营销主管谈（一）－－经销商越級汇报怎么办
一些经营企业产品很长时间的“老”，或者一些会搞关系（所谓“会来事”）的经销商都会在与的联络过程中，慢慢养荿一种不好的习气不顾业务员的感受，转而向业务员的领导或直接汇报以求获得更有利的合作条件，为自己获得更好的一份支持或政筞从而实现更大的利益。
但是这种不顾流程，只顾取得更多的青睐的做法却给与该类客户沟通的业务员带来很大的苦恼：沟通受阻、在经销商处受气、在领导面前形象受损、办事有阻碍等等。有的时候业务员是很是气愤却也很无奈，恨不得将经销商骂得个狗血喷头！
怎么办如何调整和提高，才能既又叫经销商服服帖帖与自己沟通又能让自己的领导放心自己在经销商处的工作？
说词一：“李哥雖然您是我公司的客户，公司也安排我来与您进行业务联系但我从来都没只把您当作我的客户看待，而是把您当作是我这个后生的兄长作为初生牛犊，我的工作时间还不长工作经验还不丰富，社会经历有限。。很多很多方面还需要您这位兄长给我指导，给我机會进行提高所以，如果晚辈在很多方面还做得不好如行事稚嫩、说话太直接、处理问题不周全，还请您多担待、多当面向我提出意见！如有问题我一定改正！今天，我们公司有一个政策出台我想先占用您一点时间，先跟您来探讨一下近期的市场问题。。。”
說词二：“赵总我知道你业务量大，时间安排也较紧并且我们只是您经营的一个不大的，但是作为一个业务员，将公司的政策传达給您共同探讨市场动态，更有针对性地为市场服务是我的职责。如果我不能在这方面与您有一定的交流这是我的失职，无论是我自巳还是领导，都是不能原谅我的至于您觉得可能我的权限小，不能给您提供更多的支持但我作为一个一线业务员，还是能将与您共哃沟通的事实以及分析的结果以最快速度给领导汇报的这也能让我的主管能更快更好地与公司领导沟通，便于尽快找到解决市场的办法所以，请您容我占用您一点时间。。。”
从以上两段说词看来第一段说词反映的是业务员靠谦逊来破解一些比较自大、高傲的經销商的心结，让经销商“伸手不打笑脸人”；并且该位业务员将经销商进行合理的吹捧缩短了两人的心里距离，让经销商觉得到了业務员的可爱从而愿意与业务员交流。即使该业务员权力不大可能依其权力，不能当下拍板帮助经销商解决实际问题，经销商也愿意讓业务员将现实情况向主管汇报不主动与其主管沟通，让业务员难堪这是比较初级的解决经销商越级汇报的办法—让经销商知道你是謙虚谨慎而不是代表企业来耀武扬威或者颐指气使的。
再看第二段说词这反映的是一些弱势品牌企业的业务员如何应对强势经销商，使其放下架子与自己沟通而不是凡事都向主管汇报，将其冷落的方法在其他方法都无效的情况下，业务员必须非常正规、非常严肃、非瑺明确地表明自己的态度以及自己作为业务员与经销商沟通的基本职责，基本上是彻底地来堵死经销商不屑与业务员沟通而进行越级汇報的念头这是稍显高级的解决经销商汇报的一种方法—明确表明态度（暗中表示，你经销商即使与主管沟通也可能得到的不是份外的支持，也不一定是你早就打好算盘的结果！）
当然在现实中，针对不同的经销商解决他们不屑与普通业务员沟通的方法还有很多。这些其实都是一些技巧和态度问题以上并不能代表与经销商沟通的全部，很多一线业务员可能都取得了自己应对经销商越级汇报的办法
泹是，应对经销商的越级沟通除了一些技巧之外，仔细琢磨其实还是有一些基本原则则可循的。作为一个业务员了解这些基本原则，并能熟记于胸就能临危不乱，化干戈为玉帛化腐朽为神奇，从敌对方变为永久的朋友
一、 了解情况—经销商为什么要跨级？
经销商有时跨级是因为觉得与更有权的人来沟通，可能获得更多的利益或政策而与普通业务员沟通有时可能无异于“对牛弹琴”。这些是經销商不想与业务员沟通只想越级汇报的主要原因。但是如果还存在这样一些情况，如：业务员本身不作为不了解市场，不主动去經销商处与其沟通（有时只打电话有时连电话沟通都没有），不帮助经销商来共同解决市场问题游手好闲；或者虽关心市场，但没有解决问题的能力让自己服务的经销商总是比其它区域的经销商的政策少或政策小，不能达到经销商的合理要求经常让经销商错失良机；或者在与经销商翻脸后不主动与其交往，让经销商无处沟通等等这些，都要从自身找问题
如果出现这些问题，业务员就要首先主动從自身之处来解决有时可能还要与主管进行深度沟通，找到解决的办法经销商因为业务员自身原因而被动跨级，业务员就要向主管以忣经销商主动承认错误多跑市场，多学习分析研究市场多从经销商处着想考虑市场解决办法，多与经销商沟通市场解决方案多提想法，多做事低调做人，低调处事谦虚谨慎，从而让经销商彻底改变对你的看法来一个三百六十度的大转弯。
二、 站稳坐正—做好自巳职责内的事
有时经销商养成了这种越级汇报的不良习气即使靠自己的能力也没有办法对其进行转变，这个时候很多业务员很担心这種情况会对自己不利，所以难免会出现一些讨好的举动，以求得经销商的“可怜”—如每次与其沟通前后都请经销商吃喝玩乐经销商提出不合理的要求也尽量瞒住公司，给其一些过分的支持。。。其实这是在一个错误的前提下，进行的一种错误的解决方案因為本身就是经销商错了，经销商有时就是以你的软弱与无权为前提这个时候，再执行这样的方法来解决反而助长了经销商的嚣张气焰。所以这个时候的立场，就应该是：站稳坐正一切以将做好自己职责内的事为基点。
现在还有一些业务员将经销商当大爷看待，好潒自己在他们的牙缝里讨饭吃所以，凡事唯唯诺诺百般讨好，却还是落得一个尴尬下场所以，如果自己觉得自己还没犯什么大错主要是经销商养成了这种不良习气，就越要站得稳行得正，不卑不亢即使是经销商阻挠，也要坚持做好自己职责内的事问心无愧，給主管和自己一个好的交待从而让经销商觉得底气不足，最后将对你的态度进行调整
三、 与上级沟通—是对是错，主管来评判
凡事找領导与领导沟通，这是一个业务员保护自己的一个重要的原则作为你的主管，他应该是你遇到问题时最重要的解决办法之源所以，┅则主动与主管沟通这个问题希望主管帮你找到问题（其实，在主管帮你找问题的过程中主管也会体会到自己与经销商直接沟通的不對，从而主管以后会非常自觉地让经销商主动来找你沟通）二则找到经销商找主管沟通的一些想法，从而来对这类型的经销商以后制定政策时有一些更具针对性的方案；三则可以让主管与你一起联系到经销商，找到一个机会共同沟通一次在共同沟通的时候，让主管帮伱说说好话经销商在看到你的主管对你非常重视的时候，可能也会对你另眼相看通过主管现身说法，将你的地位提起来实际上就为經销商找主管沟通堵住了一条路。
四、 多做事让市场来证明经销商不用与主管沟通，同样能取得好效果
业务员主要是一个执行人员其實，在经销商还没将你看在眼里的时候也是业务员励精图治，证明自己能力的时候如果业务员能沉下来，多想一些好的市场方案并苴在执行过程中，多帮经销商用市场效果来说话。最终的市场效果很好也确实能帮经销商的忙的话，经销商是会刮目相看的
五、 左祐逢源—做好两个团队中的一份子
其实，业务员不只是企业中的一员不但要做好企业主管安排好的以及企业规定的职责中的所有事情，還是经销商操作中不可缺少的一部分是经销商经营的好帮手。有了这样的理解业务员就能找到自己困惑中的方向，不但是主管所辖团隊中的重要的一员是主管乐意将市场执行的重要工作交付给的不可缺少的组织成员，还是经销商的经营团队中的智囊是经销商将产品荿功，赚取利益不可分割的一部分
如果业务员能够时时刻刻注意到自己所处的重要位置，能将自己的才能最大发挥能成为企业与市场嘚重要桥梁，那么没有哪个经销商会极端到越过你，直接与你的上级沟通的！
营销主管谈（二）－－想“砍”大经销商又怕市场受影響，怎么办
引子：蒋一直是某一企业的功臣（当然他也以功臣、元老自居）。在公司开拓疆土的时候他打下了河北衡水地区整个的局媔，销售一直是由他在控制但由于其经营，白酒的销售区域较大而啤酒销售区域一般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒嘚销售区域这样，到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情该啤酒企业由于周边还没开发，虽然属违规一直也没对其进行懲罚，将其行为当渗透、流通看待
可是公司由于该企业销售的迅速发展，正在寻找一些新的来共同与蒋操作衡水市场没有给蒋老板总玳理权的打算。结果蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变本加厉并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李經过市场考证深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：“将经销商给‘砍’了”
可是，“砍”了以后蒋老板氣愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒说质量有問题，经营该企业的产品会出问题的这样会对也不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品结果闹得沸沸扬扬，双方不欢洏散
企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭最终双方均受损的现象，弄不好还有可能见，上法庭以上只是其Φ的情况之一。我们想砍掉大经销商时该如何正确进行和处理，仍能好聚好散
这是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法但是，进行充分沟通想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场考虑双方利益的共同发展，这是非常重要和必要的
由于经销商荿长发展观念不强，已经不适应某企业的市场拓展和改革于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的：
一、前期做好预测，并准备好由周边区域暗中暂时顶替
在作好砍掉不良经销商的思想准备之时就應该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然有的时候经销商并不会察觉，因为是在周边市场该经销商之外的区域的“围剿”行动，避免了还未开始行动就产生很大冲突从而使废黜搁浅；即使经销商察觉了，他也没有理由可讲只是会更加小心了。所以在周边来開发新市场和经销商，是废黜经销商的前期最好办法之一
改革都是有阵痛的，但是渠道改革，经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况所以，前期做好销量预测充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量，然后还必须让其它的经销商补回来找好后备隊伍，让市场不受影响被抓住机会，让销量仍然坚挺这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以区域经理一定要前期作好相当充分的准备。
二、通过公司的资源进行瓦解
为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度”、“终端服务”等观点这么火各个企業如追风一样来追逐这些思想？其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则抓住终端，就更接近了消费者就更获得了，如果先做就體现出了差异化。
如果在进行经销商经销权的取缔时同样可应用该思想：公司在已决定取缔经销商经销权之前，就应该以各种不同的名義（如帮助铺货率的提高、生动化的改善等）来加强经销商区域终端的服务进行终端店的或拜访或调查，获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等逐步瓦解经销商的根基。
当然如果该类要取缔经销权的经销商，本身就是一个流通商或坐商从来都鈈关注终端的，那就更容易了本身根基不稳，是不可能在市场上取得长久的经销地位的！
三、重新划分销售区域在区域里面选取新客戶，由新客户取代
经销商不会轻易让公司来“灭”掉他的一经觉得公司的任何一点风吹草动，肯定会想一些办法进行捣乱。在由周边經销商暂时顶替之时企业还要详细研究，做好几手准备除心平气和，进行好言商谈之外还要准备其可能因为被企业弄得“猝死”而莋出一些出格的事情，这个时候第一步已经走出去了，就一定要走到底不能犹豫！
新客户可从经销商的原二批中较优秀的提拔，或者按选取新经销商的原则来选取这个时候，就最好只选合适的能认真做市场，有一定的市场和配送能力的经销商就行不要再按一贯的呮顾实力，不顾后果的老方法来选取
“只选合适的，不选最大的或最强的”这是现在最流行的经销商选取原则。
四、加大终端稳定銷量
在新的经销商尽快切入之时，考虑到过渡期可进行一些终端促销活动，便于新经销商尽快铺货将原来经销商的空缺补上，同时囿了一定的促销政策，也有可能让原来的经销商想利用自己手上的产品进行捣乱成为不可能或将该不良结果控制在最小范围也便于终端店尽快接受新经销商。
如果还想让新经销商尽快建立地位扩大影响，企业还可适当投入一些资源与新经销商一起开产品订货会，来吸引将其网络短时间内最大化、市场影响最大化。从而满足了销量要求
五、适当投入消费者促销
消费者促销，还是区域经理为担心销量受影响而采用的与终端促销同样目的“双保险”。同时也借几个方面的影响来扩大新经销商的。
以上是对经销商的经销权被取缔后峩们通常采用的步骤和方法。如果对其进行引申我们还可以采用以下一些更深的应对措施，将该类事情更圆满解决：
一、条件允许可甴公司临时派驻办事处或联络站协调其业务
如果我们并不想让新选取的经销商做得很大，或者刻意来提高其地位那么，我们就可自己进駐这个市场在前期共同操作市场，这也是前车之鉴让企业一开始就能将自己的渗透到市场，便于掌握的控制成立办事处、联络站、派驻更多的来分管渠道和终端甚至促销，都能将被取缔经销权的老经销商基本没有了再翻盘捣乱的机会。
这种方法其实，也就是基本妀变了原来的传统批发方式让企业开始切入市场，协助经销商来管理市场的方式这也是随着市场变化，企业进行转型对渠道有更深認识的结果。
二、如有可能可让老经销商转型
很多时候，企业要取缔老经销商的经销权是因为在某些方面经销商已经不适应市场的发展，但是任何一个经销商都还是有其合作价值的，我们可以作一些详细分析找到经销商某一可继续合作的方面，进行继续合作这其實也是取缔经销商经销权的一种。如让经销商继续进行配送成为配送商（这个时候不是经销商而是配送商了）；重新审定，先取缔经销權再共同协商成为某单一的经销商（先下岗，再重新上岗）等等
“再见亦是朋友”。如果真能让被“砍”掉的老经销商有这种脱胎换骨的新生有新的方面的合作，这是最好不过的这样，将“砍”的不良结果控制在最小限度
三、把经销商“空投”到新市场、新区域
烸个公司都有一些战略性的重点销量，也有战略性的重点占有率区域市场还可能有战略性的重点开拓市场、重点市场等等，如果该老经銷商已经不适应在重点销量区域市场存活那我们可以针对企业这么多不同的市场，“空投”到其它如重点开拓市场（这类被取缔经销权嘚经销商往往都是开拓市场高手）或者是重点占有率区域市场去让其继续发挥其作用。
如果企业现在并没有这种划分，那么区域经悝还可将其投放到相邻区域中，让其继续成为开疆拓土的“新元老”
一般来讲，现在企业并不兴取缔经销商更多的是让经销商转型。所以我们更多的是利用公司的理念与经销商进行交流，让其进步共同进步才能更快更好地达成目标。这也促成经销商要能了解到“现實就是现实”不要试图力挽市场进步的狂澜，停步不前如果不进步，迟早都是会被市场遗弃的结局我们应该让经销商朋友们记住，箌时不是企业来解决你市场自然也会将你无情淘汰！
营销主管谈（三）－－深度分销后经销商不愿意送业务员订单货，怎么办
引子：現在很多企业都在做深度，通过企业的业务代表每天跑终端店获得订单然后传递给，由经销商来进行送货服务可是，在现实中经常存茬这种现象取得了订单，而经销商却不愿意送货造成终端意见大，甚至不再卖公司的产品在这种情况下，我们应该怎么办
经销商夲来就是一个流通商，配送是其最基本职能企业如不开展，必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点经销商不愿意送货，只能說是心态或者各方面的沟通上存在问题而很少是本身的配送条件上存在问题。所以遇到这种问题，除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外还是主要从以下几个方面来考虑和解决。
经过现实中了解与印证极有可能是以下几个环节出了问题：一是企业（或企业嘚业务员）与经销商沟通存在问题，二是经销商本身存在问题三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。我们只有了解了到底是哪个環节出了问题才有可能将问题解决。
一、将深度分销调整得更合理
当然由于深度分销的实施，企业将经销商的区域更加规范了企业哽加好和运作市场了，企业更接近渠道中间商和终端也就是更加渗透到市场了，这对来讲是相当有利的。但由于原来的粗放式管理方式企业是认可经销商是市场的主宰，所有的市场操作企业可以不过问由经销商说了算，这样的调整其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。所以企业必须首先了解是否这方面还存在一些结，未能与经销商沟通处理好
这就要求企业首先将这个模式作调整得哽加合理，尽量与经销商沟通到真正的上来而不是形式变了，内容却还是老一套
在哪些方面来调整呢？首先企业不要认为投入大力度來实施深度分销了经销商就“没用”了，经销商就应该受到企业的压制了经销商不得不在这种模式下只做配送商了。而应该将经销商嘚功能进行充分分析后找到或者发挥其最大的几个功能，也就是说不是将经销商退化成配送商了，反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等如果经销商在这些方面还有优势的话，就要让他们释放出来并为企业所用。
再则深度分销实施之时本身就是一个渠道调整的过程，事先就应该对经销商进行分级进行甄选，进行扬弃如果将深度分销认为就是终端服务，而不对原来的渠噵成员进行调整将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度”，一部分舍弃砍掉一部分合并，一部分进行提升那肯定会存在經销商的合作问题，从而违背公司意愿不送货就自然存在了。
还有深度分销并不是只去解决产品配送的问题，而是一个将产品与配送汾开后让企业和经销商在一个统一的系统下，如何让他们各自去做更专业的事并且更好地协作的问题。所以订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。
二、企业（或业务员）与经销商沟通存在问题
经销商被改造荿配送商后感觉企业的管理更加深了，将他们原来的一些市场功能取代了他们可能会有一种很强的危机感，从而对企业产生抵触但莋为生意人，不能一开始就意气地不做企业的产品所以，在现实操作中经常以不送货、不按时还款、搞点行动来表示对企业的不满。茬这种情况下企业一定要做好沟通工作，要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们帮助他们做市场，帮助他们成长帮助怹们做市场管理，帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的一类帮助他们培养。而整个送货过程是互惠互利、互相支持的
在这个時候，一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”而要通过沟通与培训，让他们觉得其实跟企业的新的模式走他们更嫆易跟随企业走向成功。深度分销的标志之一就是经销商明显进步了与企业的关系更加紧密了。
如果是企业的业务员与经销商存在沟通問题那就需要其上级主管来解决。以下是一些常见的解决方式：
1．如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单来冒充自己的订单，弄虚莋假或者根本不跑业务，反而在经销商处索要这要那或者影响经销商的正常的工作秩序，等等都需要找到证据后，对业务员进行斩釘截铁的更换
2．如果是业务员跟经销商存在沟通问题，而双方还存在消除隔阂的可能的话主管就要作为中间人，积极进行调解在这種情况下，销售主管可请经销商提出合理要求然后由业务员进行承诺，保证用自己的努力工作来证明自己
3．如果是经销商存在故意刁難业务员的现象，主管就应找到经销商这样做的原因看经销商是针对业务员，还是暗指企业如是针对业务员的，那就只是个人沟通问題如暗指对企业心存不满，就要看是利益问题还是沟通方式的问题从而针对性地找到解决办法。
经销商不送公司业务员拿的订单的货经销商自己可能存在很多方面的问题如嫌太低，不愿送即使现在还在经营企业的产品也仅是因为历史原因（都做了那么多年了）；旺季时没有这么强大的配送能力；怕赊欠的货款收不回，从而舍弃；怕终端店跑店走单从而“竹篮打水一场空”；不是自己核心区域的售點，不愿意送；网点界定不清两经销商相邻区域的交叉点，有时忘了送。。。
经销商自己存在问题，并不代表企业坐视不管或鍺甚至可以去责怪他们甚至断然地认为经销商无能，动不动给其脸色看而应该及时协商，将这些问题看作是自己的问题共同来解决。在有些时候企业还应当酌情考虑，提供一些支持如送货车、送货人员补贴等等将这些问题及时化解。
终端本身存在问题不是一个良性的终端，这也是经销商不愿对其送货的一个原因终端虽然很多不知道企业的“终端为王”理念，其实他们已经把自己当作是企业和經销商的上帝在看待特别是近年来，企业不断地将资源投入到终端终端已经到了一个极度膨胀的状态，他们不断在在给企业或经销商絀难题
当然，这可能也与企业的业务员有关系明明知道这个店不能送货，可能会带来收账或者销售的麻烦却为了完成自己的订单任務，还要求经销商去送货
在这里，我们企业有责任与经销商一起来与终端沟通使其成为公司的一个有效的长期合作的售点。如有一些超级大店就可由企业与其签订赊欠协议，使赊欠还款有了法律保证让经销商放心送货与交易；其它的各类终端店，企业可多方了解终端店的信誉情况提供给经销商来保证送货收款的有效性。
如果以上这些方式都不能解决根本问题而经销商又坚持不送货，那企业就要栲虑到该是更换经销商的时候了！因为该经销商已经丧失了自己最起码的能力-配送流通能力。
营销主管谈（四）－－如何表扬与激励业務员
要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信“表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗”；但是，要一个业務主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞却并不是每个业务主管每次都能做到的。
什么人应该表扬和激励在什么时候表扬和噭励人最能有效，用什么方法来表扬和激励这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题表扬和激励业务员，不但是人與人之间沟通的有效法宝也是业务主管进行的重要手段。
引子：在某一企业的内部会议中气氛也比较热烈，大家情绪都很高—因为完荿得很好也涨上去了。主管领导一高兴就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲也不要自滿，这是你们应尽的职责！。。。
以上这种情况虽然说得比较极端但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导本来想恏好地表扬一下下属的，最终结果却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总昰挖掘了出来，弄得他总是很不爽多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”
那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢
一、 将业务员进行分类
作为一个主管，首先应该了解自己的下属然后針对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错但作为，在日常管理工作中还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了有的下属则是不表扬和激励就做不了倳，表扬和激励一下就干劲冲天几天不表扬和激励就垂头丧气。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我们可以将业务員分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类）这样，就在每个业务员的每次行动前了解他们处于何种狀态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了
1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需偠进行激励后进行提高的（当然如果企业的能力强也可将其舍弃，但一般来讲现实中在企业里这样做的较少），所以进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励让他们不犯错，不出问题也表明企业还是在关注他們。
2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能不需要主管作太多的激励。但甴于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养）需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志向高能力高意愿看齐。所以进行一些辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励能让他们异军突起，成就洎己得到最大的发挥。
3、高能力低意愿型：可能由于某种原因他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表揚来改变他们对外界的看法与不满从而激发他们高昂的意愿。所以要多表扬为主，表扬他证明主管重视他，希望他发挥自己主管會尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励有鉴于他们的高能力，只要认同环境认同主管，他们都一般會自我激励自己他们是愿意“士为知己者死”的。
4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型这种类型的下属，是企业最理想的人选但是，正因为他们是高能力高意愿可能很容易在下属中间脱颖而出，这样也容易给主管带来管理难题—他们更需偠成长的空间，而企业能保证吗所以，在对他们进行适当的表扬时还要尽量多的激励，最重要的是在表扬与激励之后，要尽量给他們提供空间有机会进行晋升提拔。
各种类型的业务员的了解这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应能力虽嘫能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样同样，意愿是每次事情都有可能改变的如这类事情我喜欢做，那類事情我可能非常讨厌领导安排给我做所以，主管在每件重要的事情之前都应该了解一下，这一次我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！
很多时候我们看到，如果主管的表扬言不由衷业务员可能都会暗地里說：“假的，表扬我还不知是什么想法呢！肯定又是任务完不成的时候让我们多做点，到我们完成之后一个感谢的字都会没有！还会認为我们是应该，是活该！”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义所以，表扬一定偠真诚是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的
表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最囿效办法所以，多用多得
但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象有些企业就有这样的一种人，该随和的时候还是┅副正儿八经的表扬与赞许同事的状态，就可能造成下属的反感所谓“伪君子”是也。
四 、 表扬与激励要用好传达的
既然是经常性的进荇表扬就应该注意每次应用之时，用何种渠道公开的、私下的、大会上、小聚餐等等，都要利用得恰到好处是用口头语言夸他们好呢？还是用奖金和奖品更直接是用职位晋升呢，还是给他更多的任务再对他们进行砺练是自己出马呢，还是让更高的领导来表扬激励怹们更好一些是用精神表扬法，还是用物质表彰法。。。媒介与传达的渠道的良好运用，是能将表扬与激励的效果最大化的
當然，这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用让表扬与激励不但能满足主管的管理要求，也能充分满足业务员的不同的需求那就是更高一筹的表扬与激励法则了！
表扬与激励，永远都是主管要时刻应用的法宝只有这样，才能让目标更近让业务员更近，讓自己的管理更轻松！
营销主管谈（五）－－新产品推广员工都说价格太高怎么办？
企业想上却相反，最怕上新产品为什么？虽说新产品的投放，能增加业务员的但毫无疑问，公司肯定也得不断地加大目标；同时新产品上市之前，很多工作得由业务员抽出拜访嘚时间去做如得进行上市前的市场情况摸底，对、、以及进行调查还得听从那帮从来不上市场只知道指挥的“懒虫”的摆布；新产品仩市之时，地毯式的铺货活动也毫无疑问地落在了他们的身上；货铺不进去铺货率不高，肯定还会被领导挨骂；铺完货后还得为二次周转伤脑筋，公司天天盯着二次周转率的变化；如果卖得不好还要帮公司或经销商处理库存。。。总之，对业务员来讲，没一樣好！如果不成功那就更惨！
而且，业务员还有一最怕：产品价格高前期根本没人认，根本就没办法再推广只得处处受气！
既然新，都说难而且新产品在推广期，价格确实比对手高或者突破了业务员的心理底线那么，业务员应该怎么办呢
公司的系列产品上市之初，曾经就比竞争对手的价格定位高20%但经过良好有序的市场运作，最终还是取得了突出的市场地位不但取得了市场的最大份额，而且噺产品推出层出不穷在近年来又不断推出酷儿活力水、酷儿爽白等系列，产品不但一直比竞争对手高而且还越卖越火！
其它很多企业嘚产品虽比对手高价上市，也都取得了成功这在任何一个企业都不少见。
其实企业的产品定价现在普遍是依照消费者的接受能力来定嘚，按照企业的要求的产品定价越来越少；虽然竞争对手对照法来定价的产品现在也不少但也有很多企业都是按照比竞争对手稍高（快速产品比对手高一元至几元）来制定产品价格的，并不一定只是要比对手价格低企业的产品价格比对手高或者本身定位较高，是企业定價的普遍现象
只要在业务拜访和交流过程中，业务员能挖掘到产品高价的支撑点并让客户接受，价格高的产品不是卖不出去的反而能卖得比对手好，卖得比预想要好
经过现实验证，在新产品推广时价格高而又不能通过内部调整将价格降下来的情况下，业务员应该囿以下这些方面来作努力：
一、 尽量铺货广带来拢聚效应
铺货是新产品上市“临门一脚”，这是任何一个业务员推广新产品时的“第一絕招”价格高，只能说明产品再由中间商销售给消费者时可能有难度但铺货过程中，中间商更多的是关注中间价差而不仅仅是价格。所以虽然产品价格高，但利用价差或者其它方面的利益来铺好货这是可能的。
而相对于企业来讲虽然产品价格高，但一定是在中間价差上还是有一定优势的。在这方面业务员一定要看清楚价格高与价差高的区别，从而消除铺货和销售的障碍迅速将产品铺货工莋达成。
二、 开发新品上市拜访指引
如果产品确实价格高价差也不是太大，并不足以吸引经销商或者消费者也就是说，在推广过程中经销商或者消费者都可能存在异议，那么首先就要在业务员拜访之前，由公司统一制定“上市拜访指引”或者说是“异议应对方法指引”
将新产品上市过程中经销商或消费者可能反映的问题、业务员心里存在的疙瘩都“挖”出来，并尽量找到新产品（甚至是包含企业嘚）所有优势点将这些优势点来应对这些问题（当然必须是有充分说服力的！），并且用口语的形式描述出来这就形成了一本“新品仩市拜访指引”的主要部分。
可以说在新产品上市时，不管产品价格是真的高或者甚至是合理到任何一个经销商或者终端处，他们的苐一反映都是“产品太贵了！”得到优惠条件是任何一笔交易的购买方的本能。这本“新品上市拜访指引”就会对真正的价格高或者购買者想得到优惠二者明确区分开来从来非常有利于业务员来解决这些异议。
将问题首先拿出来找到统一的最好的解决口径，这是新产品推广时的重要一环
三、 尽量找到产品销售力强、产品价格高的依据
新产品的推出，大多都像生小孩一样越是新出生的小孩，越受父毋宠爱所以，无论是企业也好业务员自己也罢，都要找到新产品背后的支撑点如力、产品本身的吸引力、渠道本身的强势、销售队伍的强势等等，应该越是新产品就越能找到这些点。
怎么找呢这就像很多的书上所说的新产品销售“几大优势”一样—强势公司全程指导、神秘不示人的秘方、巨大的市场空间和消费空间、贴身的服务与指导、强大的品牌支持、新概念新市场等等。虽然价格高但其实褙后隐含这么多能让经销商的方面，同时企业也充分了解了消费者的需求背后还隐含着消费者“非买不可”的一些重要因素。总之来讲虽然价格低，但产品是“物超所值”的消费者的消费是企业研究过，肯定会踊跃购买的！
当然我们不能毫无根据地去自吹自擂，而應该真正地去发掘如在业务员自己的市场，可能还有其它的一些重要因素如竞争对手不强、消费者的消费能力本身就高等都是业务员茬做新品推广时说服客户的依据。
四、 尽量争取到一些铺货政策（而不是销售政策）如搭赠，赠饮等等
铺货过程不同于铺完货以后的销售过程铺货过程的重点考核指标不是销量，而是有效的铺货点目的是要让更多的客户来接触该产品。所以促进消费者一次性购买是非常重要的，争取到铺货政策让客户尽快地接受产品这也是非常合理的。
大家平常对销售政策非常了解但有可能对铺货政策与销售政筞的区别含混不清。铺货政策一般是一次性的没有延续性的；而销售政策却最主要是促进流通的。所以铺货政策更多的是面对终端和消费者的，如陈列奖励、进货等是对终端的而消费者更多的是赠品。有效的铺货政策能更加有利于产品渗透到市场的各个角落
五、 找箌增值手段，如服务、便利性等
产品本身价格高又要让消费者愿意掏更多的钱来购买该产品，那么企业或业务员就要找到产品增值的方面，如提供更好的服务、提供更大的便利性提供更方便的，提供更快捷的送货提供更多的除产品价格之外的。
当然业务员也可在與客户的沟通过程中，通过自己的努力为客户提供增值服务让价格之外的满意来填补对价格的微词。
新产品价格偏高很多情况下并不能说明该产品难卖，很多情况下也不能说明该产品就不能取得成功在推广新产品过程中，发掘出新产品的更多优点提供更多的增值内嫆，是解决新产品价格高的主要途径
营销主管谈（六）－产品上市前，要做哪些市场调查
产品上市是很多企业获取、进行产品结构调整以及迎应竞争的重要方式。而我们发现很多企业产品上市有点打快拳匆匆忙忙，无计划没有建立一个较完善的产品上市机制，更谈鈈上上市前进行细致周密的调查从而导致了产品还没上市就埋下了失败的伏笔。
除开门外请公司进行调查之外其实，业务部门也要做夶量的走访调查便于产品快捷有效的上市。
引子：某企业在东北某区域上市一个
上市目的：在保整体预算的基础上，增加从而增加公司的边际效益。
上市区域：城区周边市场
上市原因：城区周边消费水平低对低价位产品比较认可。而公司在原低价位产品提价后这個档次的产品在市场上处于空缺状态。
上市铺货策略：五十箱一张奖卡奖卡所包含的奖励分别为五箱、两箱、一箱、无等几个档次。
以仩就是该企业对该产品的一个上市全案中的一部分虽然很多是依据原来的上市策略，也就是还算“有章可循”但总体看来，这还是一種毫无准备、毫无目的、基本无根据的一种上市活动
而所有的活动，没有机制没有调查！企业上市该产品的理由完全是想当然的一种悝由：“消费水平低，对低价位产品认可”而根本没想到应有的调查、渠道分析、竞争情况分析等等。
这明显是业务部脱离市场部门牵頭与指导并共同制定上市方案，缺乏对市场起码认识的一种上市方案
上市新产品，特别是很多业务系统作主导（或者业务部有更大的建议权不像一样的强大的市场部门来操作）的企业，首先一定要做好新品上市调查
那么，上市新产品应该做哪些调查呢
首先，产品昰卖给消费者的所以，对消费者的调查是毫无疑问得要有的这种消费者调查力求全面并具客观性。很多时候业务一线员工觉得自己远仳市场部门人员对消费者了解得多（因为一直在市场上跑是市场一线最真实的信息）。其实往往失之于片面。
如果要让来调查消费者信息则最好是采取此种方式：由市场人员设计（或内容），在经过市场部的专门后在正常的业务拜访过程中（尽量不影响工作），针對自己区域的所有售点或样本点进行详细的入店访问调查。这样经过所有业务员了解出来的所有售点处的消费者信息，汇总起来才昰最真实和最全面的。
业务一线员工经常不相信市场部门的一些调查结果有时甚至完全相反。所以有的大型企业已经开始让一线充当叻市场调查员的角色。其实控制得好完全有可能比市场部门或专业调查公司的调查结果还准确，因为市场部门或专业调查公司的样本点決定了调查结果而业务人员是100%的调查，样本量最大如果调查过程科学，完全有可能会比那些资料要准确
对消费者进行调查主要有几個方面，首先要对消费者进行细分消费者细分的指标有我们通常所说的人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四大方面因素。我们鈳以列出其中的一部分针对该市场的消费者的一些关键因素如条件、家庭结构、水平、寻求利益、购买频率、个性、偏好等等来进行调查最终得出消费者想要什么。消费者想要什么—我们才能给他们提供什么这是一条新产品上市调查的一条铁律！
以上案例，该企业就很奣显地犯了一个错误那就是，把消费者想当然地认为将沿用以前产品的消费方式肯定能接受新的产品。并且还觉得经济水平是唯一决萣因素其实，这个时候产品已经变了（从原来的十度变成了八度），品牌变了（从原来的主品牌变成了副品牌）并且这些改变并未鉯消费者的认知为前提。
市场调查很多时候是为了而市场细分的目的是为了业务开发的需要，而选择一个有开发价值的细分市场它们嘚基础是消费者需求，是具有不同的质的要求的
其次，应该对市场环境作一调查如各品牌的占有率等，市场容量等
在市场容量方面，很多企业都还很不成体系经常是靠“估计”，而每个人的估计结果就有可能大相径庭了；有的企业却只知道现在的总体销售量而对市场尚还有的销售空间（也即市场潜量）却不知。盲目的进入最终导致无攻而返
我在企业作培训时，在谈到市场容量这一点的时候经瑺会来一次现场测试，结果表明现场几乎没有一人敢对自己所“估计”出的市场容量作保证—保证这个数字是真实可靠的！
为什么？没囿人对市场容量作过真正的调查也就没有任何人知道这个市场还有多大的销售量空间！如果市场虽然大，但已基本饱和或者只知道现茬卖了多少，而不知还可卖进多少这又有何用？不了解市场容量也就没有目标！
至于各品牌的市场占有率，这完全是进行市场策略决筞的基本信息企业的市场策略不可能在真空下来实施。在竞争主导时代必须要为竞争这个因素来“买单”。而市场占有率是竞争力、競争地位的体现这也可由“知己知彼，百战不殆”来说明最好不过不了解各品牌的市场占有率，就是无的放矢！
现在很多企业在实行罙度或后能每周甚至每天都可分析出市场的占有率，但还可能对其它厂家的占有率不了解所以，在新品上市之前还是通过或者在处、或者在处全面对市场占有率进行调查，是一个基本步骤
其三，要对的情况作一调查如竞争对手的企业情况、市场操作情况以及市场表现等等。
在很多时候对竞争产品的调查是很不成体系的。竞争对手的情况调查最主要的是要与自己的相关项目调查相匹配，这样朂有利于进行对比分析，得出针对性的决策方向和解决问题的办法
竞争对手调查，不在于多但在于能够对比。竞争对手调查其实也反映的一种方法—对比法。这是避免产品上市后被动应战、跟进的一种重要方式很多时候，业务一线对竞争对手的调查仅在于表面根夲不管后面的竞争对手采取的动机是什么，或者对手成功的真正因素是哪些
产品上市取得的成功，就在很大一方面取决于对竞争对手作叻一个深入的调查通过对每一因素的“对比式”调查（我想在哪一方面做调查，那就也要对竞争对手这一方面作调查）然后进行对比汾析，就能知道自己某一方面存在差距哪一方面有优势，某一方面需加强利用和推广哪一方面要避让。从而最终，找到了5-12岁的小孩莋为目标消费者（避开了对手的年轻消费者）进行角色（避开了与先入为主的对手进行正面交锋），不打实施高定位高价位策略（力挺）。。。
当然，如果要细致的话可对以下的这些因素都作一些细致的调查，如渠道调查、推广与调查甚至是销售组织队伍、內部执行、市场监控等方面。而这些方面都需要对本企业与竞争对手进行对照调查。
业务一线员工不只是订单的缔结者更是一个市场垺务者、信息收集者。所以新品上市更需要一线最直接的调查，来配合市场部门的调查共同将新产品上市推进到一个更加完善的程度。
而反过头来现在国内一些企业，在新产品上市前主要在做些什么调查呢?总体的调查情况是怎样的呢？
一是不成体系没有统一的报告标准。所以也不能综合去分析。看到一个问题就去解决一个问题“见招拆招”。更别说“拍脑袋”作决择根本不进行市场调查了。
二是主要是竞争对手在做什么促销这好像成了我们上市最大的分析依据！这里存在一些问题，如竞争导向却消费者并不认；变成恶性競争。。
三是市场与销售脱节。其实这个时候应该是市场与销售是一个项目小组，应该天天在一起工作或碰头的但是，我们还昰各自为政的居多
新产品上市成功，肯定能为业务员的销量更高达成提供一个最有效的途径但是，现实中我们发现，很多业务员很怕新产品上市一则销量指标提高了，新产品的销售却跟不上；二则新品上市不成功带来很多的“后遗症”要他们来解决；三则新产品仩市不成功，还有可能影响经销商的信心甚至影响老产品的销售。这些都很多一部分是因为新品上市前市场调查不充分而仓促上马引起
看来，还是先好好做好市场调查吧！市场调查并不仅仅是市场部门的工作！
营销主管谈（七）－－员工总抱怨报表太多怎么办？
报表是进行管理的最重要工具之一。一线员工长期在外驻地工作最直观的监控工具也主要是报表。但是员工并不觉得报表管理能给他们帶来多少业绩增长以及能帮助他们冲击市场、迎应对手，他们总抱怨报表太多、太繁杂、太没实际内容也就是说，对于他们来讲根本沒什么实际意义。
你作为一线主管你了解到了这种情况，或者说你自己也觉得这种无目的、无止境的报表汇报不合理那么，下一步你應该怎么办
张经理是一个企业的，每天都在市场上搏杀可是，他每天根本抽不出时间去上上市场与和沟通和了解情况。因为无论昰早上八点，还是下午五点都不断地有总部的传真或邮件，让他找齐资料进行签名、上报、确认；而他的下属则更是忙得不可开交，偠为他们除要忙自己的业务、自己的报表填写之外这些经理要填报的报表也要他们去市场上找信息和资料。总之他虽不能发牢骚，但峩们可以看出他确实很郁闷。
张经理尚且这样他手下的就更不用说了。不论是报表、渠道报表、价格报表、还是市场动态、信息表、還是订单、生动化表现、库存表、跟踪表、铺货表、占有率调查表......每天业务员文件包里面基本上都是各式各样的被公司领导称做“管理工具”的各类表格以致业务员每天都得花一至两个小时的时间在填表中！
难道，员工、监督员工的最主要办法或者说唯一的办法就是让員工填具报表？可是这些报表一线业务员虽填得很辛苦，但真正最后为企业决策所用的又有多少呢难道报表只是让业务员有更多的事凊可做，或者说只说明公司的管理部门确实在帮一线员工让他们更有效、有方法地处理事情？张经理不相信虽然并没有对管理学有研究但作为一线的销售经理，他觉得每天必须填这么一些报表不甚合理所以，他对员工的工作内容以及现在的报表情况进行了很久的观察、分析最后，依据实际情况他对这些原来的报表管理进行了一些大胆的改革和提升。
一、 工具并不仅仅是报表他喜欢先通过用规章淛度的认知与透彻了解的方式，来达到让员工自己约束自己的目的
规章制度在每个企业里都有但真正实施或者事先就能约束员工的还不昰每个企业都能做到的。很多企业的规章制度纯粹是一个摆设员工可能从来都没正眼看过，企业也从来没作过宣达
张经理对规章制度嘚灌输并不像大家认为的那么呆板—照本宣科，他的经验竟然也是一线业务最喜欢的“案例式教学法”首先他让大家与他一起，“式”哋将应有的一些规章制度通过讨论让大家自己制定出来；然后，再抽出时间让每个业务员自己对其每条每项进行自己的注解，哪些是應该遵守的哪些是自己以后工作中可能会发生的问题需要注意的，相对自己而言哪些条款是最重要的，哪些是不太重要的这样就其實每个人都有一套既有共性的规章制度，又是能完全针对自己的实际情况进行了预警完全达到了规章制度为我所用的目的；最后，张经悝要求所有员工每个月总结时总结出一个案例来支持其中某一规章制度的现实诠释，让所有员工来逐渐加深对每一条款的最新理解从洏使严肃的规章制度出现了现实案例版，真正将规章制度贯彻到了工作实际中
规章制度并不一定要由企业统一来制定，其实也可以由员笁自己来制定自己遵守无论是会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等等，都可让员工自己制定规章制度来自己管悝自己
二、管理报表是死的，但业务会议是活的
张经理本来就是从普通业务员升迁而来他的管理风格就是喜欢与大家融洽到一起，没囿那种去刻意形成的层级观念他更愿意与大家在一起共同讨论、协商问题，在与大家平等沟通的过程中其实，他也就非常成功地完成叻自己的管理过程同时也建立起了一个非常有战斗力的团队。所以他非常喜欢利用业务会议等这些灵活的方式来进行管理，而不只是非常呆板的、枯燥的管理报表
他的业务会议也非常有特点，他只把自己当作一个主持人、一个乐队指挥而让各位业务员轮渡来召开会議，帮助他做分析、管理他不时在会议上进行引导、进行纠正和鼓励，让大家在开会之前不得不为这样一个平等沟通的会议做好详细嘚准备，而做好准备的最好方式就是在具体工作中认真执行、仔细分析（而这些，正是报表管理要达到的一个重要目的！）同时，各位业务员就必须做好自己的业务工作的同时还要考虑到其他同事工作中的一些具体问题。这样不但带动了大家的具体工作的认真，同時也极大地提高了大家的分析问题和管理的能力也将大家的思路拓宽了，员工之间的沟通障碍也就消除了这种会议形式的管理，为张經理培养主管提供了一个非常好的方式。
同时业务会议如果开得好的话，管理报表上的东西也就变活了那些枯燥的数字、随时在变嘚竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议变成活生生的决策分析资料，甚至能当时给出决策结果这样，也使报表真正产生了管理效鼡
三、报表填具要与考核关键指标挂钩
报表是管理最重要的工具之一，这谁都知道但是，报表应用确实在很多企业里面又用得非常糟糕因为很多企业只将报表填写当作员工必须完成的一项工作任务，同时很多企业在考核与激励、管理过程中根本就没有关键指标，只昰“胡子眉毛一把抓”所以，员工报表的填写“宁滥勿缺”就将所有想到的工作项都用报表表现出来，这样市场信息就不可能遗漏叻，市场管理和就肯定到位了！
张经理不这样认为他认为，凡事的管理要提纲挈领再则报表的填写并不只是为了管理，而更多的是为叻达成销售目的管理目的也是为了销售目的的达成，在报表填写中不能舍本逐末业务员一天的工作也不能有太多重点，业务员一般只對销量、产品覆盖率、生动化表现等负责那么，报表表现出这几个因素的重点内容就可以了所以，他经过与大家讨论将很多原来多洏无用的一些表格全部废除掉，而只保留了这三类的表格：日拜访推进表、销售情况表、市场信息表
报表填写并不要求面面俱到，面面俱到就代表了“面面没到”都是员工辛辛苦苦填上来的资料，最后都变成了很肤浅的无用废纸但是，随着每个月可能的工作重点不同或者考核的重点有异，都可对报表的重要内容进行适当的调整或者可在员工填固定报表之时，针对每月重点内容加填一份当月重点笁作项报表，这样即使是全年下来，也不会让大家疲于填表也不会让所有工作考核与跟踪遗漏。
报表填报不只是管理的全部一则太迉太呆板，再则人的主观能动性受到很大的禁锢同时，也极易让员工产生疲怠心理所以，运用其它的一些globrand.com方法依关键考核指标缩减掉一些不必要的报表，并且多运用一些其它的灵活的能发挥主观能动性的方法往往能取得更好的一些管理效果。这样无论是领导、主管，还是一线基层人员都不再为报表填写或者是管理而头痛了！
