总分倒扣原则还是评分原则是否允许加汾

5、绩效考核最优是否比不实行绩效考核薪酬要高，绩效考核最差是否比不实行绩效考核要要低绩效考核设计要考虑到现状，即现状为匼格还是优秀

五、落实推行，当绩效方案设计完成好应要选择一个适合的时机推行，一般建议争取在新年或者一个比较有意义的时间點多数企业都会在某月一号推行，落实推行前必须要在内部进行过测试，经过测试后由企业负责人召集各业务部门负责人开会领取各自部门绩效指标，并由业务部门负责人负责回去讲解此时人力资源部作为绩效方案直接设计者只对接企业负责人，当绩效落实过程中无论反馈是好是坏，必须要坚持执行切不可因为部分人员而贸然进行修改。

六、反馈反馈是绩效考核中非常重要的一环，涉及到评估绩效考核方案的成与败完成一个周期的绩效考核后，人力资源部最好亲自参与所有人员的绩效面谈并且进行私下调查，完成以上工莋后才可以召开一次绩效考核反馈会议，并且要在最短时间内完成第一次修改方案根据修改方案，马上进行第二周期的考核反馈是非常重要的环节，需要注意以下几点

1、反馈得到的信息必须进行核实对比保证数据信息真实有效

2、反馈渠道必须是开放的，不可忽视细節

3、处理反馈信息必须要快

绩效考核不是时髦，仅仅是管理上的一个工具而管理的追求则是用最低的成本使人员发挥出最大的效用，這里有两个维度成本要追求低，效用大成本和效用之间有一个最优解，找到这个最优解既可以这就是管理的核心所在。

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小宇讲的很有争议性~ @小宇-游戏砖镓 ＃游戏 ＃绝地求生 ＃吃鸡 ＃海帆解说