Moncler过去这十四年如何从小众滑雪服成长为全球强势奢侈品牌Moncler过去这十四年如何从小众滑雪服成长为全球强势奢侈品牌时尚美容日百家号从一个“过气”的小众专业滑雪服品牌，转型为年销售额破 10亿欧元大关的国际知名奢侈品牌，源自法国的意大利品牌Moncler划出了一条许多人梦寐以求的新一代奢侈品牌成长轨迹。靠生产专业滑雪服等羽绒制品起家的 Moncler 由法国企业家 René Ramillon 创办于 1952年, 公司名取自阿尔卑斯山麓小镇 Monestier-de-Clermont 的简写，该品牌曾为法国奥运滑雪代表队提供队服。2003年，濒临破产的 Moncler 被意大利企业家Remo Ruffini 收购，目前他担任该公司的董事会主席兼 CEO。出生于意大利北部科莫的 Remo Ruffini ，因家乡天气寒冷，从小就埋下了对 Moncler 滑雪服的情结。在上世纪 70年代 Moncler已然成为了当地的一种文化现象，每个青少年都梦想拥有一件这样的滑雪服，14岁时 Remo Ruffini 央求妈妈给他买了第一件 Moncler 。早年 Remo Ruffini （下图）曾在美国工作，服务于父亲的纺织公司，上世纪 80年代返回意大利，并创立了服装品牌 New England。2000年，他卖掉了自己的品牌，并开始担任 Moncler 和 Frette 两个品牌控股公司的创意顾问。2003年，Remo Ruffini 决定收购“江河日下”的 Moncler，希望将其带回鼎盛时期的辉煌。当时品牌生产基地已经搬到了马达加斯加，产品品质急速下滑。对比收购前后，2003年 Moncler的年销售额为 6200万美元，到 2010年已经增长到了3.68亿美元。Ruffini 不仅挽救了 Moncler ，更将其打造成了在全球有超过 200家门店的国际主流奢侈品牌，同时为这个欧洲品牌的高级感赋予了美国的潮流和经营理念。关于意大利和美国文化在 Moncler 品牌中的交融，Remo Ruffini 提出的观点是：“最重要的还是不能忘记自己的“根”，但同时要始终以放眼未来的眼光包容新的文化，这样你才能获得创造力和动力。”近日，Moncler荣膺美国时尚商业媒体 WWD 评选的“最优秀大企业”奖（ WWD Honor for Best-Performing Company, Large Cap）。Remo Ruffini 在接受 WWD 的专访时，就他2003年起掌舵 Moncler以来，公司发展经历的几个重要分水岭做了简要介绍：Remo Ruffini 将收购 Moncler 最初的几年称为是“为品牌打基础的过程”。这一阶段他最重视的是产品和公司整体形象的提升，将生产中心迁回意大利本土维内托地区，从所有方面重组品牌。他说：“我当时的目标是将 Moncler 移出运动服饰商店，进入完全不同的渠道销售。” 而紧接着要做的是改变消费者的心态，Remo Ruffini 介绍，这是从批发和国内业务为主走向国际零售市场的巨大飞跃。2007年，Moncler 开设了第一家实体门店，这一步相当关键，意味着全新的机制。成功上市是 Moncler 大举开拓国际市场，获得全球性知名度的开端。（详见《华丽志》相关报道：Moncler 甩掉冗余品牌，轻装上市，原文链接：//luxe.co/post/2986）Remo Ruffini 个人在 Moncler 上市和 IPO 筹划的过程中扮演了至关重要的角色。他认为，私募股权基金的投资周期只有3~5年就要撤出，如果 Moncler 想要获得持续的资金支持就必须走上市这条路。当然选择上市的时机并不能急于求成，要符合股东们的预期。在 2011年冲击上市失败后，2013年底，Moncler 得以成功在米兰上市，由于市场反响空前热烈，首次公开募股（IPO）认购量最终达到发行量的 31倍，大幅超额，成为截止当年欧洲资本市场最大的奢侈品 IPO （超过 Ferragamo 3.44亿欧元的融资规模）。其后，Moncler 股价经过了相当长一段时间的徘徊，今年以来，随着其业绩呈现出高于业内多数奢侈品牌的强劲势头，股价也节节攀升至历史新高，当前市值达到 63亿欧元。Remo Ruffini 表示，市场为 Moncler 提供了更广阔的舞台。这一年正值他收购公司十周年，上市后的 Moncler 与彼时已完全不同，成为了可真正比肩行业巨头的奢侈品公司。今年上半年， Moncler 销售额同比增长18%至 4.076亿欧元，净利润同比增长25%至 4180万欧元，创下了自2013年上市以来连续 14季度实现销售额双位数增长的纪录，各渠道和市场表现齐头并进。（详见《华丽志》相关报道：Moncler 发布 2017上半年财报：销售额连续 14季度实现两位数增长，原文链接：//luxe.co/post/64649）第三阶段，Moncler 上市后惊人的增速吸引了越来越多的投资人。Remo Ruffini 表示，在近年来频繁的股权变更过程中，Mittel 、The Carlyle Group （凯雷集团）、 Eurazeo 以及后来的机构投资方新加坡主权基金淡马锡（Temasek）和瑞士旅游零售公司 Dufry 在 Moncler在发展战略上都与他本人达成了高度的一致。目前，他仍然间接持有Moncler 20%的股权。 关于 Moncler 上市后股权变更情况，详见《华丽志》相关报道：Moncler 新股认购遭疯抢，原文链接：//luxe.co/post/3290Moncler 大股东 Eurazeo 逢高出货，原文链接：//luxe.co/post/19215Moncler 将迎来两位新的机构投资者，现任 CEO 部分减持套现，原文链接：//luxe.co/post/43821Moncler 大股东 Eurazeo 再次出售6%股权，获净利高达 1.9亿欧元，原文链接：//luxe.co/post/46958紧随消费需求，产品多样化Remo Ruffini 敏锐的时尚商业洞察力让他在早年就发现了高端消费者品位和需求的变化：他们更愿意花 1000美元买一件轻型羽绒夹克而不是厚重的传统外套，因为前者轻便的特性适用于各类商旅和滑雪户外运动需求。在这个思路的指引下，Remo Ruffini以羽绒睡袋为灵感开始了对高端轻型羽绒夹克的改革，采用轻型纤维制作工艺更复杂、更时尚、更有科技感，利润也更高的夹克，甚至还推出了适用于夏季的羽绒夹克（方便旅行者在气温骤降时穿着）。他打趣说：“尽管对舒适性的需求现在有超越优雅外观需求的趋势，但是你总不能穿着五颜六色的传统滑雪服走进一家投资银行吧。”Moncler 不仅聘请知名设计师 Giambattista Valli、 Thom Browne分别操刀品牌旗下女装副线、男装副线系列，此外每季还与 Nicolas Ghesquière 、Junya Watanabe （渡边弥醇）、Chitose Abe, Erdem Moralioglu, Masaaki Homma（本间正章）等多位国际知名设计师合作推出联名、胶囊系列，在高度保持品牌 DNA不变的前提下不断增加品牌的时尚度，适应不同客层和年龄段消费者的需求。2005年，Moncler 与日本设计大师渡边弥醇推出首个合作系列，Remo Ruffini 自豪地说：“当时没人在做这种合作，Moncler 是第一个。”同时，原本专注于做夹克的Moncler开始更多样化地开拓针织，鞋，手袋、配饰等品类，并力求与其他高端品牌实现差异化竞争。这一点在打破传统奢侈品门店陈设（用 Remo Ruffini 的话形容为：前面通常摆放配饰、后面挂服装）和产品的突出性格上略见一斑。Remo Ruffini 甚至在时装秀的设计安排上都力求与众不同。2016年在品牌 2017春夏米兰秀场上，两位身着 Moncler 夹克的男模打扮成了熊的模样，从丛林走进了观众的视野，2011年 Moncler 邀请 180位滑冰者在纽约中央公园同台共舞的画面也成为了经典。始终以客户为中心Remo Ruffini 介绍，自己现在最大的兴趣所在就是将数字技术应用到日常工作中，用来了解客户的消费行为。Remo Ruffini 坚信，奢侈品电商销售额占比将远超业界预测的 20%。他认为，奢侈品高管应该客户沟通放在第一位，夸张点说最好是“去认识每一个客户”。本身作为 Moncler的忠实粉丝，Remo Ruffini 对该品牌的消费者就有充分的认知。他说：“近五年来，滑雪爱好者的心态发生了巨大变化。以前人们穿着专业滑雪服去滑雪，现在穿什么的都有，他们不再愿意穿着五颜六色的夹克去滑雪了。羊毛成为了滑雪者的新宠，因此我们研发了100%的防水羊毛滑雪服。”Moncler 现在采取的是全面直营的形式，在几年前逐步取消了所有分销、授权经销商和代理机构，通过与消费者的直接对话，传递强烈的品牌情感。回顾 Moncler 近年来的飞速增长，Remo Ruffini 谦逊地表示，他从没想过品牌能有如今这么快的发展。除了增长以外，他始终把产品品质和处理好客户关系放在同等重要的位置。在谈到当前品牌营销策略上被常常提到的“讲故事”方法时，Remo Ruffini 坚持认为，他一直在谈 Moncler的发展历史，而不只是“讲故事”。在营销过程中，坚持品牌透明度、倾听股东的建议，但会一直遵循公司自己明确的增长战略。Remo Ruffini对于 Moncler 的长远发展期待是打造一个强大、独特、稳定增长、绝不妥协的公司。Moncler 当年资本化过程中遭遇的曲折经历已经被写成经典商业案例，收入橙湾大学 orangebay.org的教程。丨信息来源：英国《金融时报》、福布斯、W Magazine、《镜报》、美国网站 WWD、《华丽志》历史报道丨图片来源：视觉中国、Moncler 官网丨责任编辑：LeZhi本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。时尚美容日百家号最近更新：简介:时尚是一种积极向上的生活态度作者最新文章相关文章想买一件比较好的滑雪服，Moncler怎么样，值不值得买？_百度知道
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以高档著称的奢侈品牌Moncler正在领导时尚行业以更快的节奏推陈出新。
Moncler首席执行官RemoRuffini表示，希望公司未来每个月都能推出全新的羽绒服系列。
早在今年2月，Moncler就发布全新创新项目“MonclerGenius”，联手全球八位著名设计师、造型师和潮牌创始人推出联名系列。该系列已经于米兰时装周期间亮相，并将于6月率先上架与潮流教父藤原浩合作的MonclerFragment系列。
RemoRuffini表示：“不仅是‘MonclerGenius’项目，这种转变涉及的范围可能更为广泛，最终将涉及占据Moncler80%销售额的主线Puffer系列。现在改革仍处于早期阶段。”
奢侈品牌们为适应消费者不断变化的购物习惯正在采取更加积极的竞争手段，他们都想要吸引更多的年轻消费者，而此类消费者受快节奏的社交媒体影响，喜欢不断寻求引人注目的新产品。
同时，这也是Moncler应对所面临挑战的积极回应：如何围绕单一明星产品（售价高达2000欧元的羽绒服）进行产品延展，并支持该公司100亿欧元的高市值。
靠生产专业服等羽绒制品起家的Moncler由企业家RenéRamillon创办于1952年。2003年，濒临破产的Moncler被意大利企业家RemoRuffini收购，目前他担任该公司的董事会主席兼CEO。在RemoRuffini的带领下，Moncler从一个“过气”的小众专业滑雪服品牌，成功转型为年销售额破10亿欧元大关的国际知名奢侈品牌。
为配合“MonclerGenius”项目实施，Moncler已经对其技术和物流进行了升级，包括投资一座在米兰Piacenza的新设施中心，并加强对其供应链的监管，在内部进行质量管控。
RemoRuffini表示：“这非常具有挑战性，这是公司从由外部授权合作生产到内部生产的转变。但我们大多数的制造业务仍将进行外包，以便我们可以灵活调整产量。当你每月都要推出新品时，这种灵活性就尤为重要。”
据RemoRuffini称，“MonclerGenius”项目的销售额会比较低，但要高于公司于将在今年11月逐步淘汰的GammeBleu和GammeRouge走秀系列。分析师估计，“MonclerGenius”项目的销售额将占Moncler12亿欧元年销售额的10%左右。
但RemoRuffini强调：“这并不是销售额的问题，该项目会为品牌注入新的活力。我希望该系列能和品牌一起吸引千禧一代的消费者和那些拿着爱马仕手袋的富裕消费者。同时需要值得一提的是，我们的品牌并没有刻意偏向千禧一代。”
RBCCapitalMarkets分析师PiralDadhania表示：“我们认为，加快发售频率带来的收益远远超过了这种改革带来的低概率执行风险。随着时间的推移，我们会看到更多其他奢侈品牌也加入这样的改革行列。”
从Kering（开云集团）旗下的Gucci到LVMH集团旗下的LouisVuitton，许多奢侈品牌每年都会在传统两季的基础上发售额外的系列，但是没有一个能与“MonclerGenius”项目的上新频率相比。
Mediobanca分析师ChiaraRotelli表示：“Moncler最关心的是时尚风险。‘MonclerGenius’项目可以化解这种担忧，它能够扩大品牌的客户群。Moncler的针织品、鞋类和配饰也吸引了更多的客户，但永远不会超过其主打产品（羽绒服）。”
RemoRuffini表示：“我们会将所有战略都立足于羽绒服，这是Moncler的独特之处。”
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发表于：06-03 13:12
快时尚和什么有关系？
其实和经营模式有关系。很多品牌是期货制度，提前一年就把货品设计好了，一年开两次产品订货会，让加盟商订货。而ZARA打破了这一模式，ZARA我也不知道是不是直营，反正产品从设计好，到上商店货架只有15天。H&M比ZARA略慢一点。所以顾客更愿意去ZARA和H&M，因为隔几天就有新货。而一些老品牌则一个季度才有新货。
要想解决快的问题，有供应链的问题，更有经营模式的问题。供应链的问题是在设计师出设计图后，布料是否需要新织，新染？辅料是否需要新作？成衣工厂是否有工时？经营模式的问题在于，如果是直营店还好办，如果是加盟店，设计失败卖不动算谁的？加盟店老板看不上这款，要不要进货？产品什么时候变价？加盟商该拿零售额中多少利润？亏本卖的时候，加盟商怎么拿利润？
发表于：06-03 09:23
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Moncler月月上新 如何从濒临破产做到大红大紫
以羽绒服和滑雪服著称的意大利奢侈品牌MonclerSpA(MONC.MI)盟可睐正在试图摆脱其羽绒服概念,该公司希望借助其6月份正式起售的MonclerGenius系列,销售更多的四季化时尚产品。
　　以羽绒服和滑雪服著称的意奢侈品牌Moncler SpA (MONC.MI) 盟可睐正在试图摆脱其羽绒服概念，该公司希望借助其6月份正式起售的Moncler Genius 系列，销售更多的四季化时尚产品。　　上述策略是目前所有时尚集团面临的提速供应链、迎合年轻一代消费者的策略。盟可睐首席执行官Remo Ruffini 表示，希望该品牌未来可以达到每个月上新的速度。　　去年11月，意大利集团宣布，结束已经不符合时代发展、创立10年的设计师合作系列Moncler Gamme Rouge 和Moncler Gamme Bleu ，今年2月，该集团进一步发布Moncler Genius 战略，与8位设计师合作，从今年6月开始，每季推出不同系列产品。　　Remo Ruffini 表示，年轻一代消费者非常善变，Moncler Genius 不一定会迅速提升品牌销量，但是可以给品牌注入活力，吸引“千禧一代”和同样使用Hermès 手袋的女性消费者。　　为了新的策略，意大利集团在皮亚琴察投资新的履行中心，加强供应链管理和质量控制。市场预计，Moncler Genius 将会占集团约10%的销售。Remo Ruffini 预计，如果一切顺利，盟可睐会实现按月推新的速率，但他表示，这一转变非常有挑战性，需要从物流到生产所有环节的提速。　　日，盟可睐在米兰证券交易所正式公开交易发行价10.2欧元，而周一收盘，该公司股价报39.84欧元，与上月底创下的39.95欧元历史新高咫尺，而该股今年迄今已经暴涨53.23%，再再创新高几乎毫无悬念。　　股价暴涨之后，是分析师对Remo Ruffini 领导能力的高度认可，以及对意大利集团不断应变零售环境的赞许。　　2003年收购濒临破产的法国品牌盟可睐以来，Remo Ruffini 已经将该品牌塑造成为奢侈品行业第一羽绒服品牌，即使目前火热的Canada Goose Holdings Inc. (NYSE: GOOS) (TSX: GOOS) 加拿大鹅亦不可与之同日而语。　　数据显示，2017年，盟可睐集团收入11.937亿欧元，同比较亿欧元录得15%的增长，固定汇率增幅达17%，高于市场预期的18.3亿欧元，同店销售增幅高达14%;期内集团净利润大涨27%至2.497亿欧元，2016年为1.960亿欧元，净利率20.9%同比大涨210个基点。　　彭博编制的数据显示，意大利集团是2016年奢侈品行业除Hermès International SCA (HRMS.PA) 爱马仕国际集团以外，赚钱能力最强的品牌，自2013年上市以来，该公司的年均股票汇报率达到恐怖的30%。2017年，盟可睐集团EBITDA 利润率进一步提升40个基点至34.5%。　　RBC Capital Markets 加皇资本市场分析师Piral Dadhania 表示，加快供应速度实现高频交易带来的好处，要远足以抵消“天才”策略低执行率带来的风险。他同时认为，盟可睐的上述策略会陆续遭遇其他奢侈品模仿和学习。　　Mediobanca 分析师Chiara Rotelli 在接受路透社采访时亦赞同上述观点，认为盟可睐的风险一直是时尚风险，而“天才”计划会为该品牌注入时尚因素，扩大品牌基础抵达更多的客户。　　不过，Remo Ruffini 表示，品牌将会把一切产品建立于外套产品基础之上，短时间内不会涉足与品牌基因相悖的手袋等其他品类。
&来源：无时尚中文网　　作者：何伟
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夺市场各出奇招 加拿大鹅和Moncler你更青睐谁？
　　曾经被认为最难有时尚感的厚外套，随着消费者习惯的改变，使得羽绒服也成为奢侈品牌创造的下一个爆款。奢侈品牌Canada Goose(加拿大鹅)和Moncler(盟可睐)更是凭借爆款羽绒服创造了无数商业神话，产品上市就售空已成为常态。但中国有句古话，“居安思危，思则有备，有备无患”。如今，随着消费升级，仅凭爆款很难满足消费者多元化的消费需求，加拿大鹅和盟可睐也在尝试多元创新，消费者会买单吗?　　先苦后甜 业绩双逆袭　　任何企业的发展，都会经历一定的转型期和困苦期。加拿大鹅和盟可睐也都经历过低谷，但随后都凭借自身的努力在市场中开辟出新天地。　　靠生产专业滑雪服等羽绒制品起家的盟可睐由法国企业家René Ramillon创办于1952年。2003年，濒临破产的盟可睐被意大利企业家Remo Ruffini收购，目前他担任该公司的董事会主席兼CEO。在Remo Ruffini的带领下，盟可睐从一个&过气&的小众专业滑雪服品牌，转型为年销售额破10亿欧元大关的国际知名奢侈品牌。　　2013年上市的盟可睐连续15个季度录得双位数增长，目前全球已有200多家直营店。　　数据显示，2017年，盟可睐集团收入11.937亿欧元，同比较亿欧元录得15%的增长，固定汇率增幅达17%，高于市场预期的18.3亿欧元，同店销售增幅高达14%;期内集团净利润大涨27%至2.497亿欧元，2016年为1.960亿欧元，净利率20.9%同比大涨210个基点。　　2018年盟可睐第一季销售大涨20%，所有市场都实现了两位数增长。公司特别指出，中国大陆和香港表现突出，大大超过其他地区的增长。截至日，盟可睐拥有205家直营门店，61家店中店。　　和盟可睐旗鼓相当的莫过于加拿大奢侈品羽绒服品牌加拿大鹅，从60年前的一间小仓库，加拿大鹅如今已发展成为估值20亿美元的世界级制造商。1957年创立的加拿大鹅，最初的目标客群是极地科考人员、军队、政府部门、雪橇赛选手等有专业需求的客户;70年代，加拿大鹅正式涉足羽绒服领域;到了80年代，其成为极地探险、登山者最爱的羽绒服品牌。90年代以后，加拿大鹅渐渐走入大众视野，有男和童装系列。最近几年，加拿大鹅开始受到消费者追捧，业绩更是一路飙升。　　在截至日的三个月内，加拿大鹅销售额同比大涨27.2%至 2.658亿加元，约合2.11亿美元，高于分析师预期的2.48亿加元。其中批发渠道销售额同比减少2.18%至1.342亿加元，零售渠道销售额则猛涨57.7%至1.136亿加元。　　一时的辉煌，不但表一世的成就。中国有句古话，“居安思危，思则有备，有备无患。”目前，加拿大鹅和盟可睐也在尝试多元创新。　　Canada Goose发力线下 多产品布局非议多　　加拿大鹅的火爆，离不开明星效应。不管是在达沃斯论坛还是在乌镇物联网大会期间，马云连续两次穿着同一件羽绒服——加拿大鹅。而俄国总统普京、加拿大总理特鲁多也人手一件。同时，在中国，从2016年开始，加拿大鹅也多次出现在中国一线明星的微博自拍或街拍中。　　在各路明星大佬、时尚买家、海外代购及户外运动者们的追捧下，加拿大鹅在华人世界中的声望一路走高，那些样式修身、保暖性佳的羽绒大衣也几乎成了华人人手一件的“猫冬”产品。　　在此前，加拿大鹅一直在电商市场发力。在中国，只有在北京SKP旗下的集合店SKP SELECT才能选购加拿大鹅的产品。　　店员对中国商报记者表示，只要加拿大鹅一到货，客户试完码数就立刻下单，只要稍稍考虑下款式，就有可能被身边顾客捷足先登了，可见其产品的火爆程度。　　面对火爆的市场，为数不多的线下店显得很不接地气。目前，加拿大鹅计划与阿里巴巴集团合作，今年秋季将在上海设立办事处，并在北京太古里三里屯和香港IFC开设旗舰店。在网上业务方面，该品牌将入驻阿里巴巴集团旗下的天猫。　　CEO兼总裁Dani Reiss表示：“中国作为世界上最大的奢侈品市场，加拿大鹅在中国市场依然拥有极大的发展。多年来我们看到了中国消费者的巨大需求，此次我们很高兴能进入中国市场，为我们的粉丝带来真正的、身临其境的线下零售及电商体验。我们将在中国市场持续进行投资，寻找合适的工作人员和合作伙伴，建立品牌形象，实现可持续发展。”　　Dani Reiss还表示，未来品牌在选址上会挑选粉丝集中的城市里，选择最核心最好的购物中心，打造世界一流的体验店，到2020年将会开15-20家直营店。　　借着一路高走的声望以及强势的市场劲头，为了迎合持续增长的城市消费者、给品牌带来更多的销售，该品牌将进一步提高产品的生产效率，以应对不断增加的需求，同时也将扩张更多品类。　　加拿大鹅开始推出了适合在温暖季节穿着的春夏系列，包括雨衣、防风外套等超轻设计产品。但是新产品并未像羽绒服那样获得消费者高度的认可，而是产生了不同的声音。　　以其推出的反光奢华雨衣为例，据记者了解，这款雨衣名为“反光桦树皮”。 据官网介绍，雨衣采用了全封闭式设计，所用的布料是防水材料，能够在潮湿环境中提供良好的防雨表现。平时这款雨衣看上去只是一件带有图案的普通外套，但是当周围环境渐渐暗下去时，雨衣上的反光图案就会发出银色光泽，让穿着者享受一把”夜空中最亮的星“的体验。　　据了解，雨衣的售价在4000元人民币左右。不过，这件外套一上市就引发网友的热议。有不少网友发表了负面观点，“看上去很显脏”、“很奇怪的设计”等，但也有网友表示，“外观设计不好看，但至少看上去材料不错，符合加拿大鹅的高品质定位”。　　对于市场上不同的声音，加拿大鹅并未放弃转型，据了解，未来还会新增与鞋履或家居品类合作。这些改变能否使得品牌不再只是依靠羽绒服赚钱，还需拭目以待。　　Moncler加速上新频率 加大电商投入　　对于奢侈品来讲，许多品牌每年都会在传统两季的基础上发售额外的系列。从Kering(开云集团)旗下的Gucci到LVMH集团旗下的Louis Vuitton，但是没有一个能与 &Moncler Genius& 项目的上新频率相比。　　盟可睐正在试图摆脱其羽绒服概念，该公司希望借助其6月份正式起售的&Moncler Genius& 系列，销售更多的四季化时尚产品。盟可睐首席执行官Remo Ruffini表示，希望公司未来每个月都能推出全新的系列。　　Remo Ruffini表示，&Moncler Genius& 重塑了盟可睐的品牌核心，突破了季度的限制，每一个系列将单独发布。这个项目的灵感源于，我们希望寻找一种创新的表达方式，持续与我们的顾客对话。”　　今年2月，该集团进一步发布&Moncler Genius&战略，联手全球八位著名设计师、造型师和潮牌创始人推出联名系列。他们包括Valentino创意总监Pierpaolo Piccioli、川久保玲门徒、潮牌Fragment Design创始人藤原浩，Palm Angels 创始人 Francesco Ragzi等，可以说都是潮流界的宠儿。据了解，该系列已经于米兰时装周期间亮相，并将于6月率先上架与日本潮流教父藤原浩合作的 Moncler Fragment 系列。　　同时为配合 &Moncler Genius& 项目实施，盟可睐已经对其技术和物流进行了升级，包括投资一座在米兰 Piacenza 的新设施中心，并加强对其供应链的监管，在内部进行质量管控。　　Remo Ruffini表示，年轻一代消费者非常善变，&Moncler Genius&不一定会迅速提升品牌销量，但是可以给品牌注入活力，吸引“千禧一代”和同样使用Hermès爱马仕手袋的女性消费者。　　与加拿大鹅不同的是，品牌将会把一切产品建立于外套产品基础之上，短时间内不会涉足与品牌基因相悖的手袋等其他品类。　　Mediobanca 分析师 Chiara Rotelli 表示:& 盟可睐 最关心的是时尚风险。 'Moncler Genius' 项目可以化解这种担忧，它能够扩大品牌的客户群。盟可睐 的针织品、鞋类和配饰也吸引了更多的客户，但永远不会超过其主打产品(羽绒服)。&　　RBC Capital Markets 加皇资本市场分析师Piral Dadhania 表示，加快供应速度实现高频交易带来的好处，要远足以抵消“天才”策略低执行率带来的风险。他同时认为，盟可睐的上述策略会陆续遭遇其他奢侈品模仿和学习。　　除了增加上新频率，盟可睐对于电商业务也开始重视起来。据了解，目前线上销售额占总销售额的比例不到8%，未来将进一步加大投入以推动电商业务的发展。　　品牌无论是从线上到线下，还是从线下到线上，生产出让顾客满意的产品才是企业发展的王道。对于加拿大鹅和盟可睐的转型创新结果，我们拭目以待。
来源：中国商报　　作者：陈晴
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