探秘全球第一奢侈品帝国LVMH：并购“五步走”品牌经营法则
探秘全球第一奢侈品帝国LVMH：并购“五步走”品牌经营法则
“贵族”出身,长期持续稳健增长在全球任何角落,LVMH(路威·酩轩集团)都是奢华的代名词。1987 年 Moet Hennessy(酩悦·轩尼诗) 与 Louis Vuitton(路易·威登)合并成立 LVMH。1854 年 Louis Vuitton 先生在法国巴黎创立 LV 品牌,崇尚简 单的哲学,恪守创造经典的理念,再加上其皇室印记,使 LV 在当时就已经迅速成为上流社会的拥趸。而“结 姻”的另一方 Moet Hennessy 是全球顶级葡萄酒集团,酩悦和轩尼诗都始建于 18 世纪中叶,品牌历史已逾 250年,曾经长期作为欧洲许多皇室的贡酒。如此背景,LVHM 实可谓出生豪门,血统高贵。LVHM 的销售业绩配得上其辉煌的背景,近十年 LVHM 销售一直稳定增长,即使在 2008 年金融危机之后 奢侈品行业遭受打击,全球很多品牌销售额均有不同程度下降的情况下,LVHM 依然岿然不动。多品牌战略分 散了周期风险,公司总能找到新的增长点和市场。公司营收从 2007 年的 164.8 亿欧元一路稳定增涨至 2015 年 的 346.6 亿欧元,CAGR 高达 10.13%,同时毛利率 10 年内始终保持在 65%左右高位,销售拉动净利润呈总体增 长态势(2014 年净利润中包含与 Hermes 股权交易相关 26.77 亿欧元税后资本利得为非经常性损益,剔除该部分 后净利润同比有所下滑)。2016 上半年营收 171.9 亿欧元,同比上涨 3%。公司销售增长稳定确有保证。70 家知名品牌,5 大品类,全球第一奢侈品集团当之无愧LVHM 从合并建立至今近 30 年间,已经进行了 60 余次并购交易,集团在其目标领域内采用鲸吞式收购举 措,堪称奢侈品行业内大杀四方的巨人,一桩桩眼花缭乱的并购造就了 LVHM 现今几乎实现奢侈品行业全品类 覆盖,其旗下 70 家全球知名品牌共同构建了一个前所未有的奢侈品“帝国”。LVHM 把自己所有品牌分为葡萄酒和烈酒、时装皮革制品、香水与化妆品、钟表与珠宝、精品零售 5 大品类(集团官方网站上还有“其他活动”一项品类,包含意大利知名甜品 Cova、荷兰高端游艇制造公司 Royal Van Lent、艺术和文化的视频网站 Nowness 以及几家杂志报纸,但该品类详细销售数据未在集团年报中披露,占比 较小)。本文完整报告可以在网站下载：五大品牌基本涵盖奢侈品行业所有领域,能最大限度地满足消费者各项需求。时装皮革制品和精品零售(与比例很小的“其他活动”合计)是 LVHM 两大主要营收来源,近年来保持稳 定增长,2016 年上半年营收占比合计 65%。葡萄酒和烈酒跟香水与化妆品占比相当,而钟表与珠宝因为当前品 牌较少故占比最低,在 10%左右。LVHM 并购法则详解在打造并管理这支全明星队伍方面,LVHM 形成了自己一套独特的并购逻辑及并购后的经营技巧,其精髓 由 1987 年合并之时所奠定的并购术一脉相承。集团传奇掌门人伯纳德·阿诺特同时也是集团并购策略的推动者、 并购历程中的灵魂人物。“没有不好的品牌,只有不合格的品牌经理”,作风强硬的阿诺特对于自己集团的并购 战略充满自信和坚定,其引人瞩目的成就使得 LVHM 的并购策略成为行业历来关注的重点。总体看来,LVHM并购法则确实有迹可循,自成风格:(1)把握并购时机,在行业和公司低处出手,控制并购成本选择公司价值比较低时并购是常用方法,LVHM 恪守此规则。历史上 LVHM 有两次较大的并购风潮,均发 生在经济低潮期,分别是
年和 2000 年前后,在最生猛的 1999 年,LVHM 全年共吞下 15 个世界知名 品牌。或利用经济周期处于低谷进行收购,或针对标的公司的资本结构或者制度设计漏洞袭击,或利用标的公 司家族矛盾激化时出手,LVHM 在并购成本上的控制为集团带来了良好的并购效益。(2)利用自身出色的品牌经营能力,化腐朽为神奇,收购一个做好一个 并购后“五步走”品牌经营法低处并购决定了集团买入的品牌当前正面临着各种各样的问题,将其培育至利润丰厚、具备较大影响力的 品牌绝非易事,而“点石成金”的品牌管理能力正是 LVHM 所擅长。成功的并购依赖精明的并购后经营技巧, 据《新财富》杂志对 LVHM 并购后经营技巧的总结,总体可以分为五步。前三步是管理技术的核心,挖掘新的品牌历史和品牌特质会让消费者重新认识这个品牌,提升品牌层次,带来新的增长点,这个过程中设计师处于核心地位,本质上是由这些设计师实现对品牌形象和概念的重新塑造, 为它们带来涅槃重生。以女装Celine为例,坚持做好再并,成功率极高LVHM 接手前 Celine 亏损达到 1600 万美元,集团任命时任 LV 二号人物让·马克·卢比耶负责 Celine 的运营,他挖掘出该品牌在 1945 年开业时曾是巴黎的高档鞋零售商的历史,于是他赋予 Celine 巴黎和欧洲复兴的象 征意义,随即把 Celine 包装成现代奢侈品品牌,同时将其产品转化为利润率更高的皮具,提升了存货周转速度, 从此 Celine 盈利能力大增,走上正轨。同样的手法 LVMH 在 Pucci、Ruinart、Zenith 等不同品类品牌上屡试不 爽。虽然并购数量着实不少,但 LVHM 始终坚持收购一个就做好一个,然后再并购下一个的节奏,在其优异的 品牌运营措施下,绝大多数品牌都在被收购后得到长足进展。在 30 年的历史中,LVHM 基本上只吞不吐,仅有 三个品牌被售出:Christian Lacroix、Ebel 和 Donna Karan。其极高的收购成功率令人惊讶。(3)旗下品牌定位相当,强大实力构建奢侈时尚生态圈虽然大多数品牌在低位时被贱卖给 LVHM,但不难看出,这些品牌的“底子”都是跟奢侈沾边的,它们的 历史渊源和最初定位决定了其成为奢侈品的潜力或已经成为奢侈品。LVHM 并购恪守“不求最昂贵,但求最高 贵”的黄金律,只要有贵族血统,即使家道中落,即使散落于世界各地,也是集团追求的目标。LVHM 旗下品牌定位几乎全是奢侈品,在消费效应上能产生巨大的协同效果。奢侈品消费本身已经超越了 功能层面,品牌间巨大的共享空间决定了 LVHM 众多品牌实际形成了一套奢侈生活方式与审美风格。挎 LV 和 Fendi 的包,用 Dior 的香水和化妆品,品酩悦和轩尼诗的葡萄酒,LVHM 强大的实力让集团其得以追求构建奢 侈时尚生态圈的目标。(4)保持品牌独立性,购而不并,不对外强调集团企业体系 保持旗下各品牌的家族管理体系和主设计师LVHM 在并购管理上最独特也是最明智的做法是尽量保持购进品牌的独立性,做到购而不并。从下属品牌 角度看,LVHM 让旗下独立品牌充分自治,独立经营,各自发挥创造力。集团灵魂人物阿诺特曾表示:“正确的 做法应该是让每个品牌拥有自己的一套独立的创新设计以及形象维护人马。我们让每个品牌的运作享有充分的 自治权,实施高度分散的管理。”具体做法上,首先 LVHM 保持各子公司的家族管理体系,因为这些知名品牌大多本来就是从家族产业起手 的,LVHM 并不把自己的集团管理风格强加到子品牌上,这样子品牌的员工并没有强烈的在大型企业工作的感 觉,这跟宝洁公司有所差异。然后集团允许子品牌拥有自己的设计师,让它们凭借各自独立的风格和特性吸引 消费者,首席设计师的职位在 LVHM 并不存在。集团进行整体资源整合,子品牌自由感与归属感兼得集团层面的整合体现在整体资源如销售渠道、品牌推广以及人力资源(经营管理人员方面)。旗下品牌共享LVHM 强大的零售渠道,对于销售的促进是显而易见的。同时集团对于各品牌的打造能产生极强的品牌间协同 效应,某些明星品牌能够拉动其他品牌价值。而集团在管理层面非常注重将成功的品牌经验在其他品牌间输送, 这决定了具备跨品牌经营能力的人才属于集团整体整合资源之列。消费者很少会知道 LV、Dior、Fendi 等品牌均是出自 LVHM 集团,这也正是集团为了保持品牌相对独立而 故意隐去。对外,LVHM 不宣传自己庞大的品牌群;对内,品牌经理们不仅有背靠大树的安全感,同时还充分 享有自由、激励和支持。这正是 LVMH 将自身定位为所有这些大品牌的拥有者的原因,也是其并购之道成功的诀窍。
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下载：20积分中国、日本、美国医院结构对比 差异导致国内检验外包比例低
根据卫生年鉴的统计数字,目前国内医疗机构数量上的分布公立和民营基本各占一半,但是从质量和资源上来看,高级公立医院显然集中了国内最为优质的医疗资源,也吸引了最多的患者数量。
根据美国医院协会的数字,美国的医疗机构中综合医院数量占比仅为 14%,其余为民间或政府举办的社区医院和私人诊所,这样的医疗机构格局下,其较高的外包比例也是合理的。
日本的医院结构以一般诊所为主,大型医院的数量占比很低,同时日本对于大型医院的定义与国内存在极大差异,医疗设施能容纳 20 人以上即称为大型医院,一般诊所为 19 人以下,这和国内一般医院动辄几百张、上千张床位的情形大相径庭,所以日本的医疗资源是很分散的,这就能合理地解释为何日本医学检验项目外包的比例高达将近 70%。
（本篇完整报告可在乐晴智库网站免费下载: ；微信公众号：lqzk168）
在这样的医院结构性差异的背景下,国内医疗资源更为集中,大型医疗机构相对缺乏检验样本的外包动力。如果简单参照发达国家的检测项目外包比例的话会高估国内的市场空间。
年,国内 ICL 行业的市场规模在 100 亿元人民币左右,相当于国内 2120 亿元整体医学检验市场的 5%左右。
根据几家大型连锁实验室披露额定期报告,以及我们基于之前数据的预测和评估,以金域检测、迪安诊断、艾迪康和达安基因等为代表的大型连锁普检独立实验室合计占有目前国内 ICL 行业将近一半的市场份额。 我们此处没有将康圣环球、华大基因和贝瑞和康等特检(特别是高通量测序服务)的公司计入国内 ICL 行业市场份额的统计,原因在前文提过,即现有 2120 亿元的市场总量是基于医院能够合法提供的表内项目所提供的市场,而特检市场是由表外项目提供的一个新增市场,所以我们暂未将康圣环球这样的公司纳入表内项目 ICL 市场份额中计算,我们在下文探讨未来 ICL 行业发展方向的时候回专门讨论特检行业以及相关独立实验室的布局和竞争力。
美国和日本的检验市场分布情况 美国大约 60%的医学检验市场份额由医院和医院相关的实验室掌握,超过 30%的市场份额在 ICL 企业手中,根据 Quest 和 Lab 的年报,这两家最大的实验室承担了全美医学检验市场超过 20%的份额,垄断了美国 ICL 行业大约70%的市场份额。
日本的 ICL 行业发展也很成熟,医学检验市场中将近 70%的份额由 ICL 企业占据,检验的外包比例显著高于美国的水平。日本较大的 ICL 公司包括 SRL、BML、LSI 和 FALCO 等等,他们基本上能够提供大约 4000 种左右的医学检测项目,从项目丰度来看和美国水平差不多。
日本的 ICL 行业发展也很成熟,医学检验市场中将近 70%的份额由 ICL 企业占据,检验的外包比例显著高于美国的水平。日本较大的 ICL 公司包括 SRL、BML、LSI 和 FALCO 等等,他们基本上能够提供大约 4000 种左右的医学检测项目,从项目丰度来看和美国水平差不多。
医院结构差异是导致国内检验外包比例低的主要因素 1. 探索更多医疗行业深度报告 请登录乐晴智库网站 2. 关注乐晴智库，精选行业深度报告 ①微信公众号：lqzk168 ②智库君个人微信号：lqzk777 ③新浪微博：@乐晴智库2017年日本健身产业市场分析报告；目录；第一节日本6大连锁健身俱乐部..........；一、科乐美（Konami）：健身产业多品类扩充开；一、发展历程：房地产转型带来建筑基因......；1、业务：体育健身俱乐部+宾馆+公寓......；1、盈利对比：Tosho六年营收翻2倍，利润翻3；1、自建俱乐部优势：压缩固定成本........；第三节Tosho成
2017年日本健身产业市场分析报告
目录 第一节 日本6大连锁健身俱乐部 ........................................... 6 一、科乐美（Konami）：健身产业多品类扩充开发 .......................... 6 二、Central Sports：健身俱乐部数量最多 ............................... 6 三、Renaissance：体育健身+体育培训双主业 ............................. 7 四、Koshidaka：专注女性专用健身房细分赛道 ............................ 7 五、Tosho：盈利能力突出，健身行业新龙头 .............................. 8 六、Megalos：体育健身+体育培训双主业 ................................. 9 七、市占率：日本五家上市公司集中度逐年提高 ........................... 9 第二节 Tosho商业模式 ................................................... 11 一、发展历程：房地产转型带来建筑基因 ................................ 11 二、营业构成 ........................................................ 11 1、业务：体育健身俱乐部+宾馆+公寓 ............................... 11 2、主营构成：体育俱乐部运营是公司主要收入来源 ................... 12 三、利润收入 ........................................................ 13 1、盈利对比：Tosho六年营收翻2倍，利润翻3倍 .................... 13 2、净利润率高原因：Tosho毛利率显著高于其他三家 .................. 13 四、商业模式：租地自建直营健身俱乐部 ................................ 15 1、自建俱乐部优势：压缩固定成本 ................................. 16 2、员工培训：降低人工成本 ....................................... 16 第三节 Tosho成长策略 ................................................... 18 一、公司成长五大策略 ................................................ 18 二、市场规模：健身俱乐部行业稳步增长，穿越周期 ...................... 18 三、发展策略：从二三线向一线地区发展 ................................ 19 四、竞争对手扩张策略：主要集中在关东区市场 .......................... 20 1、成功进军一线市场原因1：雷曼危机导致日本商业用地价格连续2年下跌 ................................................................ 21 2、成功进军一线市场原因2：高性价比 .............................. 21 五、新产品策略 ...................................................... 22
1、丰富俱乐部类型，继续发挥自建优势 ............................. 22 2、全方位满足客户需求 ........................................... 23 3、挖掘细分人群 ................................................. 24 六、销售策略：量身定制会员类型以及收费标准 .......................... 24 七、服务策略 ........................................................ 25 八、公司模式总结 .................................................... 26 第四节 部分相关企业分析 ................................................ 27 一、贵人鸟 .......................................................... 27 二、莱茵体育 ........................................................ 27 三、中体产业 ........................................................ 28 四、中航时尚 ........................................................ 29
图表目录 图表1：公司健康生活部门旗下业务 ........................................................................................................ 6 图表2：公司收入构成（单位：十亿日元） ............................................................................................ 6 图表3：公司收入构成（单位：十亿日元） ............................................................................................ 6 图表4：公司收入构成（单位：十亿日元） ............................................................................................ 7 图表5：公司收入构成（单位：十亿日元） ............................................................................................ 8 图表6：公司收入构成（单位：十亿日元） ............................................................................................ 8 图表7：公司收入构成（单位：十亿日元） ............................................................................................ 9 图表8：Tosho发展历程 ........................................................................................................................... 11 图表9：Tosho目前业务构成 ................................................................................................................... 11 图表10：财年公司营收构成（单位：十亿日元） .............................................................. 12 图表11：财年公司营收构成比例 .......................................................................................... 12 图表12：财年各公司营收情况（单位：十亿日元） .......................................................... 13 图表13：财年各公司净利润情况（单位：十亿日元） ...................................................... 13 图表14：资产周转率（收入/平均资产）对比，Tosho资产更重 ........................................................ 14 图表15：毛利率对比，Tosho毛利率显著高于其他三家 ..................................................................... 14 图表16：不同公司不动产租金占收入比例情况 .................................................................................... 14 图表17：不同公司水电费占收入比例情况 ............................................................................................ 14 图表18：各公司人工成本占比收入 ........................................................................................................ 15 图表19：各公司租金+水电费+人工合计成本占比收入 ........................................................................ 15 图表20：Tosho压缩成本举措 ................................................................................................................. 16 图表21：公司总体战略 ............................................................................................................................ 18 图表22：不同类型场馆市场规模变化情况（单位：亿日元） ......................................... 18 图表23：Tosho年店铺扩张情况 ............................................................................................ 19 图表24：Renaissance年店铺扩张情况 .................................................................................. 20 图表25：CentralSports年店铺扩张情况 ................................................................................ 20 图表26：Megalos年店铺扩张情况 ........................................................................................ 20 图表27：
日本地价变动百分比（年度同比增幅） ........................................................... 21 图表28：Tosho及竞争对手单人会费比较（日元/月） ........................................................................ 22 图表29：Tosho历年店铺数和会员人数 ................................................................................................. 22 图表30：公司旗下健身房涵盖区域 ........................................................................................................ 23 图表31：公司特色健身课程 .................................................................................................................... 24 图表32：公司入会流程及收费标准 ........................................................................................................ 24 图表33：公司服务策略 ............................................................................................................................ 25 图表34：成功进军一线市场后，Tosho公司股价迅速攀升，实现戴维斯双击 .................................. 26 图表35：中体倍力收入 ............................................................................................................................ 28 图表36：中体倍力净利润 ........................................................................................................................ 28 图表37：公司旗下三块品牌 .................................................................................................................... 29
表格目录 表格1：日本健身俱乐部行业规模以及5家市场份额（亿日元） ........................................................ 9
表格2：公司旗下体育俱乐部类型 .......................................................................................................... 16 表格3：公司员工与其他竞争对手对比 .................................................................................................. 17 表格4：公司计划推出健身俱乐部类型 .................................................................................................. 23 表格5：公司旗下体育俱乐部类型 .......................................................................................................... 23 表格6：公司模式总结 .............................................................................................................................. 26 表格7：公司估值及盈利预测 .................................................................................................................. 27
第一节 日本6大连锁健身俱乐部 一、科乐美（Konami）：健身产业多品类扩充开发 科乐美：日本知名游戏公司，健康生活事业部是公司第二大收入来源，业务包括健身俱乐部运营，运动饮料开发，健身器材开发等。 图表1：公司健康生活部门旗下业务
资料来源：北京欧立信调研中心 图表2：公司收入构成（单位：十亿日元）
资料来源：北京欧立信调研中心 二、Central Sports：健身俱乐部数量最多 Central Sports(4801JP)：成立于1996年，主营业务涵盖健身俱乐部运营、体育培训、健身周边等，目前拥有直营健身俱乐部139家及委托管理健身俱乐部67家。 图表3：公司收入构成（单位：十亿日元） 三亿文库包含各类专业文献、行业资料、高等教育、中学教育、幼儿教育、小学教育、外语学习资料、专业论文、文学作品欣赏、2017年日本健身产业市场分析报告58等内容。　
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