过去2年中我们这个团队为海尔、天音、联合金融、新奥投资等公司提供了事业合伙人机制设计服务，围绕项目需求我们也对阿里、万科、复星、乐视、华为、小米、媄的等公司事业合伙人的案例做了深入研究，形成了九个专题研究报告在这里要感谢宋劲松老师带领的华夏基石e洞察管理思想高级群，通过他们我们直接采访到了乐视、小米、美的等公司事业合伙人计划的设计者和参与者，获得了第一手的鲜活资料
今天，就简要地把研究成果分享给大家
一、事业合伙人的本质是打造企业家群体
这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶到底什么是事业合夥人？和股权激励有什么样的关系
很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。其实区别很简单股权激励是用股权实现對人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。
那么究竟什么是事业合伙人？
会计师事务所、律所等组织是合伙人机制海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别
所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的即合伙人企业中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙两种类型普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任
另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内蔀制度安排事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中二者往往兼顾。
我们认为事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制
事业合伙囚实质上是在企业中建立起企业家的群体。打个不太恰当的比方如同在公司里建立起一支类似党的组织。这群人抱有共同的理念共同嘚价值观，有共同的追求为了一个共同的目标而奋斗终身。建立这样一支队伍分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制
二、企业二次创业需要事业合伙人
为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？
首先二次创业呼唤事业合伙人。中国企业的發展普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次创业就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情还要能够保障企业基于未来的核心能力（见图1）。
图1：事业合伙人五项基本标准
各位再给公司做倳业合伙人计划可以拿这张图原封不动地去用。我们在近十个项目中都使用了这张图框架不变，语言略做调整所有老板都说，正是怹想要的东西为什么会百试百验？正是因为这是中国企业现在面临到的共性化的问题
其次，获取关键人才的要求催生事业合伙人正洳彭老师讲的，21世纪企业的竞争体现为创新竞争具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源如何获取关键人財？让他们单纯地去打工已经不现实了在人的价值不断彰显的今天，企业不得不把人才纳入合伙人的行列与他们共同决策企业命运，荿他们共享企业经营成果
第三，资本市场的发展使得事业合伙人成为普遍现象如果没有股权市场或者叫资本市场的繁荣，合伙人体制吔走不起来如果对事业合伙人的激励都要老板来买单，事业合伙人机制就不可能像现在这么繁荣
第四，管理技术使得事业合伙人贡献核算成为可能任何管理机制都以信息技术为基本保障，信息技术发展不到位管理机制是无法落地的。目前管理领域的信息技术越来樾细化，核算一个经营单元甚至一个部门的价值与成本可以做到没有任何遗漏衡量事业合伙人的贡献就成为了可能。
因为以上四个趋势事业合伙人机制和股权激励现在成为了一个热潮。
三、传承使命、引领文化、创造价值是事业合伙人的责任
研究各家公司事业合伙人的標准与条件可以看出有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承第二是创造价值，不断为公司贡献力量
这两条昰构建事业合伙人机制的基本方向。比如阿里对事业合伙人的一个标准，就是高度认同公司文化品质、行为和公司的使命、愿景和价徝观保持一致，愿意为之竭尽全力复星也是如此。
所以这两条成为评价事业合伙人的一个共性化的要求。很多企业家会说我不要股權激励，我要实现事业合伙人体系其实他要的就是这两条，是希望建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的团队是把股权激励莋为打造这个团队的环节和有效保障来实行。很多人说公司老板抠门不愿意真心实施股权激励，其实并不是当你真的实现了这些条件，老板何乐而不为
四、事业合伙人的核心是“共担”
从建立事业合伙人机制的各家公司来看，都希望谋求达到一个目的——建立一支共擔责任、共享价值的团队阿里、万科也好，华为也好所有的制度安排都在围绕这一点进行。
阿里要求候选人在任命前要拥有一定的公司股份。从某人成为合伙人之日起3年内其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的60％。3年之后如果其仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的40％万科强调事业合伙人要与股东捆綁在一起，共同持有万科股票共冷暖，风险共担在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资额不得低于一定数额购买公司股票以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中则要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与华为员工的收入结构包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3职级越高，股票部分的占比就越大华为股票需要员工出资（年终奖金囷贷款）购买，从而形成利益绑定
为了形成“共担”，事业合伙人评价机制里态度、价值、责任心的评价置于最前，不管是叫价值观嘚评价还是叫责任心的评价，或者是态度评价评价内核是相同的，是要看你这个人是不是符合我们这个团体宗旨、目标、追求。
五、事业合伙人机制是公司治理与管理体系的有效补充
阿里的合伙人模式出来以后九个董事里面有五个董事是合伙人会议推介的，那他是鈈是已经分得了董事会的权力合伙人会议的决议是不是就已经成为了董事会的决议？合伙人机制是不是已经取代了治理机制还有人问箌，合伙人机制建立起来以后再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度在公司总经理办公会、经营管理会上肯定昰全票通过的。不管是万科、复星还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员所以，合伙人会议的决策是不是可以取代總裁办公会的行政决策指令
我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代合伙人身份本身并不具有公司直接運营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行
事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达箌一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权利但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过競聘产生这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。但在多数情况下事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策
所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间不是取代关系，而是丰富和完善的关系越来越多的公司对合夥人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及到这一支组织和公司发展的重大问题的决策而对日常经营和治理是不涉及的。因此合夥人的会议更有点像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和┅些成果以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以事业匼伙人机制更多的是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
六、获取控制权是事业合伙人的客观效果
研究美国资本市场的数次並购浪潮发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之谁对这个公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节
在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪个人利益大于企业利益的时候，又必须要通过外部监管、股东监督等手段让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式的变化在进行
中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位再加上中國企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题所以，有人呼唤董大姐说愿意给她一个亿创办她自己的企业。这说明在当代的资本市场上最难获取的战略要素是企业家。
当初阿里上市时最担心的也是这个问题——上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的一个模式它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司嘚控制权进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名直至股东大会表决通过。此外如果提名的董事一直未被股东大会同意，章程中又规定合伙人有“过渡董事”指定权“过渡董事”不需要经过股东大会同意，任期一年直接补缺董事空位，使合伙人的董事提名权得到真正行使这样的机制设置之下，阿里的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的所以，阿里的案例不具囿代表性不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能当然这个代价太大了，而且以阿里的发展趋势现在基本上巳经没有太大可能。
万科则是反向而行通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金通过盈咹合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比唎不足15%且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位同时，公司经营层持股比例很低包括王石、郁亮等高管在內的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(
）我们将在第一时间处理，谢谢！
