上线两年就击败国际大牌Lululemon，他靠什么连夺双11双12冠军？
在瑜伽这个细分品类把销量做到每年翻番，Samyama有着自己的套路。
一个月连续在北京、上海开出3家店，以瑜伽著称的国际运动服饰品牌Lululemon决定要好好发展一下中国市场了。而面对巨头，新成立两年的本土品牌Samyama表现得相当淡定，因为它在今年双11、双12中均击败了Lululemon，获得瑜伽类目的“双料”冠军。
中国瑜伽市场上的品牌大概分为两种，一种专注瑜伽产品的细分品牌，另一种则是像耐克、李宁这种知名的运动品牌甚至是内衣品牌，瑜伽产品只占它们产品线极小一部分。这样相对小而散的市场品牌集中度低，消费者还没有形成趋势性的集体意识，因此会是品牌脱颖而出的机会。
10年的瑜伽练习经历也让Samyama的创始人陈红军看到了国内瑜伽的市场的潜力：“在瑜伽馆，穿专业瑜伽服练瑜伽的学员其实不到30%。”2014年，他剥离品牌Samyama进行重点培养，并选择用线上渠道进一步孵化品牌。2015年，Samyama上线的第一年就拿下了2000万元销售额，而这一成绩在2016年又被翻了一倍多。
Samyama品牌创始人：陈红军
“垂直类的产品，达人和意见领袖的推荐很重要。”在Samyama的推广中，陈红军邀请大量内业专业人士试穿体验，赞助专业的瑜伽活动，从而打响业内知名度，同时将分销体系搬到线上，配合天猫推广，形成线上线下互动。
分销与零售的“矛盾体”
类似“淘宝客”的分销体系，是Samyama得以快速铺开的重要原因，而这个做法则是延续了陈红军原先通过批发方式销售瑜伽服的创业经历。
2009年，陈红军已经在瑜伽运动装备行业寻求出路，他与全国数百家瑜伽馆建立了合作关系，采取学员通过瑜伽老师购买瑜伽服，瑜伽老师就可以从中获得提成的方式来进行瑜伽服的销售。
与一般服饰不同，瑜伽服需要穿着贴身，在达到提臀收腿的效果下，还要保障消费者在进行瑜伽活动时的舒展性，产品更讲究专业性，企业的入门门槛相对较高。“这种靠口碑推广产品的方式，中间有一环决定成败，就是产品的质量”。学习建筑设计出生的陈红军对于产品的风格把控上具有一定优势，但在瑜伽服产品生产难度上他却有些预估不足，前期产品的市场反馈效果并不理想。
“这时候我选择先停下来，克服自己的短板”。陈红军带着团队在瑜伽服的版型、面料上琢磨了两年，“在品质攻克得差不多的时候，那时候也刚好在跟方总（汇美集团董事长兼CEO方建华）聊，感觉应该把产品的品牌打造得更鲜明些”。
重新开始的陈红军，在2014年与汇美集团共同出资成立新公司，将品牌Samyama剥离出独立运营。2015年，Samyama将分销体系搬到线上。先在有赞上开启了全员开店的模式，邀请瑜伽馆的老师与产品的VIP客户进行产品分销，让他们获得佣金分成。其中，一家名为“瑜伽的事”的微小店4天成交22万，获取佣金高达10万。但是，随之而来的线上线下的利益也让品牌有些措手不及。
“走分销等于批发，而天猫则属于零售，价格平衡上协调不好，很容易产生冲突”。陈红军说由于团队开始的经验不足，就曾出现过瑜伽老师销售的产品价格比天猫上活动期的产品价格高的情况，“这容易造成老师和学员之间的信任危机，不利于长期发展”。为此，Samyama在今年8月关闭了线下分销体系。
拜托了，瑜伽教练
线下分销体系的关闭，不等于把原来建立起的瑜伽老师关系网也都丢弃了。Samyama还是把自己的竞争点放在了瑜伽馆。
“这些人是最可能成为品牌消费者的潜在客户。”陈红军分析，品牌通过瑜伽教练、专业人士的产品输出更利于瑜伽学员产生信赖。Samyama赞助瑜伽馆活动，甚至包括帮助瑜伽老师设置课程，开放瑜伽教学视频等。
瑜伽相比于一般服饰而言，更需要文化的认可度，比如Lululemon为顾客提供免费的瑜伽课程并组织跑友俱乐部，让消费者与品牌之间建立伙伴感，以及Lululemon所擅长的社区运营，也是目前圈子运营手段较为单一的Samyama急需去做的。
在陈红军看来，像Lululemon这种瑜伽精神的打造以及依托于社区化模式的经营，在小众垂直类目中确实十分重要：“想要产生高复够率，需要与垂直人群发生互动关系，让消费者具有参与感”。
据介绍，Samyama后期分销体系还会再次开放，不过将采取线下不囤货的模式：“货品到店，价格就死了”。Samyama计划把后台系统与合作的瑜伽馆会员系统打通，以会员手机号作为识别信息，被绑定会员在天猫旗舰店进行消费者后，品牌会将产品扣点返利给该瑜伽馆，以此来缓解线上线下价格冲突问题。
当然，之前的所提到的社群运营都还是基于产品基础上的。面对Lululemon的强势进入中国，大多本土瑜伽品牌之所以淡定的原因是因为针对的消费人群不同。“samyama的策略是用亲民的价格来降低消费者的购买门槛，培养消费市场”。陈红军举例在Lululemon一条女士瑜伽长裤的售价在750元~1000元不等，而在Samyama的产品单价在200~300元不等。
但是由于瑜伽服饰面料的复杂性，为Lululemon这些大牌提供生产的大厂产品更为稳定，不过它们的起订量相比于一般中小型工厂而言更深。Samyama选择把季节性不是特别分明的常青款订单集中起来，在1~2家工厂进行生产，而订单量较小的单子往往只能投入更多的花费，“没什么特别的捷径，因为做生意还是要讲互利”。秉承这种思路，Samyama逐渐与Lululemon、Nike等大牌的供应商建立了合作。
不做瑜伽也穿瑜伽裤
25岁的姑娘林好对于练瑜伽并不那么热衷。对她而言，瑜伽裤并不是运动装备，而是日常服饰。“瑜伽裤非常好洗，不用去烫，穿着宽松舒适。而且比牛仔裤便宜也有用很多”她说。而瑜伽裤对于很多男性来说，又可以作为跑步的装备——吸汗、裤管口有松紧带。
既能在运动锻炼中穿着，也能成为日常搭配的潮流单品，这时候抓住运动休闲兴起的趋势，不把当产品只限定在瑜伽人群时，打造应用场景更为丰富的产品，可能会克服细分品类天花板过低的情况。
“瑜伽其实就是打底裤，相比于一般打底裤而言，它更加舒适”，就好比Lululemon用紧身的瑜伽裤取代了灯笼裤，掀起了美国运动休闲的时尚风潮，Samyama未来也计划向运动时装化拓展产品线。
“团队正在研发一些新的产品，让产品更加适合在多场合使用，比如上班、运动都可以穿着，我们希望把瑜伽文化融入生活，来撬动女性休闲服市场”。陈红军介绍针对不同场景、人群，Samyama在不断推出新的产品。
目前品牌近40人的团队中，有70%的人力都投入了产品和设计方面，以此保证品牌每年推出300个新款，平均每月能有20个左右的新款上线。这种基于产品线的拓展以及上新的保障也是品牌复够率能保持30%多的重要原因。
作者 | 雨天
编辑 | 陈晨
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今日搜狐热点Lululemon：瑜伽服专家
　　在中国，不少人愿意攒钱去买一只LV 或GUCCI 包；但在加拿大，女孩们更愿意用攒下的钱去买一条Lululemon 的裤子。加拿大商人丹尼斯·威尔森设计的Lululemon 瑜伽服贴身、舒适而又排气，被誉为“加拿大第一专业运动品牌”。　　Lululemon 被誉为“加拿大第一专业运动品牌”，在北美，它是人们进行瑜珈、健身等的运动服饰首选。在中国，不少人愿意攒钱去买一只LV 或GUCCI 包；但在加拿大，女孩们更愿意用攒下的钱去买一条Lululemon 的裤子。　　市场研究公司ThinkEquity Partners的数据显示，Lululemon 的“ 铁杆粉丝”会花92 美元买一条该品牌的运动裤。而耐克的运动裤价格约为60美元，Under Armour 公司的产品也不过70 美元。拥有无数忠实“粉丝”的Lululemon 还常年举办各种免费瑜珈、普拉缇以及SALSA 舞蹈练习班，普及健康运动的理念与方法。　　“它是目前成长最快的公司。”瑞士信贷集团的高级分析师保罗·勒贾斯说。Lululemon 目前在全球拥有86 家仓储式店铺。今年，该公司计划在美国新开31 家店面，使总店面增加到69 家，并在未来几年里将全球的店铺数量增加至300 家以上。　　联手本地瑜伽高手　　1998 年，加拿大商人丹尼斯·威尔森（Dennis Wilson）参加了一个瑜伽班。但他发现，大多数学员都穿着棉涤纶混纺织物做成的运动服，这种服装既不贴身，也不太排汗。于是，威尔森制作了一种黑色的女用瑜伽锻炼裤，这种裤子使用的纺织材料既透气又合身。很快，威尔森在温哥华创立了Lululemon 公司，公司开设了一个小型设计室、零售店和瑜伽训练馆。　　刚开始，威尔森亲自负责设计、制作衣服，并根据在这里练瑜伽的人的反馈意见加以改进。至今，他仍担任公司首席设计师。　　因为贴近客户， 公司成立不久，就在温哥华本地广受赞誉。很快，Lululemon 就开始向其他城市扩张。“ 和本地的瑜伽高手联手是Lululemon 制胜的关键。” Lululemon 公司首席执行官的克里斯汀·戴（ChristineDay）说。　　据克里斯汀·戴介绍，在进入一座新城市开店之前，Lululemon 会先和当地的瑜伽教练或者其他健身课程的教练接触。Lululemon 为这些教练提供一年的免费服装，而后者则担任Lululemon的“形象大使”，他们不仅在学生面前穿着Lululemon 的服装，并负责向公司提供有关设计方面的反馈意见。此外，他们还可以代销Lululemon，并给予购买者一定的奖品：比如提供免费的瑜伽课程，这些活动都由Lululemon 提供赞助，场所就在普通的阁楼或公寓里。　　“像激光一样精准地服务于瑜伽服这一细分市场”，这为Lululemon 带来了丰厚的回报。2007 年，公司销售额跃升了85%，达到2.75 亿美元；利润飙升了300%，为3100 万美元。　　聆听来自底层的声音　　去年6 月4 日，克里斯汀正式接任公司CEO。她喜欢亲自走访各家店铺，并从一线员工那里获得了不少有用的信息。在平常的早餐集会上，她喜欢这样问手下的员工：“在过去60 天里，我做过的最愚蠢的事情是什么？”　　“‘ 聆听来自底层的声音’ 是Lululemon 公司文化中最为重要的一部分。”克里斯汀介绍说。在温哥华，一个十分普通的星期天，克里斯汀正手忙脚乱地在试衣间里帮顾客折裤边。在Lululemon 公司，这是司空见惯的业务流程。从最高层管理人员、财务会计到设计团队，公司的每位员工每月都必须至少在店铺里工作8 个小时。对一家零售企业而言，这种规定是非同寻常的。这是使员工贴近顾客的一种措施，而这些顾客就是正在日益壮大的瑜伽族。　　在加入Lululemon 之前， 克里斯汀是星巴克公司亚太地区总监。星巴克是Lululemon 的榜样，同时也为它提供了前车之鉴。克里斯汀说：“在星巴克，我们不该这么快地放弃正宗的意大利espresso 咖啡。”　　1986 年，星巴克的首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）把克里斯汀招进公司做自己的助理。从记账到人力资源管理，她把所有的事情都处理得十分妥当，因此得以一路高升。在自传中，霍华德·舒尔茨肯定了克里斯汀早期的一个想法，那就是这家咖啡连锁店的咖啡馆应该设计成“像姐妹那样，每个都拥有自己独特的外观，但又明显带有同一个家族的烙印。”　　面临挑战　　克里斯汀待人十分和蔼友善，但她很坦率地承认，如何在公司不断发展壮大的同时提高消费者的信任度，这对她而言是很大的挑战：“这不是我们能不能成为大公司的问题，这是我们能不能获得消费者信赖的问题。”　　之前，Lululemon 曾躲过一劫。2007 年11 月，《纽约时报》的一篇报道指出，Lululemon 没有如实告知消费者一种服装布料的成分，这种布料中含有海藻，目的是在锻炼的时候保持皮肤水分。Lululemon 解释说，有第三方的测试证实了其服装中含有一种海藻衍生物，但公司把这种成分从产品标签上删除了。　　一个更加紧迫的挑战是库存问题，库存问题已经影响到了Lululemon 的利润率，因为公司必须支付额外的费用以将脱销的产品空运到店铺里。分析人士指出，Lululemon 沿海店铺中的小码服装经常断货，而中西部地区的店铺却经常出现大码服装断货。克里斯汀说，公司已采用了一种新的库存管理系统，并将斥资100 万美元建立直销网站。克里斯汀非常清楚，在经济衰退使得其他零售商叫苦不迭的当下，她尚有一线喘息的机会来修正错误。
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复盘lululemon：一个瑜伽品牌的30倍牛股之路
&&& 本文首发于微信公众号：点拾投资。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。　　文|朱昂
　　导读：对于消费品研究的复盘往往有共通的地方，帮助我们建立更加完善的投资框架。去年我们曾经和大家分享过Under Armour的十倍股之路，今天我们再来分享另一个三十倍大牛股Lululemon。从成长性来看，Lululemon也是抓住了Athleisure的大风口，从一个小众市场龙头变成了市场的垄断者。同时，Lululemon营销方式也很特别，是卖一种健康的生活方式，而非产品，这就给了他们很强的定价权。这种定价权反应在产品结构，以及更强的财务指标。当然几年前的管理层风波也让大牛股之路不是那么平坦，以下是我们的全文分析。
　　Lululemon是全球著名的瑜伽运动品牌生产商，公司位于加拿大。
　　前几天和一个男性朋友聊到Lululemon这个大牛股，作为投资总监的他居然浑然不知。我笑笑说这个很正常，因为Lululemon主要的客户都是女性，不像UA这种男女通吃的。这个成立于1998年的加拿大运动时尚品牌公司，通过建立高逼格的女性瑜伽服饰，成为了一个三十倍的大牛股。当然，真正要抓到30倍并不容易，因为公司2007年上市后先下跌了90%。当然，在后金融危机时代，整个实体零售和百货店都被电商不打打压后，Lululemon的股价表现依然大幅超越同行，是当之无愧的大牛股。
时代的背景：垂直领域的零头品牌
　　任何消费品崛起都有时代的背景，我们曾经分析过的Under Armour就是受益于运动品牌功能性加强的大趋势而成为一只超级大牛股。Lululemon的崛起也是受益于Athleisure的穿衣风。顾名思义，Athleisure就是运动和休闲风的结合。职业女性开始穿瑜伽裤上班，CEO穿运动鞋参加董事会。过去运动装的设计看重功能性，只要舒爽透气，时尚与否根本不重要。而Athleisure风潮之后，运动装的休闲时尚型被突出。这让Lululemon站到了风口，从一个小众市场的龙头变大。
　　和UA的崛起类似，整个运动行业开始越来越细分。已经不再是和篮球明星签约就能打响品牌的日子。Lululemon并没有把钱花在明星代言上，而是把营销费投入给瑜伽教练，给他们提供免费的服装，帮助他们做宣传。而这些瑜伽老师，健身教练作为一个小众市场的意见领袖，就能不断影响身边的学生。可以说Lululemon很早就想明白了“流量入口”来自于哪里。
　　另一个重要的时代背景是运动成为一个生活方式，而不仅仅是身体的健康。也就是说，运动是一个24小时的东西，不是每天1-2小时的健身房锻炼。这个生活方式涉及到饮食，休闲娱乐，朋友社交等。当然最重要的还是把运动成果show出来。UA的服装很好满足了男性用户对于这种show的需求，Lululemon则满足了女性用户show身体曲线的需求。
　　商业模式：销售一种生活方式
　　在创立Lululemon之前，创始人Dennis "Chip" Wilson先花了20年创建了滑雪和冲浪装备的公司。在创建Lululemon的时候，他也是把瑜伽服做了更多的科技元素改良。这点和当年UA的创立有异曲同工之处。创始人都是对于传统服装的舒适度不满意，注入科技元素进行改良，而且在一开始只是非常小众的市场。随后正好进入了瑜伽运动兴起，Athleisure等几个大风口，加上Lululemon的衣服是很舒服，很快就被传播开来。公司的收入从2004年的1800万美元增长到了2015年的18亿美元，年复合增长率达到了52%。同时在2013财年报告中，公司的每平方英尺销售额为2058美元，是所有服装品牌中最高的。
　　Lululemon商业模式中，有几点比较特别。
　　KOL制造流量。首先就是我们之前说的，Lululemon并不依靠任何明星代言做营销，因为明星代言在今天的时代流量未必精准。Lululemon很早就发现了KOL的力量，将大量健身教练，瑜伽老师作为他们的流量入口。他们发现许多人买瑜伽产品就是通过教练推荐。通过正循环，也奠定了Lululemon在瑜伽行业的高逼格地位。
　　其次，Lululemon不仅是卖商品，而是卖一种生活方式。从Lululemon里面的员工开始，明天都几乎被接受洗脑式的教育，说瑜伽的生活方式有多好。在温哥华的总部里面，到处都是这种标签在墙上。在面对客户时，他们不是销售，更像瑜伽老师。从上到下都完成了生活方式的销售。所以作为一个生活方式品牌，就比传统品牌有很强优势。我们看到有许多运动品牌都有自己的瑜伽装备，但是没有人能像Lululemon那样有定价权。特别是过去十年女权主义的提高，女性越来越注重自己的外表，结婚后也关注身材，她们内心是Lululemon文化最深的接受者。
　　而从任何商品的定价角度看，最高的定价一定是文化：信仰！
财务对比：PK耐克、UA
　　我们把Lululemon和耐克，UA进行一些财务数据的对比，从中看到商业模式中的差异。
　　我们看到三家公司的资产周转率都差不多在1.5，但是Lululemon的库存周转率显然要高于耐克和UA，这是因为Lululemon在产品线上相对单一，没有那么多SKU要管理，周转率就要比产品线大而全的耐克和UA要强。另一个让人震撼的应收账款周转率。Lululemon非常高，说明在其资产负债表上，没有任何借款。
　　这点也和他的商业模式有关。Lululemon有77%的收入来自于公司自营商店，16.5%来自于对用户的直销，6.2%来自于包括瑜伽俱乐部等其他渠道。Lululemon所谓的“批发”业务占比远远小于其同行。
　　我们再看另一个让人震惊的数据对比：Lululemon的DSO（days sales outstanding）只有2.38天，而UA是32.85天，耐克是38.10天。这意味着什么？也就是说Lululemon只需要2天就能把他的账目变成现金，远远高于竞争对手。这也是来自于Lululemon强大的定价权，并且没有任何的Wholesale业务。这也导致公司的现金周转率也明显好于UA和耐克。
　　我们再看过去几年毛利率和净利率的对比。Lululemon的毛利率过去几年和耐克水平差不多，说明耐克在原材料成本上的控制比Lululemon更强（因为产品本身定价权Lulu更强），但是两者的毛利率还是比UA要高。我们再看净利率，Lululemon的净利率明显高于两个竞争对手。整体净利率过去五年一直在17%的水平。而耐克净利率差不多在11%，UA差不多是7%。最后我们看ROA，Lululemon也是高于耐克和UA。前者基本上也是在24%的水平，而后两者ROA在17%和10%的水平。
创始人风波：离开公司
　　创始人Chip Wilson是著名的大嘴巴，也导致自己被迫从公司离开。2013年3月，公司被迫召回售价98美元的绑腿裤，因为用户抱怨这个裤子穿上去走光。然后在2013年11月的彭博电视访谈中，Wilson大放厥词说，公司的产品本来就不是给所有女性准备的，有些女性的身材根本没法穿他们的产品。
　　这也导致用户的暴跳如雷，股价也随之出现了大跌。这也导致Wilson在2014年5月被迫从公司主席的位置上辞职。他在2014年9月卖掉了持有的4020万股中的一半，获得8.45亿美元现金。Wilson目前依然持有公司13.85%的股份，但已经从公司完全离开。这也让Wilson更专注于他太太和儿子创立的Kit+Ace品牌。Lululemon继续打造自己的品牌生态，而不断去创始人化。。。公司已经从产品化向设计化转型。
　　Lululemon十倍股小结以及展望
　　Lululemon的十倍股故事和UA非常类似，都是从一个非常小众的市场变大。公司本来都是小众市场的龙头，之后突然发现成了一个大众的服装品牌。时代的背景依然类似，整个运动行业个性化品牌崛起。20年前是耐克，阿迪这种大而全的天下。跑步，走路，打篮球都是穿同一双鞋。今天我们跑步，健身，走路都是会穿不同的鞋子。整个运动品装备Know-how越来越强，市场也越来越细分。Lululemon作为一个有逼格的瑜伽裤品牌，就这样成长起来了。更重要的是，今天越来越多的运动品牌不是卖产品，而是卖生活方式。一切围绕生活方式的连接，才能带来最强的用户粘性。
　　展望未来，从公司最新一次的交流会中，对于2016年收入预期23.35亿美元，新开44家店，将总体店面收入提高到407家。每股收益在2.21到2.23之间，对应目前股价33倍市盈率。但盈利增速不高，大约在16%左右。Lululemon今年开始要进入中国，通过全球化带动其销售。长期看，美国品牌向中国的输出还是很有效的。
　　然而从估值角度看，公司目前不便宜，未来一旦低于预期有可能出现UA这种大幅下跌。高端瑜伽裤在经济周期开始放缓时，也会面临一些竞争，虽然Lululemon的用户非常忠诚。在创始人完全离开后，公司职业经理人化，也会缺少原来的基因。在这个位置，我个人建议再继续观察一段时间，等待更好的买点。
&&& 文章来源：微信公众号点拾投资
（责任编辑：邓益伟 HN006）
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　　在中国，不少人愿意攒钱去买一只 或 包；但在加拿大，女孩们更愿意用攒下的钱去买一条Lululemon 的裤子。加拿大商人·威尔森设计的Lululemon 瑜伽服贴身、舒适而又排气，被誉为“加拿大第一专业”。
　　Lululemon 被誉为“加拿大第一专业运动品牌”，在北美，它是人们进行瑜珈、健身等的运动服饰首选。在中国，不少人愿意攒钱去买一只LV 或GUCCI 包；但在加拿大，女孩们更愿意用攒下的钱去买一条Lululemon 的裤子。
　　市场研究公司ThinkEquity Partners的数据显示，Lululemon 的“ 铁杆粉丝”会花92 美元买一条该品牌的运动裤。而的运动裤价格约为60美元，Under Armour 公司的产品也不过70 美元。拥有无数忠实“粉丝”的Lululemon 还常年举办各种免费瑜珈、普拉缇以及SALSA 舞蹈练习班，普及健康运动的理念与方法。
　　“它是目前成长最快的公司。”瑞士信贷集团的高级分析师保罗·勒贾斯说。Lululemon 目前在全球拥有86 家仓储式店铺。今年，该公司计划在美国新开31 家店面，使总店面增加到69 家，并在未来几年里将全球的店铺数量增加至300 家以上。
　　联手本地瑜伽高手
　　1998 年，加拿大商人丹尼斯·威尔森（Dennis Wilson）参加了一个瑜伽班。但他发现，大多数学员都穿着棉涤纶混纺织物做成的运动服，这种既不贴身，也不太排汗。于是，威尔森制作了一种黑色的女用瑜伽锻炼裤，这种裤子使用的纺织材料既透气又合身。很快，威尔森在温哥华创立了Lululemon 公司，公司开设了一个小型设计室、零售店和瑜伽训练馆。
　　刚开始，威尔森亲自负责设计、制作衣服，并根据在这里练瑜伽的人的反馈意见加以改进。至今，他仍担任公司首席设计师。
　　因为贴近客户， 公司成立不久，就在温哥华本地广受赞誉。很快，Lululemon 就开始向其他城市扩张。“ 和本地的瑜伽高手联手是Lululemon 制胜的关键。” Lululemon 公司首席执行官的克里斯汀·戴（ChristineDay）说。
　　据克里斯汀·戴介绍，在进入一座新城市开店之前，Lululemon 会先和当地的瑜伽教练或者其他健身课程的教练接触。Lululemon 为这些教练提供一年的免费服装，而后者则担任Lululemon的“形象大使”，他们不仅在学生面前穿着Lululemon 的服装，并负责向公司提供有关设计方面的反馈意见。此外，他们还可以代销Lululemon，并给予购买者一定的奖品：比如提供免费的瑜伽课程，这些活动都由Lululemon 提供赞助，场所就在普通的阁楼或公寓里。
　　“像激光一样精准地服务于瑜伽服这一细分市场”，这为Lululemon 带来了丰厚的回报。2007 年，公司销售额跃升了85%，达到2.75 亿美元；利润飙升了300%，为3100 万美元。
　　聆听来自底层的声音
　　去年6 月4 日，克里斯汀正式接任公司CEO。她喜欢亲自走访各家店铺，并从一线员工那里获得了不少有用的信息。在平常的早餐集会上，她喜欢这样问手下的员工：“在过去60 天里，我做过的最愚蠢的事情是什么？”
　　“‘ 聆听来自底层的声音’ 是Lululemon 公司文化中最为重要的一部分。”克里斯汀介绍说。在温哥华，一个十分普通的星期天，克里斯汀正手忙脚乱地在试衣间里帮顾客折裤边。在Lululemon 公司，这是司空见惯的业务流程。从最高层管理人员、财务会计到设计团队，公司的每位员工每月都必须至少在店铺里工作8 个小时。对一家零售企业而言，这种规定是非同寻常的。这是使员工贴近顾客的一种措施，而这些顾客就是正在日益壮大的瑜伽族。
　　在加入Lululemon 之前， 克里斯汀是星巴克公司亚太地区总监。星巴克是Lululemon 的榜样，同时也为它提供了前车之鉴。克里斯汀说：“在星巴克，我们不该这么快地放弃正宗的意大利espresso 咖啡。”
　　1986 年，星巴克的首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）把克里斯汀招进公司做自己的助理。从记账到人力资源管理，她把所有的事情都处理得十分妥当，因此得以一路高升。在自传中，霍华德·舒尔茨肯定了克里斯汀早期的一个想法，那就是这家咖啡连锁店的咖啡馆应该设计成“像姐妹那样，每个都拥有自己独特的外观，但又明显带有同一个家族的烙印。”
　　面临挑战
　　克里斯汀待人十分和蔼友善，但她很坦率地承认，如何在公司不断发展壮大的同时提高消费者的信任度，这对她而言是很大的挑战：“这不是我们能不能成为大公司的问题，这是我们能不能获得消费者信赖的问题。”
　　之前，Lululemon 曾躲过一劫。2007 年11 月，《纽约时报》的一篇报道指出，Lululemon 没有如实告知消费者一种服装布料的成分，这种布料中含有海藻，目的是在锻炼的时候保持皮肤水分。Lululemon 解释说，有第三方的测试证实了其服装中含有一种海藻衍生物，但公司把这种成分从产品标签上删除了。
　　一个更加紧迫的挑战是库存问题，库存问题已经影响到了Lululemon 的利润率，因为公司必须支付额外的费用以将脱销的产品空运到店铺里。分析人士指出，Lululemon 沿海店铺中的小码服装经常断货，而中西部地区的店铺却经常出现大码服装断货。克里斯汀说，公司已采用了一种新的库存管理系统，并将斥资100 万美元建立直销网站。克里斯汀非常清楚，在经济衰退使得其他零售商叫苦不迭的当下，她尚有一线喘息的机会来修正错误。
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