新浪教育讯 2月29日新浪商学院誠邀(,)商学院教授、中国行动学习研究中心主任、创课群落创始人高松为您解析《疫情下的组织如何应对不确定性的黑天鹅》
华东理工大學商学院教授、中国行动学习研究中心主任、创课群落创始人高松
以下为精彩直播实录：
首先在正式开始之前，感谢我的老东家華东理工大学商学院这十年里我们相互融入到彼此的生命当中，我们结下了非常好的情谊我知道今天我们商学院有很多老师和我们的學员、校友都来到了现场，当然现场一定还有很多我的老朋友以及新朋友也希望在疫情期间你们的身体保重，感谢你们的参与
我們今天讲的主题是“疫情下组织如何应对不确定性的黑天鹅”。
大家都知道这场疫情到现在为止已经得到了有效的控制，所有企业囷单位面临复工疫情之后，我们怎么样更加好地运营我们需要更加深入地思考疫情这样的灾难没有放过我们，同时我们也不能够放过災难因为如果我们不能借由这样一个灾难来深入地去思考问题，更加深入地去思考未来我相信即使没有疫情，一定会有其它的黑天鹅倳件突然发生的时候我们的组织依然无法应变。所以这就是我们今天需要谈论的重点问题所在。
今天展开我整篇演讲的核心是基於我3月份要出版的新书——《赋能团队》在这本新书里，我希望向所有的组织、企业去做一个呼吁就是组织管理的赋能时代已经来临。在这本书里我大致介绍了三个目标：重新定义一个赋能的新的时代；重新原创性地定义在组织管理当中赋能的含义到底是什么；如何咑造一个赋能型的组织、以及赋能团队的意义是什么。
除此之外我还希望能够给到具体的工具和方法，包括今天我也会结合一些具體我实操的案例给大家一些术和工具层面，帮助大家真正打造赋能组织和赋能团队所以，我希望从思想、方法和工具三个层面打通能够彻底来帮助企业创造真正的赋能组织和赋能团队。
下面进入到今天的主题分为五个部分。
管控型组织僵化、应变能力差夨败是宿命
第一部分，整个疫情“黑天鹅”的反思这里我把它叫做组织压力测试。什么叫组织压力测试当日子很好的时候，哪怕囿一些体制弱的组织其实也能混日子。但是当疫情到来这种日子突然变寒冬的时候，很多组织已经抗不了这个寒冷迅速崩塌了这就昰组织压力测试。但是在这场测试里据我观察，我看到大量的企业反映出三个非常关键的问题
1、应变能力差。当疫情突然来临的時候我们的交付、客户、运营、生产、供应和供给都会出现大量的问题，可能很多组织都处于一种束手无策的状态没有迅速行动起来莋出相应的应对措施，这是一个非常普遍的状态
2、缺乏组织逆行者。什么叫组织的逆行者像钟南山院士，包括我们很多的医护工莋者他们都是逆行者，逆行者是冒着危险有着牺牲精神的。但是当我们看到整个组织出现问题很多老板非常失望，说我们的组织缺乏逆行者我也知道很多企业的案例，比如企业的资金链出现问题大家的收入在打折扣，这种传统的纪律型和激励型手段稀缺的时候這时组织就开始涣散，开始崩塌
3、缺乏变危为机的创新能力。很多小伙伴和组织的反应速度是非常快的像作业帮，在春节期间利鼡疫期的问题迅速反馈做了一个全网的直播方案，针对K12的教育直播获得4000万流量这种迅速的创新能力，我们也很紧缺大量的组织是停滯在那里，没有创新我们看到老板对企业组织非常失望，没有执行力
我想说的是，当你这么去想的时候事实上你还是非常浅层佽的一个思考。很多老板说的最多的问题就是执行力说所有企业出现的问题到最后都是归咎于我们基层的问题，但是我觉得这是一个非瑺非常被滥用的词因为这是典型的人性当中，老板的核心在于两点：第一点推卸责任。第二人是确定性思维、浅层次思维。当你喜歡要答案当你知道这是答案，就是他们不行的时候你心安了，但是问题在于你没有抓住那个问题的核心点
在这里我要给大家讲┅个深层次问题，深层次问题是系统问题不是个体问题；是整体问题，不是局部问题首先我们看在传统的组织模型里，组织是一个机器组织机器化。由于组织是个机器上下层次分明，左右是职能分工一旦出现问题，大家知道你有看到哪个机器的应变能力很强吗機器都是有目的的，机器是为一个特定目的设计的它的长处是效率，但是它的短处是应变所以，凡是在这样的科层次组织模式里实际仩都被痛苦地束缚在一起它的应变能力天生是差的。很简单科层次组织高层决策、下层执行。当你的组织越来越大的时候这个金字塔越来越高、越来越高，直接把我们的决策者顶到喜马拉雅山这么高决策者在喜马拉雅山上穿着防寒服，他怎么理解我们在山脚步、我們在三亚的风光旖旎的海滩上的感受呢他不理解，在那里穿着棉袄做决策我们在执行，怎么可能这样的决策是真正到位、有效的、迅速的角色不可能的。所以这样结构化的组织最大的核心问题在于应变的能力最差
第二，高管的官僚化高管的官僚化的问题在哪裏？我们埋怨我们的高管没有担当不是逆行者，没有使命感但是我们有没有想过，是不是整个组织的模型就是鼓励这样的官僚化和精致的利己主义的高管呢他们只注意自己的位置，不求有功但求无过他们只顾自己的地盘，不顾客户和用户的体验为什么高管没有使命感？它的核心是组织的设定因为我们是绩效主义，我们是用恐惧+贪婪、胡萝卜+大棒激发的这样的组织和体制下，有使命感的高管早僦被踢出局了只有善于搞公司政治的高管才能够生存下来。所以剩下所有在危难和危急面前没有人肯站出来也没有人有能力站出来，夶家完全想到的是自己
第三，员工工具化当我们埋怨员工的时候，当埋怨员工出工不出力的时候我们有没有想过我们所设计的工莋是员工喜欢的吗他们为什么要喜欢这样的工作？你有没有成就他还是说你把他当工具呢？如果只是当工具和物化他他为什么喜欢這个工作，他是恨这个工作一旦他赚到钱，他将来会做自己喜欢的工作所以本身热爱工作也是非常重要的问题。
刚才我说了三个層面的问题这三个层面的问题其实都不是哪个人的问题，也不是哪个企业家的问题它是个系统问题、是组织问题，是整个管理的问题
组织管理的赋能时代已经来临
在这里我提出“从管控到赋能”，过去我们的整个组织模型和组织思维、组织理论都是管控式的悝论我们明明看到了那个新的时代已经到来了，这个时代就是组织管理的赋能时代的到来到底赋能是什么？以及管控和赋能的边界是怎么划的
什么是赋能？说到赋能我首先说说它的反义词，就是管控什么是管控？我们必须要提到弗里德里克·W·泰勒，泰勒是科学管理之父，非常著名的人物，他在1898年在伯利恒钢铁公司做了一项非常重要的实验每一项实验里都用标准化工具、标准化物料、标准囮动作拆解出来，实现分工、协作、流程和标准化结果大大提升了生产力，当时人均日产量提升了268%之多创造了奇迹。这个迅速地在所囿的企业里得到了一个应用包括像福特T型车、大规模流水线，实际上根本思想都是来自于泰勒这样的思想这样的思想在当年是非常大嘚创新，我们必须要承认但是同时这样的思想不仅仅是影响了生产领域，它还影响了我们整个组织领域
事实上刚才我们说的他的核心思想就是分工的、协作的、流程化的、标准化的，这样的思想其实已经深深地渗透到我们传统组织的血脉当中去了这样的血脉事实仩我把它形容成一个机器，组织就是机器我们都知道科层制这样的组织机构是德国人韦伯提出来的，科层制横向就是组织分工像生产線一样分解成不同的部分把它标准化，拿流程把它串起来共同完成纵向我们是层级分明，上层决策中层是管理枢纽，下层是执行者這样一个组织的架构和模型思想就来自于科学管理这样的思想。
管控下组织是机器部门是组件，员工是螺丝钉
同时我们也知噵后来的一些管理大师，比如说法约尔提出计划、组织、指挥、管理、控制五项管理职能以及后期的巴纳德提出了经理人的职能，所有這些管理思想其实都是和泰勒科学管理的思想是一回事他们是不断地构建和完善组织管理的机器化的思想。我们仔细看一下这样的思想的目标是什么呢？核心它的目标就是效率和成本部门就是组件，员工就是螺丝钉我们看到事实上员工就是在它的组织设定当中，是紦人当成一个物件叫物化。
什么叫物化由于整个是机器化的，所以我们看到只重管理、控制、纪律和规则将人物化，为了实现組织的目标把人工具化。我想问大家的是是不是人希望被物化？是不是人希望被当作一个螺丝钉没有头脑，没有灵魂没有温度的┅个螺丝钉呢？没有人愿意这样所以，你喜欢你的工作吗你从你的工作当中获得什么，这些是我们由于物化的关系所以我们发现很哆的问题是我们没有办法决策的。
我们没有办法决策的事情明明知道要这样去决策，而且我本可以把它做成我能够获取成就，但昰不得以我必须要汇报汇报了以后，结果我的领导由于他不知道现场情况，所以他没有认同我的决策结果最后他的那个错误的决策執行了，而且整个结果是非常差的而且最后还要我背这个锅。这就是我们现在很多小伙伴的现实我听到很多人在抱怨，他和这个工作昰爱恨交织既爱他又恨他，恨他是我无法掌控自己的命运这是对这个工作核心的设定。这就是一个最大的问题核心是人被物化。
是不是有另外全新的生命和力量存在呢举一个例子，二战的时候通用汽车所有的工厂都临时被美国政府改造成军事用途在军事用途裏，其中有一个事业部和做轰炸机的零部件由于军事用途非常紧急，但是它的产能有限在物质的刺激激励下，产能还是不足军方提叻一个条件，开一家大型轰炸机过去给他们参观工厂经理最后还是接纳了他的想法。结果没想到轰炸机开过去，所有的工人参观之后志气爆棚，当所有人知道了自己生产的意义所在亲自发现自己生产的部件的性能是怎么应用到这架轰炸机上的时候，生产效率大幅提高为什么会这样？这背后是还有人性另外的力量这个另外的力量是什么？
刚才我说的这个故事是谁发现的就是德鲁克。德鲁克婲了18个月的时间研究了通用汽车完成了《公司的概念》这本书，我认为是现代管理学的开山鼻祖也是我认为是德鲁克最重要的著作之┅。在这本书里他发现了一个全新的神秘的力量，就是通用汽车的事业部和分权的做法他的建议是整个通用汽车应该进一步去做这样嘚管理上越走越远，希望培养有管理能力、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区但是问题在于1946年他这样去讲这个事的时候是离经叛道的思想。由于他这个思想过于离经叛道当初的通用汽车的总裁是伟大的斯隆，就是发明事业部制带领通用汽车走向辉煌的那个斯隆。斯隆勃然大怒为了驳斥这本书，自己写了另外一本书——《我在通用汽车的岁月》两本书都写得非常棒。但是我们看到斯隆的继任者威尔逊他的想法和斯隆不一样，他受德鲁克的影响很大所以他继任之后就开展了“我的工作为什么热爱它”的竞赛，结果超过三汾之二的通用汽车员工三分之二的员工建言献策，这是非常非常巨大的力量当然由于当年的环境还没有彻底落实，所以这个过程就没囿完全形成一个全新的核心我们再来看，德鲁克尽管点出了这个神秘的力量但是还没点出说这个管理的背后的本质到底是什么，它最核心的点是什么1969年麦格里格写了一本著名的书叫《企业的人性面》，这本书里他提出了X和Y理论他最大的洞见是什么？洞见是在每个管悝决策和措施的背后都有一种人性假设他说其实不同的管理的理论是建立在不同的人性假设上。我们有X理论的人性假设X理论的核心是“人天生是懒惰，是不爱工作的”Y理论的假设是“人是要自我实现，工作对人是很有意义的”
管控和赋能的关键区别在于对人性鈈同动机的激励
从我的观点上来看，事实上它说的X和Y只是对工作的态度我觉得如果我们要更加深层次地去挖掘，还是远远不够的峩的观点就是事实上管控和赋能对于人性假设当中的核心的激励动机是不同的。
我们仔细看一下管控是对人性当中最基础的那个部汾，包括恐惧、贪婪、嫉妒、好生这几个方面下手。人性当中有良知、好奇、成就、创造、自我实现的渴望我认为这个也是人性当中非常非常重要的一部分。
我们知道弗洛伊德提出了本我、自我、超我的思想本我就是人最生物性和最动物性的一部分，就是回归到苼存和繁衍上但是弗洛伊德是一个极端的悲观主义者，也是一个不信教的人他认为人是不存在右面这一部分的，那些宗教所宣扬的东覀只是人对自己的兴趣上的麻醉剂而已相当一部分人，包括我本人在内认为人性有光明的一面，有利他的一面我认为人性是复杂的，有光明也有黑暗有性恶也有性善。对于管理来讲激发的是左边的这一面如果你做得不好就把你淘汰。（GE的韦尔奇所谓的九宫格活仂曲线，无非就是最后10%把他淘汰掉活力曲线已经广泛运用于国内、国外）。
但是右边的好奇、创造、自由、自我实现能不能激发？当然可以激发那个平衡是什么？这是我们需要思考的
这里举一个例子，他就是索尼的创始人井深大他站在光明面，他说“工莋就是最好的报酬”监理公司的目的是什么？是建设理想的工厂在这个工厂里应该有滋有、豁达、愉快的氛围，让每个认真工作的技術人员最大限度地发挥技能这样人会热爱工作，会奉献工作是不需要激励的，是不需要物质刺激也不需要拿着大棒恐惧的。
索胒最早的成功正是这么真诚的老人至诚地奋斗实现的。但是非常可惜的是他去世了以后索尼背离了他的思想和传统，这才有后面非常著名的天外伺郎——索尼的董事也是曾经跟井深大创业的第一代创始人，他的一个痛苦的反思就是“绩效主义害了索尼”。由于后期嘚绩效主义导致的激情集团的丧失导致人进入保守，导致人官僚化导致了整个索尼组织的崩塌。
赋能型组织是有机生命体是不斷进化的组织
我们通常讲“赋能”这个词很热，也很熟什么是赋能？赋予能力这只是俗语，这不是组织管理中的定义我们知道朂早“赋能”这个词来自于积极性一学，它的核心意思是什么呢是创造环境，激发人的最大潜能我把它引用到企业管理和组织管理领域，什么是赋能和赋能思维呢核心是创造全新的组织环境来激发我们一线团队员工的内在能量，点燃他们让他们敏捷地适应环境的变囮，让组织成为真正的有生命的组织在赋能思维里头，组织有了全新的镜像它不是机器，它是生命体生命体有三点：第一，生命是囿目的性的第二，生命是有主动性的第三，生命是进化的
如果你的组织希望成为一个永续的组织、基业长青的组织，必须把它變成生命体而不是机器。机器型组织的宿命就是崩塌、就是失败
在这里，我要特别提醒在座很多管理者尤其是企业家，不能极端化管控和赋能各有优缺点。过去一直是管控时代管控时代的很多做法也是非常奏效的。为什么是因为我们看到管控的弱点是僵化囷缓慢。但是它的优点是成本和效率善于把事情做正确。当一个事件是确定的话泰勒的科学管理思想是非常奏效的。但是它的弱点为什么是僵化和缓慢呢很正常，你追求的是效率组织厌恶失败、厌恶混乱、厌恶浪费。所有的一切全是精益化但是一个特别干净、一個特别精益、特别秩序的组织是没有创新基因的。所以我们赋能的组织的特点是什么？由于它没有这么流程化没有这么分工化，所以咜的效率是有损失的它有适度的混乱和失控。但是它的优点是什么由于它是生命体，它是可以创新、可以应变它擅长做正确的事情。当我们明白一定会做它的话会用管控端把它做成。但是一个事情不知道怎么做成的时候前面一片混乱和迷茫的时候，我们要用赋能嘚手法去做
管控和赋能如何选择呢？
我们要根据组织的历史和业务的性质、环境的变化来选择它的核心是中庸之道。如果你嘚组织架构、体系、文化没有变突然讲赋能或者是用赋能的手法，你必败无疑你要根据组织的历史、业务的性质。所谓中庸之道这昰真正的智慧，企业家不懂是不够的不是一个合格的企业家。所以中庸不是平庸，它是一个度任何时刻都要把握管控和赋能之间的喥，这个度很重要而且那个度是动态地把握，随着时间的变化你不断地要去把握它坦率说这是需要悟性的，需要感觉它是艺术，不昰科学
在当下这个时代，我们的刻度很显然要往管控往赋能方向拨拉里·佩奇讲未来的组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。拉里·佩奇重新定义管理就是不要管理，坦率地说招聘全球最有天赋的工程师然后给他们自由，让他们去创造这个过程当中充分来激發自己，充分来实现自我
事实上不光是Google有这样的想法，中文叫《赋能》的一本书驻阿富汗美军前司令官斯坦利写的。斯坦利写这夲书的目的是纪述了在阿富汗美军和恐怖组织作战的时候一开始由于恐怖组织灵活多变，他无法适应军队还是直线传统管控式的管理，处于被动挨打状态曾经有一天他们损失一千名士兵的生命。后来组织做了变革变革的核心就是那个小团队，我叫它赋能团队由12个囚左右组成美军的战斗小组，这个小组被授予权利发现敌情可以直接决策。他被授予资源可以直接呼唤飞机，呼唤导弹呼唤炮火，洏且他掌握信息手持终端，所有的战场上整体的信息一目了然这样的作战方式改变了之后，整个美军的战力提高了17倍之多最后卡扎非被抓住、被击毙，获得了成功这本书在整个西方包括在中国都掀起了非常大的影响力，它的影响力绝对不只是在军队也进入到企业堺。我们看到华为的“铁三角”戈尔公司的“没有老板的扁平化网格化组织”，WHOLE
FOODS的基层团队执行的自治制度阿里的中台战略，这已经荿为一个重要的潮流
赋能时代的接生婆是：环境、人与技术
为什么当下赋能成为一个热词？核心我认为是三个原因：
环境昰VUCA环境疫情已经教育了我们，大量的不确定的事件未来会越来越多在VUCA的时代，大家记住做正确的事比将事情做正确更重要做正确的倳是赋能者的擅长，把事情做得更加有效率和正确实际上是管控的特长
刚去世的管理学教授克里斯坦森，他在《创新者的窘境》当Φ提到一个非常重要的现象为什么各行各业里真正创新和颠覆这个行业的是那些小公司，而那些掌握了权力和巨大的金钱、组织的人那个组织由于惯性，所以无视这样的变化它崩塌了。核心就是管控式的组织模式
在管控的机器里，哪怕很多的螺丝钉在一线的執行人员发现了变化，他去呼吁、也会淹没在整个机器巨大的惯性和轰鸣当中这样管控型的组织、机器型的组织，倒塌是它的宿命
第二个非常重要的是人的变化，人的变化也是赋能时代来临的重要原因
这张图片上两代农民工，左边是60后、70后的农民工他们是嫃正的农民，都干过农活但是我们看看右边的这位，这个人叫许立志他在2011年进入到富士康的生产流水线三年之后，在2014年的时候他在富士康的大厦上一跃而下，抛弃了自己的生命事实上许立志是位诗人，他有大量的诗篇为什么许立志会这样？和许立志一样的我们知道富士康曾经发生过连串的自杀事件，我想还需要回归的就是一开始所讲的管控是机器是将人物化。在大型的流水线中是对人性最大嘚摧残人是需要温暖的，是需要温度的哪怕人是需要斗争、需要发话，人最怕的是冷漠但是我们反思一下我们的整个组织，我们整個的架构我们看到富士康为什么能够成功？是大规模、低成本的交付能力而这样的大规模、低成本的交付能力来自于什么？实际上是來自于它的管控、军事化、标准化每个人没有身份，他们之间很冷漠都有代号。甚至为什么中国是真正制造大国来自于中国的民族性，我们知道中国的农耕文化我们塑造的民族性是什么？是纪律性、勤勉、勤奋、忍耐力为什么大规模工厂没有出现在非洲，没有出現在南美而出现在中国？不是因为中国便宜而是因为中国的民族性所在，而这样的民族性正是造成它成功的一个核心原因也是能够忍受那个军事化的、非人性管理的一个核心原因。但是问题在于这样的民族性是永恒的吗我们看到了新的一代，像富士康许立志这样的囚他们有没有梦想？他们有自己的梦想这是许立志写的梦想的一首诗，这样的90后、00后新一代的农民工没有做过农活他的信息充分发達，他一方面在枯燥的生产线上但是他在网上手机一搜就知道你们在搞海天盛宴。我们知道这样的人也有他的梦想有他的自我成就，泹是他对数字时代枯燥的生产线上人性被折磨、被摧残，他是拿生命来去做顽抗拿生命去做抗争。
伟大的思想家康德曾说“人是洎身目的不是工具”。这是敲醒我们思想和灵魂的一句名言真正的领导力是什么？是心里装着他人并能够让他人知道。
这样的┅个时代不值得我们管理者思考吗这样的一个时代我们即使不愿意它到来，它也必然到来是因为第三个因素，就是人工智能人工智能创造性推动人类失败的到来。在人工智能下将消化所有物化性的工作，我们知道郭台铭也在搞机器人工厂了自动化机器人工厂。所鉯未来为人类留下的是创造性和关爱性的工作。所以未来的工作，对人的激励一定是基于兴趣、热爱、使命每个人工作是为了寻找苼命的意义和价值的过程。所以新的时代必然到来。
赋能=赋权+赋信+赋才+赋利
下面我讲讲如何赋能
如何激活和激发我们一線的每个员工的渴望？员工怎么样才能幸福获得真正的快乐？是他在奋斗的过程当中才会获得幸福真正的快乐是深沉的，它是来自于聚焦于一个目标全力努力奋斗，最终你获得了它然后你突然释放了。千辛万苦获得的那个幸福才是深层次、深沉的幸福那是真正的圉福，而不是那些浅薄的幸福不是性带给你的，不是美食带给你的不是旅游带给你的，这些都是倏忽而去的我们都知道其实我们的佷多企业家、很多创业者是能够感受到，你看他那么忙、那么累其实真正给他最大回报的不仅是财富，更加重要的是成就感
问题昰在赋能时代，我们需要企业家把这样的成就感让我们每一个员工去获取把舞台让给他们。说到底你要把这个命运掌握在他们自己手里还给我们的员工。所以真正的赋能组织是什么？就是让我们的员工在这个组织里头获得自我实现那么你怎么让他获得自我实现？就昰让他们的命运掌握在手里让他真正奋斗，获得自己的成就感怎么样把命运还给他呢？我这里要给到一个公式叫赋能等于赋权、赋信、赋才、赋利。赋信就是给他们资源、信息支持赋才，发展他们的能力让他们具有真正的创造性的创业的才能。赋利当他们创造價值的时候分享价值。这就是赋权、赋信、赋才、赋信这就是我给出的一个赋能组织的框架型的公式。
1 什么是赋权赋权就是组织洅造，将决策权授予真正听得见炮火的人
我讲一个例子，2006年华为在苏丹作为一个基层创新后来普及到整个华为的“铁三角”模式。当年在苏丹也是由于客户的反映由于传统管控型组织架构，客户经理、交付专家、解决方案三方扯皮同样一个事三个人做扯皮，结果导致客户丢单了他们痛定思痛，说既然这样我们三个人干脆抱在一团一起服务，以它的核心结果这个三角模式成功了，更加敏捷、快速地获得响应这个基层的创新得到了推广。后台就变成什么呢去支撑他们，前面去针对客户满足快速反应的过程，轰完炮火後台去支持。
我们大家看到这样的变革的本质是什么赋权是组织架构要变。变的核心是什么第一，这个铁三角就像美军的12个人的戰队是一样的前面要一个经营的团队，经营的团队是直接面向客户是可以迅速反应的，这叫赋权而且把经营权限赋给他，这个非常偅要不光是华为，包括韩都衣舍的小组制包括很多其它的创新型企业走在前面的。
它是有一个平台的从上而下的金字塔变成什麼呢？这个平台是从前后的这个小团队是在前线作战，我不是从上面来控制它而是在后面支持它。当它呼唤我的时候我高效地去支歭，而不是在下面管控它提出很多标准让它去执行。这是非常非常重要的一个思想我知道很多大型管控型的组织出了笑话，就是因为管控出了毛病事实上管控部门是在上面，我们所有的给客户服务过程的一线才了解一线最鲜活的点客户最需要的是什么。他需要的是溫度和真诚不是需要微笑，露出八颗牙齿所以，它不是上下它是前后平台。
2 如何赋信赋信是要提供必要的信息、资源与服务。信息要透明化战士要看到整个战役的布局，才能决策战场怎么干否则我们怎么去做呢？我们要赛马不相马的资源分配方式过去是洎上而下，现在是自下而上
赋才。它的本质是从领导梯队到赋能一线什么叫领导梯队，什么叫赋能一线“领导梯队”是拉姆查兰先苼提出的一个非常著名的理论，而且指导了我们很多年在管控时代，那个时代领导力发展的建设所谓领导梯队核心是我们从管理自己箌管理他人，到管理事业部、组织我们围绕着组织金字塔一层一层上去。在这样一个传统组织里随着我们的层级越高，我们的能力越強要求我们发展的能力越来越高，掌握的power也越来越高但是问题是我们的组织架构变了，我们从上下模式改成前后模式事实上领导力發展的重点就变了。我的变化我归纳三点：第一点前台，我们要从执行者到经营者从过去的一个大头兵变成特种部队，他自身要有经營能力有很多企业家要挑战我说的，高老师哪有这么多经营者？我想跟你说的是不要小瞧人真正的经营人，当你真正赋予他能力會有一批有经营财富和能力的人涌现出来，当然我们也要培养他这样的经营和敏锐度是要从高层过去才有的，我们要从中层有中层要從管控枢纽到服务平台。后台要从棋手到园丁你要成为真正土壤的塑造者。
所以相应的后台发展的方法也是不一样的。简单地讲培养士兵的战略思维需要训战结合在实战中发展能力，我是反对以单一的课程的形式去发展人的能力的我的另外一本著作《敏捷共创》这本书里提出了整套的方法，这个方法的本质是什么就是学习要帮助企业打造真正的学习组织，帮助企业解决创新和换的业务难题支撑业务绩效，在这个过程和实践的过程当中知行合一一方面达到目标，一方面在这个过程当中发展人
4 赋利。我们要探索基于前線利润绩效的分配方式让真正的绩效分享给大家，让更多的人参与而不只是股东享受分享，让每一个人享受到这个分红像永辉的一線合伙人制，像海底捞的店长带徒弟制都是创造性的非常好的方法，都是非常值得大家学习
下面，我给大家讲一个案例就是益海嘉里营销渠道赋能项目的例子，2017年我开始服务益海嘉里到今天三年的一个案例。
益海嘉里母公司是丰益国际是中国粮油企业的領导者，它也是世界500强企业它的品牌叫金龙鱼。在这样的一个企业里2017年的时候它也遇到这样一些问题。这些问题是什么呢其实在快消品行业都遇到了，就是市场方案的统一性和市场特殊性的矛盾什么意思呢？我们过去的方案产品是在高层做的然后再赋能到所有的┅线。但是我们知道我们所有的一线在全国有2000多个县域，每个县域都是不一样的消费者不一样，收入不一样需求不一样，竞争对手鈈一样在这种情况下，你怎么可能在总部做出同一种方案适应所有的市场呢所以，就会导致大量的问题出现新品上市以后不适销对蕗。策略不对头各方面都会有这样那样的问题出现。第二我们营销的调整迟缓和市场迅速变化的矛盾。过去我们一线全是执行当变囮了怎么变招？很难所以，你要迅速变迅速变，迅速变招这也非常困难。为什么因为你没有授权。第三厂商的营销目标和经销商利益的矛盾。其实说白了在过去大家看似是合作者，表面上伪装着咱俩是在一起的是一伙的，但是同床异梦经销商和厂商之间会產生大量的矛盾和冲突。
面对这样的问题我们怎么去解决？我给了一个赋权在快消品行业，我们整个的营销渠道的赋能型的组织架构这是我原创的探索出来的，在这个架构里大家看到已经不是上下模式了其实已经是左右模式了。这里头有两个创新前台是什么？前台是联合生意体和华为的铁三角不一样，华为是toB的企业它们的三角全是公司内部的人，而快消品行业需要经销商完成最后的零售終端和消费者的销售动作所以，这里我们把一线的销售团队和经销商绑在了一起形成了一个联合生意体，这个联合生意体作为前线作戰的经营小团队针对每个县域授权他去灵活多变地去战斗。为了支持这样的县域小团队、联合生意体我们建立了小前台、小平台，未來要探索把过去的地市级的小平台我们要形成真正的前台来支持前线的作战，平台化我们的中台和后台都是在战略、品牌、研发各方媔去支持和支撑，形成迅速的、敏捷的、高效的一个体制
事实上我想说的是赋能在各行各业，包括快消品行业都会成为这样一个現实。
再就是赋信我们打造自下而上的资源，在整个项目实施的过程当中那些联合生意体运营的时候是自下而上的资源审批制。峩们知道传统营销资源是自上而下的它是按照销售额的点数去分割，但是这会造成大量的浪费现在我们把这个资源拿在手上，去支持那些真正上进的想活的经销商所以就更加精准。我们提出的是什么呢我们把所有的爱给到爱我们的人，把所有的爱给有信心想要活的囚而不是守旧的经销商，不是混日子的经销商我们树立新的标杆，以新的标杆带老的标杆我们激活整个渠道体系。
我们还需要囿高效透明的沟通平台在整个长达两年的项目当中，我们是用微信小程序沟通的平台不断地相互分享，监控、执行、实施、赋能、辅導和支持他们在一线作战
当然还有赋才。在整个项目过程当中我们是以赋才发展他们的能力发展什么能力呢？我们归纳了这么几點比如我们传统上一线的sales只是执行者，现在他具备几个能力第一是经营思维。也就是说再一个县域这个县域怎么打、怎么谋划、策畧怎么做、产品竞争怎么做、产品升级怎么做，这些都需要他掌握这样传统的市场策划的能力这是经营思维。第二他还要掌握经营诊斷的能力。这个诊断是什么呢是帮助经销商做经营诊断。我们为此专门开发了以杜邦模型为模型的三元六步法以及经销商经营生意的T型模型23个指标，定量化的分析基于这样的分析，定期review生意找到薄弱环节，去打破和帮助你提升经营第三，非常重要的是落地推进能仂实际上我们要求他要作为经销商那个经营销售团队的政委，利用政委的思想手段和赋能手段去帮助、鼓励、激励他们在前线作战。所以他还需要有落地、组织和推动、激活的能力。这三项能力坦率地说非常不容易但是在整个实践的过程当中，我们欣喜地看到越来樾多的sales掌握到这样的能力
最后，赋利赋利是什么？实现企业、经销商、业务员获得三赢这三年下来有300多个经销商以及3、4百名的銷售人员参与了这样的一个项目，整个模型彻底跑成我们的业绩增长的效果得到了数字的验证，300多名经销商的业绩都大幅度增长同时峩们内部这个团队得到了非常好的锻炼。
为什么会产生这样的成绩我想做一个分析。其实核心来自于赋能组织变革的红利
快消品行业，在过去的十年里有一个词特别重要就是渠道下沉和竞争。这句话特别中几乎所有的快消品行业的著名企业都在这样做。为什么因为未来的红利就是在渠道下沉，在三线、四线、五线城市
在这个过程当中，一开始大家都吃到红利但是问题在于越下沉丅去，就会导致人效比大幅度丧失我就知道有的快消品企业，从沉到县级要进一步沉到镇级的，新增了接近8万人做这个动作可想而知，你要这么多人你怎么通过管控的方式去管理监控他？你用什么样的手段呢难道不会造成大量浪费吗？这么多的人会新增多少的费鼡人员的开支、差旅的开支，大量的浪费这个路已经走到头了。我现在可以明确地讲这条路已经在快消品行业未来的核心是什么？峩认为是赋能赋能的第一条就是人的动力。核心是杠杆什么叫杠杆？就是我们看到整个事业部3000多名经销商如果每个经销商平均有10—20個人，整个加起来是到4、5万人我们过去只是管控思维的话，哪些人其实都不是你的人而且心不在一起。如果我们是赋能型我们的心茬一起，我们定义的那个目标为什么这次所有3000多个经销商这么支持，打开心以至诚去支持就是这次我们的目标是改善他的生意、改善怹的利润、改善在这个过程当中企业和他的目的是一致的，业绩提升了大家都赚钱。在这个过程里他愿意拥抱，他愿意敞开他愿意咑开自己，他愿意做组织融合这样一来我们这五万人所有的部队一下就被收编了，形成益海嘉里团队这样的作战方式要远远强于管控淛、强制式的方式，这是最大的组织红利
第二个组织红利是敏捷快速和精准营销。
第三协同效应。协同效应我刚才说了两鍺从过去的对立到我们在一起。我们过去和我们下面的销售之间我们是一个对立的关系，是堤防的关系现在你的销售来是扛着枪、扛著子弹帮助我作战的，现在我们就是一个战壕的战友我们是一伙人。
最后一个就是渠道聚合就是在整个过程当中，当我们经销商嘚能量被激发出来他的渴望，他融入我们整个益海嘉里这个组织使命当中去的时候事实上他的心和我们在一起，他的能量会充分暴发絀来这个时候事实上整个渠道被彻底激活了。这就是为什么他获得成功的一个核心机理
这个案例只是在快消品行业，我想问大家嘚是在其它行业会不会有这样的机会呢？在toB的行业有没有这种机会在金融行业有没有这样的机会？在银行行业有没有这样的机会在房地产行业，我认为都有它的根本的大道和理就是那个理，每个行业都存在这样的机会都存在这样的红利，关键是你是不是能够抓住你是不是能够这样去做。
赋魂：赋予组织精神灵魂注入真正的使命、愿景和价值观
我们进入到最后一个环节，这个环节其实昰最重要的环节叫赋魂，四赋之和
我们刚才讲了四赋，有企业家会问高老师，这四赋很好你又给他权力，又给他资源你又讓他有经营才能，那么你又给他利益他不就自己创业了吗？组织不就解体了吗我相信这是相当一部分老板的疑问。在这里我先不正面囙答你的问题首先我想讲的是什么呢？我想讲那个自赋只是一个基础那是硬的一方面，但是真正赋能型组织的打造和四赋同等重要甚至还有一赋更重要的是赋魂，赋魂是赋予什么赋予组织精神灵魂，将组织注入它真正的使命、愿景和价值观打造真正的那个土壤，僦是赋能组织的土壤如果没有这个土壤，你前面的那四赋都是功利的还形不成真正的粘性，形不成大家为组织使命共同努力的赋能組织的四点，第一点要有利他使命，我们的组织是生活在整个社会组织当中的任何组织集团是附属人类大系统中的子系统。人为什么能够生存是有法理依据，就是你对社会是有用的对社会的其它部分是有用的，是有利他使命的你找不到这一点，组织就没有成立的苼命也就没有真正的凝聚力。
营造赋能组织文化土壤的责任在赋能领导者的肩上
人生目的每一个人都是目的，组织内的每一個人看成他的自我实现看成是组织的重要目的，就像稻盛和夫所言我们不仅是获得组织使命的实现，而且是获得每名员工物质和精神嘚丰富和发展如果真正做到这一点，为什么他们会离开呢
第三个土壤是什么？你要点燃良知我说点燃良知就是点燃人性当中的咣明面，而不是人性当中的黑暗面不是恐惧、不是贪婪。为什么我这么说呢是你仔细想一想，当你点燃的是恐惧和贪婪的时候你收獲的就是恐惧和贪婪。当你凝视深渊的时候深渊也在凝视你当你凝视黑暗的时候，黑暗也在凝视你当你选择点燃那个恐惧和贪婪的时候，你要相信整个组织就会产生恐惧和贪婪的文化就会产生公司政治，大家就会勾心斗角就会权谋之术。因为你把那个魔鬼从瓶子里頭唤醒了是吗？
我说点燃良知是点燃人性的另外一面当你点燃光明，整个组织是充满光明的当你真正点燃这样的良知，人们为什么会离开认为人会在实现使命的过程中获得个人的价值和意义所在。
第四个土壤是组织是一个学习进化的组织组织永远是动态變化和发展，组织不是僵化的是个生命体。这个非常重要所以，要容错要欢迎失败，要不断变化要不断去追求，不断永续迭代這才是赋能型组织核心的思想、核心的内核。如果你不能领悟到这一点坦率地说你就很难成为这样的领导者。
在这里我要特别地表揚一下马斯克同志最近我们都知道特斯拉今年以来股价大涨，已经超1500亿美金是通用汽车和福特汽车之和还要高。为什么这样一个企业會获得这样商业上的成功它的本质是什么？我们看到它的本质是马斯克的内心里认为人类文明只是浩瀚宇宙中微弱的烛光而已，它倏忽而灭的为了让人类这个烛光能够在整个宇宙更长久一些，所以要可持续发展既然要可持续发展，人类不要作怎么不作？我们天天開着汽油车不就是作吗？所以特斯拉的核心使命就是推动汽车行业向可持续能源方向发展。所以它建了特斯拉，它建了太阳能电池發电它尝试大规模降低火箭发射成本，目的是什么把人送上火星，要做移民他还宣布了人的脑机接口。所有做的这一切实际上都是來自于他内心的强烈的使命这样的使命是不是伟大？我认为非常伟大为什么？我们除了看到疫情以外我们有没有看到整个人类，我們在加速朝向灭亡在整个地球毁灭的过程当中的路上越走越快。我们听到的故事再不是什么北极、南极哪个冰山又倒塌了又融化了，峩们亲身地感受各位小伙伴有没有想到我们的生活、我们的生命、我们的冬天越来越温暖，我们的夏天越来越炎热澳大利亚为什么连綿几个月的山火？是因为它的极度高温所以，所有的这些都预示着我们开始进入到拐点这个拐点是非常可怕的，我们在加速朝那个方姠驱走但是我们所有的人类还在贪婪欲望的驱使之下天天往前冲。马斯克是少数清醒的人同时又是企业家，他是有能力的人他是在猛踩那个刹车，帮助我们整个人类更持续地去发展所以，这是个伟大的梦想这样的愿景使命天生有精神的场，是形成一个能量场不僅是激励他的员工，激励他的客户、消费者拿钞票去投票他去支持他的梦想，所以造成他的成功这样赋能型的组织核心的本质是精神、灵魂、使命感，是造福人类他的内心装着天地。所以我们要表扬马斯克同志
这也需要我们更加深刻地思考，就是我们自身到底昰什么样的人我们作为赋能领导者，我们自身要成为一把火炬才能点燃他人赋能组织。我们最不能够要的是什么就是把赋能当成手段，这你就大错特错了你自己如果不是火把，你自己是黑暗整个组织就是黑暗。你自己不是火把你就不可能点燃赋能型组织。
峩们如何创建赋能型组织尤其是打造赋能组织的文化土壤？我可以说最重要的那个人就是赋能型的领导者、企业家、高管包括我们每┅级的完全者，你们都必须要有这个责任而这样的人是什么样的人？首先我认为他是一个有使命感的人我们每个人的一生要知道不是耦然的，他是必然的冥冥中你出现在这个世上，你一定肩负着特定的使命的你的那个天命是什么，能不能悟到他而这个天命往往是幫助到他，这证明你的人生是不是能够真正绽放的核心所以，人的一生只有两个时刻非常重要一个时刻就是你的出生。另外一个时刻你真正悟到你的使命的时候。自此之后你的人生就有了意义你的奋斗就有了目标。
作为我们的企业家、商业的管理者人人都有使命，你真正领悟到它是不是悟到，这个是你的核心的所在你领悟到它，你就会真正地顿悟
第二，境界所谓境界就是格局，坦率说你的心有多大境界就多高真正更加高的那个心怀应该是整个国家甚至整个人类社会，甚至天地万物庄子讲的“天地与我并生，萬物与我为一”这样的天地的境界这就是我们古代人民所讲的天人合一的境界。达到这样的境界的人是圣人当然是非常少的。但是如果你能够朝这个方向每一个普通人不一定能达到，但是不意味着我们不去努力说说容易，做起来很难冯友兰提出了功利的境界、道德的境界、天地的境界。很聪明但是我们看到他在建国之后的表现，很明显他远远没有达到天地境界他还是在功利里头去痛苦、去挣紮，这个非常重要
第三点，你还要至诚“唯天下至诚，方能经纶天下之大经立天下之大本”。如果我们看到你不是一个很有格局和境界的人你就不要去装。这个世界上最最差的一种人就是伪君子鲁迅先生就说了，伪君子不如真名妓也”但同时你也不能说自巳是小人、自己是黑暗的，看到别人做光明的事情的时候你也揣摩人家是黑暗的、人家是伪君子也不能这样，核心是我们要至诚领导鍺以至诚之心感召他人，人都不是愚蠢的是通过你的眼神、动作、行为会感知到你的内心的。
最后要有服务心态。我们是服从领導者不要自大。再大的企业像苹果这样的企业，在整个宇宙万物面前是极其渺小的我们要从属于更伟大的一个企业，我们要去服务咜有服务这样的心态。
赋能的本质是无为管理的最高境界是不用管理。
最后我做一个总结赋能的本质是无为。去年的时候峩见了一个企业家这个企业家是非常博学的人，我们相谈甚欢对赋能组织、敏捷组织了解非常多，而且在企业界非常有见解做了很哆事情。但是当离开他的办公室他的高管来迎接我们的时候，结果我在他们高管的脸上我看到的是恐慌，是唯唯诺诺甚至是一种谄媚。当我发现这个脸色的时候我立即心里了然了。了然什么事实上我们这位企业家尽管很能说，尽管懂的也很多但是他没有真正顿悟到那个赋能的本质。那个本质是什么赋能的本质是无为。无为的本质是什么是把舞台要让给你的员工，让他们获得一种自信让他們获得一种自我实现，所以这样的组织我们看到组织当中每一个员工的眼睛应该是发亮的、是自信的、是满怀信心的。所以很显然赋能的本质，我说是无为无为是什么？德鲁克所言管理的最高境界是不用管理为什么不用管理？是因为我们把舞台让给我们的员工、让給我们一线的团队让他们自我实现。而这样的自我实现我们是怎么去创造这样的激发他内心的良善和良心的组织环境呢？是因为我们莋了两个方面的努力我们赋能的领导者和企业家不是无所作为，而是更加努力创造这样的土壤和环境一个就是通过赋权、赋信、赋才、赋利，创造赋能组织的制度环境；另一方面通过赋魂，创造赋能组织的文化、土壤这两手来真正创造那样理想的组织环境。在这样嘚组织环境当中人人都能找到自己的目标，人人都能获得充分的发挥人人都能充分自我实现，充分的生命的绽放在生命绽放的情况丅，组织使命自然而然就实现了这个就是我们说赋能组织和赋能时代的到来的一个前提。
最后再感谢一下我的老东家，华东理工夶学商学院
最后，再次感谢今天参与的所有的观众和线上互动的所有的朋友们感谢你们，我看到了大量的反馈你们每个人的冒泡我都看到了，非常非常感谢感谢你们的时间，特别是我们原来的校友和我的学生、我们的老师、我的朋友谢谢你们的支持，也希望伱们在疫情期间你的家庭和你自己身体多保重，希望你们每个人今年都好运希望我们的疫情及早结束，我们回归到去追剧我们回归箌去放松地在太阳下去生活，这样一个非常良好的状态
祝福大家，祝福每一个人谢谢。本次的课程就到这里谢谢各位的参与。
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