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是谁嗯嗯在我头上教案
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三年级上册《集市和超市》教案及反思
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认识数字5小班教案
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认识东南西北教案范本
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人教版高一英语必修一教案
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人教版分数的意义教案
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七年级诫子书教案
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可爱的毛毛虫小班教案
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海底世界的教案
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关于枣核教案
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关于托班儿歌的教案
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古诗咏鹅小班教案
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多与少小班教案
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党风廉政教案
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大班数学：认识相邻数教学设计
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春朱自清电子教案
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触龙说赵太后的教案
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2017学校党课教案
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《走马川行奉送出师西征》ppt课件2 苏教版 高中语文选修
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《走马川行奉送出师西征》ppt课件1 苏教版 高中语文选修
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可口可乐总裁布赖恩o戴森讲到工作与其他义务的关系时说，想象生命是一场不停丢掷五个球于空中的游戏。这五个球分别为工作、家庭、健康、朋友和灵魂，而且你很努力地掷着这五个球，不让它们落地。很快地你会了解工作是一个橡皮球。如果你不幸失手落下它，它还是会弹回来。但是家庭、健康、朋友和灵魂这四个球是用玻璃做成的。一旦你失手落下，它们可能会少了一角，留下无法挽回的记号、刻痕、损坏甚至碎落一地。它们将永远不会跟以前一样。这个故事是我还在二十几岁的时候读到过类似的，好像是在《读者》里面，我不知道故事是不是真实的，很多鸡汤文喜欢杜撰故事。这个故事尽管貌似鸡汤，但实际不是。李玉琢，曾经担任过华为技术有限公司副总裁，他回忆到当年去找任正非提出辞职的时候，除了有身体疾病，有一个重要的理由就是——“我爱人又不在身边，我已经七年单独在深圳。”任正非的回应是：“那你可以叫你爱人来深圳工作嘛！”李玉琢说：“她来过深圳，呆过几个月，不习惯，又回北京了。”任正非立刻说：“这样的老婆你要她干什么？”如果当事人的回忆没有错，任的回答是很薄凉无情的。当然，李玉琢在回忆里也为任正非开脱道“他可能不太能够理解我和妻子的感情”。这故事又让我想起来郭台铭，在一次活动当中他曾经批评过“台湾很多年轻人以开咖啡店为满足”，这个很有意思了，因为如果人家不开咖啡店，难道进鸿海打工？我个人觉得郭台铭的这个感慨，可能是抱怨现代的年轻人越来越不把正经工作当作一回事吧——招不到“优质”的劳动力，即使招到了也难以管理。咖啡店好啊，下雨可以不开店，刮风可以不开店，工作不用看人脸色，这就是“小确幸”的生活。所以郭台铭很恼火这样的年轻人。郭台铭批评台湾年轻人是2009年的事情，现在2017年，大陆的很多年轻是不是也开始“以开咖啡店为满足”了？我看是有一些。以前在日企时听来的故事，一个公司的部门领导过年要回家，所以想多请几天假，这件事情和公司协商多次不成功，居然被炒掉了。公司的理由是——既然那么想回家，连工作都没有回家重要，那就让他回家好了。在美联储眼中，5.5%的失业率是正常水平，一旦失业率低于正常水平，它就会煞费苦心地紧缩经济，把失业率做上去。一则2016年的新闻是这样写的：“美联储11月的失业率令人惊讶的下降到了4.6%，而事实上美国经济依然在以一个健康的节奏增加工作岗位，因此在本月晚些时候美联储召开利率会议的时候，失业率创下新低为美联储加息打开了绿灯。”加息，使得做生意的成本变高，生意就会更难做，企业就会削减岗位，失业率就会上升，员工就没有那么任性，劳资关系就会变得易于处理。这其实是很多资本家向往的，也是为什么美国如此老牌的资本主义国家至今还一直处于全世界最适合投资的国家和地区的前列。其实我们国家也做过类似的事情，不过是反向操作，谁都是记得“民工荒”这个词吧？按照学者们的预测，中国人口红利的峰值将在2023年前后出现，在峰值过后，才会出现劳动力紧缩的局面。但是民工荒是在2009年被媒体提出和被社会认识到的，这是很奇怪的时间节点，因为2008年刚爆发了美国次贷引起的全球经融危机。这是两个矛盾的因子，经济危机会削减用工需求，而民工荒会增加用工缺口，那么中国实际的劳动力是供大于求了还是供应不够？从我个人的体会和认识来看，中国的劳动力在那个时候还是供大于求或是供需平衡的，所以工资水平可以在2009年以前一直维持比较低的水平。不过，2008年刺激经济增长的政策使得以固定资产为主的资产暴涨，带动各类物价的增长，居民的相对购买力却没有增长，会引发强烈的社会反应。从国家的企事业单位的劳动力而言，增加他们的购买力是政府有能力控制的。但是大量的民营企业和外资企业的从业者的收入水平却不是政府有能力掌握的，这个时候，通过舆论的力量建立“民工荒”这一概念，劳动力待价而沽，企业恐慌性抢购，也就形成了最终民工荒的局面了。从有利的方面来看，民工荒使得政府隔空发力的帮助非国有企业的员工增加收入，增加购买力，部分的消除了社会矛盾的隐患。再加之同期偶然发生，实际上是必然发生的富士康的“十三跳”事件，导致苹果公司不得不提高一部分采购价，富士康自己再补贴一些以增加该企业的员工待遇。富士康本身就有制造业工资标杆的意义，所以通过对“十三跳”的报道，再结合民工荒的概念，中国非公经济的一线员工的工资水平的提升进入了快车道，并且政府不需要掏一分钱。解释一下为什么我说富士康的“十三跳”事件是必然发生。原理很简单，富士康当年在中国保有100万员工，根据《2011中国卫生统计年鉴》，2010年中国城市自杀率为6.86人/10万，农村10.01/人10万。按照100万人的基数来计算，以较低的“城市自杀率”来看，富士康即使有68人自杀也不奇怪，我们考虑到富士康都是阳光青春的年轻人居多，所以远低于68人的13人也是让人从理智上可以接受的一个数据。所以我都相信在报道富士康的“十三跳”以前，富士康年年都在有人自杀，而即使今天，我都相信没有停止。毕竟一个城市的人口基数，没有什么不可能发生的，只是看媒体报道不报道，关注不关注而已。说个不该说的，人数多点的大学年年都有人出这种事情。但并不是说在这件事情上郭台铭就像一只羔羊一样，我无意为他洗白，我只是说理而已。前面说的那位可口可乐的布莱恩o戴森，为什么会把工作当作橡皮球，因为无论他的位置有多高，他都是一个“打工者”而已，打工皇帝罢了。所以，他不会将工作看到玻璃球那么脆弱，万一失业了，他还有他的“黄金降落伞”。李玉琢也做不到把工作看作“玻璃球”，他和妻子分居七年，对于打工者来说，再加上疾病，已经为工作付出到了极限了。但是任正非却必须把工作看成玻璃球，了解任正非故事的人都知道，他在开华为之前已经很彻底的失败过一次。话说回来，任正非的身体也不好，他对身边的干部说过：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”郭台铭一样的，公司就是他的命，是高于一切的。熟悉台湾生态的朋友就会知道，郭台铭在台湾的风评并不好，尽管他属于蓝营，但基本上就属于“选票毒药”那种，基本上他为谁站台，谁就会垮台；他为谁背书，谁就会真输。一位台湾朋友同我讲过，郭台铭在台湾早期起家的时候比较彪悍狠辣，甚至有一些小业主因他而破产自杀，所以台湾人不喜欢他。（关于台湾企业未来我有机会可以起一篇专门聊）有时候我也会很感性去想，比如董明珠，在儿子2岁，她才30岁的时候开始寡居至今。今日里已经是63岁的人，常人眼中来看，已经是站在巅峰的人生赢家，但是如果让她回顾自己的一生，是否会有缺憾?也许我杞人忧天了，也许她根本没有遗憾，也许她也是把工作看的比命还重的人。我们就不要说乔布斯这样的人，可以说是几乎只有一个玻璃球的另类，其他四个球早就被他砸得或裂或碎了。企业家，成功的企业家，是一类异于常人的人群。很多人希望通过学习模仿他们来获得成功，我很悲观地认为极大概率的不可能。但是我认为理解他们还是可能的，而且我希望能够做到相互理解。毕竟企业主工作失败的下场也许比玻璃球还不如，有时会有肝脑涂地那么惨烈。90%以上的员工都不会满意自己的老板；而做老板的也不会满意自己90%以上的员工，这就是现实。多数企业家可能就是那种把工作当作玻璃球的人；而多数的打工者都会把工作当作橡皮球。这就是大家彼此的傲慢与偏见的由来了。所以更多的时候，我并不会把德鲁克他们看作企业管理学者，而是老板和员工之间的“和事佬”，或是和稀泥的角色，他一直在做的事情就是希望老板爱员工，爱社会，爱道德；希望员工爱工作，爱公司，爱事业。归根结蒂就是希望老板和员工们相亲相爱，但这是一个乌托邦式的情怀，尽管这一思想对于有些企业家和职业经理人而言还是很受用的。企业主和员工之间究竟应该是一种怎样的关系呢？我认为根本上是一种用“时间换金钱的交易”，这一点，在那些国内的外资500强企业已经是充分认识到了，在成熟的资本主义国家也是共识。所谓“时间换金钱的交易”就是，劳动者把自己的工作时间的支配权按照双方自愿的价格卖给了企业，企业有权把这个时间作为生产资源合法的投入到经济活动中，通常情况下无论生意是挣是赔，都不需要劳动者负上经济责任。这是最基础也最合情的理解，劳动者正是因为不愿意在投资上冒险才会甘愿成为一个出卖劳动时间谋生的人；而企业家也是冒险家，他们需要为劳动者的劳动时间买单，而不是视作劳动者在企业的投资。多年前一位在英国投资的中国老板，为了感谢公司员工，在周末请员工吃饭。饭后，一位英籍员工表示了对这顿饭的感谢，然后要求中国老板为他们在被牺牲的周末时间发加班费，对此，中方老板感到不可思议，难以理解。很多劳资之间的管理层面的问题就是基于这个“时间换金钱的交易”的关系扭曲而导致的。草创之初的企业就不说了，八仙过海各显神通的时期未必严守这个逻辑，但是企业走上正轨了如果还不正视这个劳动伦理关系，那就会有问题。要知道，在成熟经济体，即使草创的企业也是严守劳资双方“时间换金钱”的交易原则的。当企业给员工的收入是按照员工创造的价值来分成的时候，无形中已经把劳动者强制的转变为承担风险的“创业者”的角色，这中间很多原本存在的劳资双方的管理逻辑关系已经被破坏了:比如劳动时间的严守，我的收入只和结果有关为什么要管我的时间投入？比如劳动纪律的遵守，我的收入只和结果有关为什么要管我的纪律？比如与结果无关的任务，这个对我的结果没有帮助，为什么我要去做？这个新人未来只会成为我的竞争对手，凭什么让我去教他？…… ……这种情况企业主是不愿意看到的，于是往往他在劳动者按照劳动结果获得的金钱收入基数上又增加了对过程的考量，迟到早退扣钱，不遵守纪律扣钱，不服从安排扣钱……但这会更加扭曲本来的劳动关系，因为这一套考量是基于严格的“时间换金钱”的逻辑得来的，从企业而言，我购买你的时间，并安排使用它们，你没有让我使用到这些时间，也就是“时间换金钱”的交易“货不对板”，无论按照职场规矩还是劳动法律，都可以对你进行惩戒。把两个逻辑都用在一种劳资关系上，这其实是一件不公平的事情，企业也未必可以从中获得更多，因为博弈的关系，劳动者会通过降低劳动质量以及别的方法挽回自己的损失，最后形成双输的局面。中国很多企业管理学者喜欢疾呼——老板懂得分享，员工才会分担。我不是说这个提法错了，而是这个提法在目前中国民营企业的多数情况下超前了。说个题外话，为什么中国的ERP软件在企业里面那么高的失败率，因为中国企业基础的MRP概念都没有普及；为什么中国的精益生产在中国企业真正可以算落地的凤毛麟角，因为中国企业99%连ISO9000都没有落地。这些概念超前了。“老板懂得分享，员工才会分担”这个概念在中国的多数企业是超前了，很多企业开了30年还是没有认清到最最基础的劳资关系是什么原则！也许30年时间实在太短了，不够摸索吧。记得早年间读过的一篇文章，里面有一段中国只有国营企业的那个时代，工人在车间用最好的铜材和铝材为自己家做了一个室外电视天线，然后大摇大摆的从厂门扛出去的情景，一路上没有做贼心虚的紧张，而是一种成就感的骄傲，因为遇到的人都是这样的打招呼——做工不错呀，明天给我也做一个，这个给我参考一下……这类的赞美。连门卫都在赞叹做工的精湛，而不是意识到有人偷厂里东西了。这是当时的劳资关系逻辑决定的，工人是工厂的主人，只要不是拿出去卖钱，而是解决自己的生活中遇到的问题这不算偷。我的童年是那个时代过来的，读书时的草稿纸，有财务的空白账簿，有仓库进销存账，有钢水检验的报告，还有医院的心电图(就那么窄的折子纸）。我曾经在一个评论里面写道：“无论一间公司如何制定自己的薪酬制度，无论中国企业有多少种薪酬制度。理性的工作者会把自己平时上班的小时数量，加上自己平时晚上加班的数量乘以1.5倍，再加上自己周末加班的小时数量乘以2倍，再把节假日加班数量乘以3倍，你会得到一个等价后的总工作小时数。用全年的收入去除以这个小时数，你就会得到这个人真实的单位小时的收入。”这就是赤裸裸的劳资关系，在可以满足生计前提下（现代中国基本都满足了），人们会更重视这个“个人真实的单位小时的收入”。我估计除了销售人员，中国从工人到高管都是会这样计算自己的收入，事实上理智的销售人员也会这样计算，只不过很多时候难以月份作为周期统计而已。甚至老板的价值也是这样计算的，曾经有一个说法，（当年）说是比尔盖茨每秒可以赚250美元，假如盖茨掉了1000美元，他应该懒得去捡，因为他去捡要花掉四秒钟，这一弯腰他已赚回1000美元。为什么理性的人都会把单位时间创造的收入作为考量，理由也很容易获得，那个高尔基不是说过:“时间对任何人都是最公平合理的，它从不多给谁一分钟。”假如绝大多数时候每个人一生的寿命都是接近的，那么时间是我们唯一不能额外获得的资源。所以说，企业和员工的劳资关系就是用金钱购买劳动时间的关系，至于购买谁的?用多少钱购买？够买多少？购买来做什么用？选择什么付款方式？货不对板怎么办……这些和传统意义的交易商品和交付商品的逻辑别无二致，就好象商品的提供者只会对商品的数量和品质负责，而不会对商品一定会带来收益负责。很多人会觉得，这样一来企业就是“弱势”了，因为无论劳动者的表现如何，企业都要买单。是的，但是这并不是弱势，而是更加强势和理直气壮了，因为你合理合法的拥有劳动时间处置权。另外，按照交易的原则，你买一个楼房，它跌价了你能退货吗？公平交易原则之一就是“买方注意”的义务。但“买方注意”还不是最重要的原因，最重要的原因是——买方需要合理使用的原则，买家不能滥用商品，不能在浴缸里使用电脑，也不能把手机当作锤子使用。而正是因为企业购买的这些“劳动时间”并不是企业放在那里什么都不管就可以旱涝保收的，所以企业管理才会成为一门专业而存在。企业只有努力的在管理这些“劳动时间”上尽到责任和义务，才可以保证自己这些购买劳动力的金钱不会扔进水里。反过来说，和员工搞什么承包制度的，搞大比例绩效工资的，搞计件工资制度的，都是在管理这一块不愿意尽责任，没能力尽责任或没意识到需要尽责任的。假如，企业按照商品交易的原则购买和使用员工的劳动时间，并且善加管理，这对企业有什么好处呢？貌似这是一个比“员工的收入是按照员工创造的价值来分成”的劳资关系更脆弱的系统。但殊不知，很多时候局部的脆弱就是整体的进步。还是打比方吧，管理就好像一个企业的大脑，员工的劳动时间如何创造更多价值，如何保证不亏本之类的事情（肯定不止这些）我们看作企业的身体或者身体的一部分。在人类作为生物进化的过程中，人类失去断肢再生的功能，不能像蜥蜴，甚至像蚯蚓一样承受直接伤害，但是人类却进化了哺乳动物才有的更快的神经反射去预防和躲避这类伤害；人类的鳃器官退化了，不能在水中呼吸，却可以发明和练习游泳的方法；人类的体毛退化了，不能御寒，但是却会制作衣服保暖……那么有人会问，按照生物学用进废退的原则，究竟是因为人类有了更快的神经反射而退化了断肢再生的功能？还是因为退化了断肢再生的功能而不得不进化了更快的神经反射?别。千万不要陷入这样的迷思。而是应该看作人类的祖先在千万年前对自身基因的进化大方向做出了决定性的选择，这种选择也许最初充满了巧合，属于一不小心进到一个快速通道，或者一个正反馈的系统。我们也可以拿丰田式生产打比方。单独看丰田式生产其实是一个局部很脆弱的系统，它的低库存或者零库存的方式是很脆弱的，放在别的企业分分钟就停产。所以，需要进化出企业更快的神经反射弧和大脑反应速度。如果可以理解我前面说的，就可以理解所谓的好处。现实也是如此，只有那些对自己管理很有信心的企业，才敢于按照纯正商品交易的原则购买和使用员工的劳动时间。反过来讲，往往最听话的员工就是那些买断了他的工作时间的员工（没有不听话的现实理由），至于他能不能创造更多的价值，那就凭管理者的本事了。至于“老板懂得分享，员工才会分担”这类的思路，那是做好这一切以后的后话了。而超前的把“老板懂得分享，员工才会分担”的口号喊出来，很多老板会片面的理解为和员工分享利益和风险，实际上我看到的都是这么做了。所以国内这些“分享利益和风险”的培训和工具才会如此风靡。","updated":"T12:02:00.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":29,"likeCount":120,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T20:02:00+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-7965cdd0cbb22bd26414ac_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":29,"likesCount":120},"":{"title":"写给想投身工厂运营管理类咨询顾问但还在企业的同行们","author":"zhou-shi-yong-93","content":"记得在2013年的夏天，我参加一个颇为盛大的线下交流活动，作为分享嘉宾分享一些工作心得。参加活动的人颇多，有企业界、咨询界、软件界、还有学界等等。说是盛大，组织者在中科院广州分院借了一个阶梯教室才把所有与会者装了进去。活动组织者是一位德才双馨的长者，在我心目中是来自学界的大牛，至今我都十分感激他在中国曾经为这个专业做的一切。作为听众和学习者而来的参加者还是占了多数，学生身份的主要是工业工程专业或是其他工厂类专业的，而企业从业者身份的多数是工业工程师或是生产管理以及其他近似专业。分享结束以后，一位做管理咨询的前辈对我说——你看台下的学生和工程师，提到咨询顾问这个职业的时候，大家的眼神都会变得十分热切，恨不得立刻投身这个事业，呵呵。我的话，不仅多数时候很理性，有时也会变得很感性。他当时说的这些话使我感性的一面也滋长了，甘苦自知，只是一直没有抓住这个感觉。偶尔也会写一些心得笔记或是思考文章，但是较为整体的去整理这些，一直没有做过。今天和一位在企业的同行又对类似的话题交流了，思虑再三，索性做一次彻底回顾吧。给那些在运营领域工作的，希望了解的、有计划投身的人们做一次检讨性质的分享。(请留意：1、文章不会太短；2、有些模块内容直接使用之前笔记，可能会有文风不统一；3、本人不懂战略咨询、财务咨询之类的，所以所有话题均局限于运营)首先，我想就我的看法先说说管理咨询的目的，管理咨询不是因为自己想为客户咨询而诞生的，而是因为企业客户有这样的市场需求才会产生这样的服务。我曾经整理过，无外乎以下8类：1、\t企业项目工作的外判。企业在经营活动中不定期的会产生一些项目制的工作，为了这个工作专门增加岗位，延请职业经理人并长期雇佣显得划不来的时候，就会寻找顾问公司来帮助解决。这类工作可以小到考取某个证书，比如ISO9000族；中等的比如学习并导入某个工具，比如学习丰田的精益生产，建立工业工程体系；也可以大到搬迁一间工厂，规划整间工厂；更大的包括战略咨询这一类价格。我觉得这是纯粹干净的委托关系——价值交换。2、\t企业内部的在决策一件事情时遇到不可调和的内部矛盾，需要聘请公正的第三方来解决这个矛盾。比如公司的实权人物们无法达成统一意见，请专家了解决决策上的矛盾。但这一类专家最后都会按照“最有实权”的那个人的意思去弄，谁叫付钱的人是他。我觉得可以把老板们的这一类委托看作请顾问当“喇叭”用——帮自己站台。3、\t前面说的具体事情上的矛盾，还有企业内部出现了不可调和的人与人之间的矛盾，对人不对事了，老板顾念旧情也好，不愿意背负恶名也罢，聘请顾问来为自己代劳人事任免，当然一般会打着别的旗号，比如人力资源或流程再造等，明修栈道，暗渡陈仓。这类情况就是把顾问当“枪”用。4、\t聘用顾问就是聘用资源，这种极端的例子就是《纸牌屋》里面在国会山游说的政治掮客。比如法律顾问，比如公司为了上市聘请的顾问，甚至某些在银行或是税务有一定资源的财务顾问等，都是企业凭借自己资源搞不定的工作，甚至聘请职业经理人也搞不定。有点类似前面说的情况一，价值交换。（这个不在运营咨询的讨论范围内，但是值得列举一下）5、\t聘请顾问是为了获得同行的经验和信息，这其实是大部分大型企业聘请顾问的原因之一，因为职业经理人面临一个“同业禁止”框框，但是如果不签专门的合同的话，顾问是没有这方面的顾虑——话说回来，就算签了又如何。怎么打比方呢，这类企业就是花朵，顾问就是花朵间飞来飞去授粉的蜜蜂。如果单独看把经验和知识从这个公司带到另一个公司，你会觉得不妥；但是如果你看所有的大型公司之间频繁的交换经验和知识，你就会认为这是一个对整个社会有益的事情了。6、\t职业经理人聘请顾问“背锅”，这是大型企业或是有规模的企业常做的事情，一件事情，职业经理人想做，但是有风险。在有经费的前提下聘请职业顾问，帮助职业经理人实施他的想法，做成了功劳算职业经理人的，干砸了顾问背黑锅。多数是职业经理人这么做，有些企业的老板在爱惜羽毛的情况下也会这么做。7、\t还有一类很私人的情况，就是顾问和企业老板私交很好，企业老板经常会把自己遇到的问题去咨询顾问，这也是一种顾问行为。这类是建立在信任的基础上，夸张的时候企业主会忽视顾问本身的专业，什么问题都咨询——你不专业没关系，委托你去寻找专业的人8、\t面子工程，镀金之类的原因聘请顾问，这一类多出现在大型企业，国有企业之类。一个职业经理人拿个MBA或是EMBA镀金；那么一个企业就是拿知名顾问公司来镀金。（这个也不在讨论范围内，简单列举一下就好了，另外据说因为第五项的原因，政府已经禁止国营企业聘请外资咨询公司）。运营管理类的咨询，我指的是精益生产、丰田式生产(包括诸如5S、TPM)、IE工具导入、质量管理类、PMC类、阿米巴等等、价值链上的流程再造勉强也可以包括进来，这些并不能完全覆盖以上的需求，起码第3、4、5、6、8一般是做不来的，运营管理者不具备太多政治手段，专业也不对口，所以做不了第三项；没有外部经济与政治资源，做不了第四项；第五项也不好做，这个主要约束市场和技术人员，一些做得好的工厂都是可以参观的，运营者很少需要雇主用“同业竞争”来约束，没什么太多所谓的机密可言；第六项更不可能，运营顾问者也很爱惜羽毛，但是不排除重赏之下必有勇夫；第八项也很难轮到运营管理者来做，多数运营管理者没有这种光环。所以，可能做得了只有第1、2、7项。第七项其实也是很特殊的，它是随着顾问的社会积累越来越多而伴随产生的，和正常的项目并没有太多不同，和看病、读书这类事情基于信任而拜托熟人一样，一般人们会认为这类事情如果是熟人一定会上心很多。第二项也会存在，在很多时候，在项目最初的时间，顾问是很难清楚客户是因为第一项的原因还是第二项的原因。如何识别，这个涉及到咨询技巧，不展开讨论。说完客户这边，再说说国内运营管理类咨询业界的现状吧。也许战略咨询这一类顾问产品可以做到应届毕业的大学生就去做咨询顾问，但是运营管理类的咨询，确实很难做到一毕业就去做咨询。在管理理论里面，运营咨询是非常“硬”的东西，如果你阅读过相关的书籍就会了解。在我的职业生涯中发现，如果大家讨论比较形而上的管理问题，遇到观点不同的时候，可以讨论几个小时都出不了结果；但是运营管理类的讨论，遇到观点不同，只需要一两个回合，双方就会清楚结果是什么。运营管理更多的非常有赖于对工作实际业务的理解，而理解又取决于“见多识多”这一必由之路（当然还包括思考和学习）。我以前在工业工程的群里面，经常会遇到刚毕业的工业工程师求助某一张车间使用的表格的设计。有人会认为表格设计是很低端的工作，但这并不奇怪，因为懂开车的知识、会开车以及开好车还是三回事的。比如我自己，即使在工厂运营领域，至今我还是个自己标记了自己比较苦手的领域，并清晰地提醒自己不要逞能。苦手的标准，因为很多行业经验是可以合并的，所以并不是以是否具有实际经验为准，而是以之前的经验都无法作为参考为准。国内的这一类管理咨询公司和管理顾问，至今老实说做大做强的并不多。原因很复杂，我试着分析一下：首先优秀的顾问不多，除了不多的优秀顾问，不少在企业里面做了不长时间沉不住气的科班生；一些生产线员工、班长出身的出来做顾问；甚至一些是在企业难以维持的人也加入这个行业。这一段肯定有人会有会有争议，如果看完我的理由就会清楚。在运营管理广阔的领域优秀的人才很多，但是这和运营管理咨询领域优秀的顾问不多不矛盾。这和这个行业的业态有很大的关系，要参考我后面的理由来看。其次，顾问公司的收入很难留住优秀的运营人才做顾问。比如很多驻厂式的顾问咨询项目，顾问需要长期在客户工厂蹲点工作，收入低的基层的顾问也就是8k-12k的水平，所谓项目组长好的也就是12k-20k。一个在中国开厂的500强的职业经理人，做到中层干部，基本上就是这个组长的水平，加上隐性福利甚至还要高。关键是在这一类企业工作的中层，在工业圈子里还有更高的社会地位和社会资源，甚至主业之外开辟其他的收入途径。另外，待在优质企业里面还可以避免颠沛流离去异地做项目的顾问之苦。因此，大量优秀的运营人才还是被优秀的企业养着，而不是在顾问圈子。再次，顾问公司最优秀的资产是什么？在那些麦肯锡之类的公司肯定是除了品牌还包括知识库和顾问本身，甚至知识库比顾问还要贵重。但是在国内，顾问公司最贵重的资产只有顾问本身，它们并没有拥有具备高价值的知识库，也可以说知识库一直在顾问身上。所以了，一个优秀顾问为什么会把自己作为别人公司的唯一资产呢？他会在时机成熟以后要么离开公司，自立门户，自己成为自己的资产；要么瞅准机会，彻底转行。这也是优秀顾问流失的一个很重要的原因，这个行业缺少的不是项目，优秀顾问一直是稀缺资源。顾问公司可以高粘度一直留下的优秀顾问，其实都是合伙人的形式。以前一位小软件公司的老板和我聊过，其实国内的软件行业也有这个现象。第四，顾问公司也会找出路，就是发明自己的方法论产品，以图摆脱对优秀顾问的依赖，保证使用具有一般水平的顾问就可以解决企业的一般问题。方法论是否总是有效可以看我别的章节的文章，这是另一个话题。但是方法论的普及使得咨询顾问的工作迅速“蓝领化”，也就是按照企业咨询产品的方法步骤一步步地去做项目，他们的工作变成了PPT生产者，为什么要拍照片？为了PPT；为什么画表格？为了PPT；为什么开会？为了PPT……因为有一套几百页的格式化的PPT等着他去填充。顾问公司对他的绩效考核之一就是传回这份PPT。除了特别有灵性的人以外，这种方法论反复的使用，往往无助于顾问自身的成长。第五，市场“无形的手”总是有效的，既然顾问公司可以使用能力一般的顾问，那么就可以为这些能力一般的顾问开出略高于一般的薪水。薪资水平的降低使得顾问公司之间的压价竞争成为了可能，但是项目的低价使得优秀顾问更难留住。公允地说，只要是有些实力的顾问公司，对优秀顾问还是极度渴望的，他们即使“局部亏损”也希望保有一两名优秀顾问，这是毋庸置疑的。为什么有“局部亏损”一说呢？因为国内的顾问公司几乎没有拿固定工资的，都是依靠做项目的天数来获得收入，而不同顾问的价值就是靠做项目的每天单价体现的。而顾问公司向客户收费的主要方式就是按照某一固定价格的人天数结账，所以某些优秀的顾问需要顾问公司在几乎不挣钱的情况下给他做项目。第六，在运营领域有一个困局，顾问有大量时间是在做企业可替代的工作，而不是企业不可替代的工作。几年前有一次我和一位日立集团的集团顾问交流，我说道——我做平衡生产线都快吐了。他居然说——不瞒你说我也快吐了。我们有戏谑的成分，看官一半当真一半当笑话听吧。顾问最具价值的工作就是经验和知识的传播，而不是替代那些不具备经验和知识的人来做事。人的收入不会因为这个人的固有价值而给定，而是这个人做的事情的价值。如果一个企业的工业工程师离开企业，来到顾问公司，以顾问的身份继续重复做以前的工作，这个无论对于自身还是客户价值体现上意义就不大。我早些年投身这个行业时参与的有的项目，替客户搞生产管理，主持客户订单跟踪会议，解决客户日常的生产问题之类的，俨然就是客户单位的职业经理人，按照顾问公司的要求长时间蹲在客户那里，真的觉得对不住自己和客户的时间。相同内容的生产管理项目，现在我自己主持的话，我可以帮助客户理顺了整个生产运作的流程，并培训他们操作，却没有亲自操作客户任何一张订单。所以，顾问最佳的工作模式不是重复自己在企业的工作内容，而是贩卖自己的知识和经验。咨询顾问属于服务业，而工厂管理属于制造业，如果顾问替代企业职业经理人的工作，而不是教会企业的职业经理人如何工作，其实他还是在制造业，并没有进入服务业。还有，离开企业以前是不是要想好——你的知识和经验你总结好了没有？毕竟自己做和教人做是两回事的。第七，顾问在咨询项目上“光荣牺牲”的危险是很大的。一般来说，顾问去企业做项目，企业给的“政治待遇”至少是高管级别的，项目实施的顾问需要用到专业知识的情况在项目中大约一半，而另一半基本就是在和人打交道，从客户老板到客户高管，再到中层领导，基层领导，偶尔会面对一些员工。这种时候，有很多政治工作需要去做，为了项目的成功，和当年解放军进城一样，需要团结一批人，拉拢一批人，说服一批人，教育一批人，改造一批人。当然，最好不要打击一批人，打击是双刃剑，能不用最好。很多时候，项目顾问往往会陷入客户企业的政治漩涡，一不小心踏雷，就在项目上牺牲了。还有政治嗅觉差的，在政治环境很好的企业里面如临大敌，草木皆兵，风声鹤唳，最后四面树敌的牺牲了。为什么说做顾问最好在企业里面做到高层管理再离开，就是这个理由。而这一块的经验和方法，没有任何一本书可以真正的教给你。说了这些，对于现在在企业里面从事运营相关的工作的，有志于未来投身工厂运营类顾问行业的那群人，我觉得就差不多了。我能给的建议是，做顾问是过河的卒子，如果出来以后觉得自己有问题，很少有再回到企业回炉的。况且，如果你出来以后在一间顾问公司工作，项目充足的情况下你是基本没有什么属于自己的时间去系统的学习什么了。再回企业的话，除非某间企业高薪诚聘你去做企业的高管，合情的推理下，你也没什么脸面回身再进企业做之前的职业。离开企业以前知识体系和经验积累所带的硬伤，在离开企业相当长一段时间会一直带下去。如果想要在公司的政治生态上有比较高度的体悟，自然需要在企业做到高层，些许的领略一下那种“与天斗与地斗与人斗，其乐无穷”的感觉，拿捏尺度吧，不要沉迷，过火了会把自己变成“政治斗争为纲，纲举目张”那种人，会烧到自己。最后说一点话，尽管我以上的分析是理性的，但却是基于感性的动机。如果有偏颇地方不是因为我理智不够，而是我的见识不够。无论做什么工作，最重要的还是看做人。我曾经和一间上市公司的人力资源领导聊天，因为几个人的表现，我们说到有一些人为什么会“不那么纯良”这个话题，我说——我见过的“不那么纯良”的人都有一个特点，就是都有非常不好的经历，被人坑，被人骗，被人玩，所以有时要理解他们。我当时玩笑般的补充说，当然这也是真话——我这个人吧，这辈子运气一直不错，总是遇到一些好人，贵人，我很感谢他们，没有什么不好的遭遇，也就没那么阴暗了。这位人资领导说——遭遇论我看未必，我们人力资源有一个吸引力法则，物以类聚,人以群分，遭遇不好往往也是自身的原因。听罢，我的感触是老师无处不在，这位同事就是我在这件事情上的老师。","updated":"T10:22:59.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":14,"likeCount":43,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T18:22:59+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-3ec0ba3524adfab4bf6c6ff096a913ac_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":14,"likesCount":43},"":{"title":"写给想尝试管理咨询顾问服务但还未付诸行动的中小企业","author":"zhou-shi-yong-93","content":"按道理，利益相关是不适合客观的写这类文章的，但是又是最清楚一些事情的人，就好象写给那些未来希望投身顾问这个行业的专业同行，多数时候，谁会请他们很谨慎很有准备的做出选择呢？一本讲述麦肯锡历史的书中说到一位麦肯锡的高管，他每年都会把公司的实习生们带到他的别墅，让他们来领略他优渥而贵族的生活，让实习生知道进入了一个多么好的行业；然后第二天早上再在走廊遇到这些实习生的时候，他已经不认识他们了。\n\n为什么不是写给那些已经尝试过咨询服务的中小企业？因为他们已经知道味道了——无论是享受到美妙的结果，还是尝到了失败，甘苦自知。和上一篇一样，话题还是集中运营管理领域，不涉及其他。\n\n早年间读过营销理论4P的理论，也就是产品、价格、渠道、促销。对于顾问服务的消费者而言，留意的是产品和价格就可以了。可以说购买顾问服务的核心注意事项就是“产品和价格”。\n\n做分析的思路就是这样，我们分析一个条件或是两个条件的时候，约束其他的条件不要变化，才可以得到现在正在分析的条件的结论。我们要先假设全中国所有的顾问公司和顾问的水平是一致的，不存在能力的差异。那么，无论客户找哪一家顾问公司或是顾问，需要考虑的只有产品和价格了。\n\n顾问公司的直接成本，就是顾问的劳务费，多数的产品的报价基数，就是按照这个产品所需要服务客户的人天数决定的，人天数是人数和天数的乘积，2个人10天和4个人5天是一回事。一般来说，如果顾问公司给顾问的每天的薪水是P元，一般公司会每天收费2P-3P元左右。这个是顾问公司的每天收费的单价，客户最好不要进行过度的谈判，它影响的是可以派来的顾问质量，毕竟一分钱一分货，劳动力市场价格还是比较刚性的。\n\n项目合同中会把客户称为甲方，而顾问公司为乙方。通常的解释是：甲方一般是指提出目标的一方，在合同的拟定过程中主要是提出要实现什么目标，乙方一般是指完成目标，在合同中主要是如何确保实现，并根据情况获取收益的一方，甲方往往是合同的草拟方，所以受到的约束较小。这倒不是硬性法律规定，所以有些顾问公司会利用客户不了解，或是第一次签此类合同的情况下做了甲方，出钱的客户成为乙方。我们后面还是按照通常定义来说甲方乙方。\n\n一般来说，甲方首先是希望能解决的问题越多越好，然后再是看价钱，最后比较性价比；乙方都希望项目的合同标的越大越好，这样总的利润才会更高。\n\n那么顾问项目的最后的价格就是双方对于工作量的共识，这个工作量在顾问公司是换算为“人天”，甚至写进合同来执行，一般来说，人天乘以每天的单价，就是一个顾问合同大致的价格了。至于交通差旅费、住宿费和餐费一般是双方约定，通常单价低的项目客户负责，单价高的项目由顾问公司负责，这个属于细节，问题不大，不详谈了。\n\n在确定工作量之前，客户企业需要有一双慧眼，就是可以辨识顾问公司对你的效果承诺是不是靠谱的。有时候，为了合同可以签下来，顾问公司会对客户过度承诺；在合同可以签下来的基础上，为了增大工作量，顾问公司同样会对客户过度承诺。从客户的心理学来说，最初的过度承诺的条件下是没有什么顾问项目的合同是签不下来的。\n\n相反，客户提出A，顾问公司面露难色的说A现阶段很难做到；客户提出B，顾问公司为难的说B恐怕现在也很难实施……如果A、B都在他们的专业服务范围的话，这样的情况也许是真正对客户负责的态度，但只能说也许。以前见过一位教师出身的客户企业老板，他说的话很有智慧——这又不是吃一颗咸鸭蛋，就可以变成咸蛋超人了?\n\n如何签一个性价比高的合同，有一个内容在我专栏的姊妹篇《写给想投身工厂运营管理类咨询顾问但还在企业的同行们》中说到一个概念，里面提到“在运营领域有一个困局，顾问有大量时间是在做企业可替代的工作，而不是企业不可替代的工作”。\n\n所以要审视工作内容，顾问公司的计划里面，哪些是企业本身可以做的，哪些是企业没有能力做的。举一个例子，顾问公司承诺帮你把产销会议制度建立起来。这个就可以有很多理解:一、帮你建立这个产销会议的所有制度、培训、演练和帮助企业实施；二、除了前面的内容，他还一直帮你主持召开产销会议，写会议报告，安排生产计划，处理意外问题等。\n\n识别这一切也是容易的，如果顾问的工作集中在建立制度和培训演练，那么就是企业没能力做的“产生价值的工作”；如果顾问的工作一直重复的是本来应该教会企业自己来做的，那就是对于企业“不产生价值的工作”。顾问行业对于产生客户价值有一个词汇叫“解决方案和知识的转移”，转移到哪里?转移到客户企业内部了。当然，培训以后顾问领着企业内部的人做两遍三遍的不算不增值，这个往往是是必要的训练；考核效果性质的回顾也可以看做增值的服务。\n\n从我自己的观察现状，一个顾问项目里面，有一半甚至一半以上的工作内容都是职业经理人或是企业内部员工可以替代的，用比企业内部员工价格贵几倍甚至十几倍的成本去做企业内部人员的工作，这个就是一种浪费了。有一些项目，顾问简直就是近乎直接赴任企业内部职位，直接操盘或是代管了企业。\n\n对于这个现象，我内心是十分忧虑的，理由有三个：\n\n相对于有限的效果，客户拿出更多的钱来购买，其实是透支客户的顾问服务的购买力，透支客户对顾问服务的信心，这对于整个行业的未来都是不利的。\n\n职业经理人和顾问本来应该是互相帮助的关系，顾问帮助职业经理人提升水平和能力，职业经理人帮助顾问完成老板交代的项目任务，最后是双赢的局面。但是顾问取代职业经理人工作的做法，把盟友推向竞争者的位置，何其悲哀?\n\n很多顾问公司，很多顾问都抱怨自己在企业做的项目“人走茶凉”，你都一直取代职业经理人的工作，他们没机会上手，凭什么不会人走茶凉？\n\n也许有的顾问公司乐意亲自操刀企业日常工作，除了增加项目的工作内容，进而增加工作量以外，还有增加客户粘度的想法，因为只有客户把自己当作拐杖使用，客户才会继续和顾问公司“续约续约续约”（某顾问公司口号）。\n\n继续说工作内容和工作量，识别自己需要的工作内容，进而确定必要的工作量，这样一个顾问项目的价格就可以按照性价比较高的金额确定了。\n\n我个人对于顾问项目比较在意一个就是顾问服务的价格和企业的体量是否般配，有几个指标可以考虑，首先就是企业的年营业额，有些公司，比如软件公司，就是按照企业年营业额的比例收费；然后就是企业的员工人数；还有一个可以参考的就是高管年薪。\n\n我觉得作为纯粹的管理咨询的顾问项目，年营业额只是考虑企业的经济承受能力；企业员工的人数是考虑企业的实际的承受能力；高管年薪是考虑客户企业老板的心理承受能力。\n\n所以我个人比较看企业员工的人数，我曾经私人名义接过一个项目，前前后后做下来合计大约一百多万，这个企业有员工四五百人，人均负担两千多块钱，讲真话，我觉得企业负担过重。但是这个项目的老板是回头客户，他不属于我的标题里面写的那种“想尝试管理咨询顾问服务但还未付诸行动的中小企业”，他的消费行为已经被之前的顾问公司训练和固化了，他倒是希望顾问取代职业经理人的工作，最好常驻做总经理，这个真没办法答应。我个人认为，一个顾问项目的价格除以客户企业的人数，就是人均负担的费用，这个费用其实就是企业花在员工身上的培训和教育费用，这个费用不应超过企业年工资支出的2.5-8%。为什么说会有这么大幅度区别呢?在咨询公司一般可以开出培训发票，按照国家规定，高科技企业的职工教育费用占到全年工资支出的8%以下的，教育费可以扣除增值税；普通企业2.5%以下的，也可以扣除增值税。中位数差不多就是5%，另外，工资支出的5%作为培训教育支出，这个全世界大部分企业是可以接受的标准。\n\n这会造成一个困局，记得稻盛和夫说过：（在京瓷创立之初）“当时的我甚至不知道还有经营咨询这个行当，如果知道的话，说不定会硬着头皮去凑钱，接受咨询。无依无靠的我为如何才能运营一个持续成长的公司而陷入了无尽的烦恼之中。”\n\n其实，以当时京瓷的体量，28人开始成立，后来才逐渐发展到100人、200人、300人。我们极端的假设，如果稻盛和夫当年在只有28人的时候，恰好知道了“经营咨询这个行当”，而且决心接受咨询，但是如果按照5%的年工资支出，也不过是1.5名员工的年工资总额作为咨询费，那么他如何可以接受到自己想要的咨询服务？\n\n我看书到这里的时候，也是陷入了思考的，如何帮助当年的“稻盛和夫”?还是需要回到前面说的——“哪些是企业本身可以做的，哪些是企业没有能力做的”。需要进一步的挤压“产生价值的工作”中的“水分”，进一步降低咨询服务内容中的顾问工作内容，因为一般的有规模的咨询项目，顾问一定都担任了项目的调查者、设计者、组织者、协调者和实施者。\n\n作为企业老板，他是可以在顾问的指导下参与一部分调查工作，组织工作，协调工作和实施工作的，这样就可以进一步夯实顾问项目的工作内容，进而减少顾问费用。当然，这样的顾问项目就会变得像从客户企业的老板到员工都成为学生，顾问更像学校的老师，每次过来就是上课辅导、布置作业和检查作业了。\n\n也许这样的顾问，有点像所谓的常年法律顾问，常年财务顾问一样，可以低价低工作量的常年维持。其实这是我认为的顾问一词的本意。\n\n我们也可以这样理解，一个顾问项目的进驻，它除了核心部分“方案和知识的转移”，它不仅仅可能取代职业经理人的部分工作，也会取代老板的部分工作。即使把取代职业经理人的工作部分剔除，那么还是保有取代老板部分工作的内容。如果如当年稻盛和夫一般的老板想进一步减少顾问费用并享受顾问效果，他必须承担起顾问项目中老板本来受让出去的老板的那部分工作。\n\n更通俗的理解是，一个是——老板授权顾问领导和指导职业经理人做项目，而另一个是——顾问指导老板领导职业经理人做项目。\n\n再解释一下为什么说高管的年收入也是客户企业老板衡量顾问服务价格的参照物，比如一个企业高管每年可以年薪30万，那么一个一年30万的顾问项目对于企业老板是容易心理上接受一些吧。\n\n这一点上，企业要心态稳一些，不要把顾问咨询当作战略投资，它仅仅是一种长期教育的费用。（本文仅限于运营领域，此处还是指的运营领域）\n\n工作目标、工作量和价格，接着就涉及一个付款的问题，这个和很多工程交付一样，按照实际完成的进度或是下阶段计划完成进度分批次的付款，倒没什么多说的。到底是先付款再享受服务，还是先服务再付款，这个具体协商。但一般初次合作企业还是要先给顾问公司部分预付款的。顾问公司也会考察企业的信用，例如，客户如果一般不拖欠供应商货款和员工工资的，是可以给予较高信任的；拖欠供应商但不拖欠员工，需要略谨慎，个人经验一般接触下来问题都不大，因为拖欠供应商货款往往是整个供应链的连锁拖欠，卡在中间的企业未必是恶意的，他也希望自己客户赶快结款好去结算供应商的货款；但是拖欠员工工资的，这个比较难以让人信任。\n\n有一类顾问公司的咨询服务，按照项目实际效果或是财务效果付款，别人怎样操作我不清楚，但是我觉得这个不是一个双赢的做法。我分析一下：\n\n1.
首先这个已经违背了顾问的“顾而问之”的本意，属于偏离本行。为了达到效果，必须获得更多的企业控制权，也就是获得更多的老板和职业经理人的权力，深度参与企业运作。我认为已经不是顾问行当的工作，他有动机做知识的转移吗？我认为是没有的，因为这个和项目经济效果无关。\n\n2.
在顾问圈子，这种做法叫做企业和顾问公司对赌，会激发人性丑陋的一面，企业为了不付款或是少付款，可能会尽量影响最后测量的结果，甚至不承认结果；顾问为了收钱，可能会夸大测量的结果，或是甚至数据造假。本来很简单的花钱买知识的关系，师生之间何必何苦呢？简单就是美，人性是经不起试探的。\n\n3.
心理咨询为什么不适合免费？因为免费的心理质询没有疗效。很多类别的咨询都是如此，必须收钱也就是付出代价以后，人们才会不是无所谓的态度。所以企业管理咨询也是需要收费的，甚至有时候，收费是效果的前置。\n\n4.
咨询项目的严格定义的成功率并不高，所谓的严格定义就是，不仅仅项目的目标在咨询合同完成的时候达成了，而且在咨询项目结束以后还可以维持。很多项目，有时候是客户企业领导碍于面子，不得不宣布项目是成功的。毕竟企业老板自己拍板做的项目宣布失败对于老板也很丢人，但实际上桌子下面私底下鸡毛鸭血的。一个价格N万的咨询项目，企业在咨询费之外的各类改善投入的隐形费用起码是咨询费用的2-3倍，甚至更多。如果客户企业和顾问公司以对赌的形式开展项目，我觉得还是企业损失大。但是很多企业可能会认为，无论成功还是失败他都没有损失吧。\n\n付款这一块就说到这里，其实实施顾问也苦的，客户不能按时付款，有些项目制的顾问就收不到顾问公司给的钱，顾问公司非常有理由的会认为——因为实施顾问的能力不够才导致客户不愿意付钱。\n\n但是真的总是这样吗？总是实施顾问的责任吗？我在前说到了一个词——过度承诺。在项目签约之前，顾问公司的销售人员为了促成交易，或是为了做大合同金额，过度的承诺了客户一些不可能达成的目标，有些属于顾问公司的能力可以做到，但是客户企业现阶段的条件不适合做到；有些是顾问公司本身的能力可能也无法做到，就不谈客户是否具备条件了。\n\n所以说，初次接触顾问咨询的中小企业，千万不要像在超市限时抢购一样的选择顾问产品。就好象：顾问公司说A好，这是绩效利器，——那就拿一个吧；顾问公司说B好，这是品质管理的不二法门，——这个我也要；顾问公司说C好，这是成本削减的大杀器，——要得。初次选择顾问产品的企业，要对自己有一个自知之明，根据本企业的现状，用一年的时间努力开展管理革新，最优先应该做哪一方面，最高可以走到什么地步。明年在今年的基础上，是继续做之前的，还是巩固以前的基础上，再选择一个新方向，应该走到什么地步。\n\n总之，一口吃成一个胖子，理智的人会相信吗？\n\n过度承诺发生了，顾问公司固然有责任，企业愿意相信这些也有一定的责任，至于如何善后，或是双方僵持不下，或是熬到合同结束，或是是重新补充协议，甚至会导致合同的中止。合同中止的话，顾问公司固然会有现金收入的损失，企业自身前期的项目费用和隐形投资也会成为沉没资本，打了水漂。\n\n如果一个合适项目，有合适的目标和价格，用合适的顾问，企业也能够尽力的配合，最后项目的目标完成，客户满意，顾问离场，企业付出尾款，项目宣告结束。这个对于客户企业和顾问公司来说就算修成正果了。一般来说，越小的项目越是容易修成正果。如果是初次尝试，应当从小的做起，先互相充分建立信任。——————————————————————————————————————后话：有朋友在评论里面提到了分工，提到了外包，好吧，这个我本是不想说的，因为这个并不是什么顾问界很足道的话题，思虑再三，还是写出来吧：一般来说，提供客户资源的人，制作项目方案的人，实施项目的执行者，会按照接近1：1：1的比例分享这个项目的收入。在这三个模块，内部还可以再分包，比如一个人拿到了客户需求信息，却没有能力做售前，邀约有实力的顾问公司或是顾问参与进来；有人拿到了制作项目方案的外包，却没有能力做方案，也会再一次分包；有人拿到了实施方案的外包，自身有专业不足或是人手不足，也会再一次外包。就是算是制造业的外包，发包的客户也不愿意自己的外协商再一次外包，在很多时候，这个已经写进了合同。如果一个企业的实际控制人并不是企业的老板（控股董事），他对于自己的服务项目被人外包是相对弱敏感的，就好像那些大型企业聘请知名顾问公司，才不在乎外包不外包。但是如果企业的实际控制人就是老板，中小企业基本上都是这样，他对于自己的服务项目被层层转包是极度敏感甚至是愤怒的。因为，他会觉得自己的钱并没有花全部在项目上，而是被层层剥皮给赚走了不少。顾问项目与其他项目不同，有它的特殊性，都说有一半是做人的工作，因此，当一个客户企业老板和商业谈判的顾问达成协议的时候，他往往有多半的机会是看中了和他谈判时的顾问。他内心是认为未来做项目这位顾问也会参与，但实际上是不可能的。一般最优秀的顾问是用来接单而不是做单的。大型企业和国外知名咨询公司的合作，本质上和中小企业与本土咨询公司合作有很大的区别。IBM当年派遣200个顾问进到华为，对于本土咨询公司根本拿不出这么多顾问。所以，文章里面我规避了这个纠缠不清的问题。因为中小企业寻找咨询项目的合作者，价格是很难做到即使分包还可以保证质量的。确实有一些同行，在价格不支持分包的情况下把项目分包出去，这种情况下，项目失败的概率极大，不用我点破说出来，“市场无形的手”自己会清除这一类问题的。","updated":"T10:56:00.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":11,"likeCount":9,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T18:56:00+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-e4b665f2ca269c10afc848_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":11,"likesCount":9},"":{"title":"读鸡汤，查智商——品鉴几则“逆智”故事","author":"zhou-shi-yong-93","content":" 故事一（这个是个新故事放在最上面吧，读到的估计不多）：一位旅美华人由于背部疼痛到美国的各大医院寻求治疗，几乎所有的医生都告诉他必须通过手术才能解决问题。当他回到国内就诊时，医生听了他的描述之后，并没有直接诊断，而是让他先走几步看看。结果，医生得出的结论是：“你的问题不在背部，而是在腿上。你的腿长度并非完全一致，增加了背部的负担，才引起疼痛。”最后，他没有动手术，而是听从医生的建议，换了一双厚度不同的鞋。经过一段时间的恢复，他的背痛消失了。而如果仅仅为了治疗背部而在背部寻找原因的话，问题根本得不到解决。\n\n点评：\n\n这种人物、时间、地点语焉不详的故事往往都是杜撰的。我正好认识一个美国人，他正好左右脚不一样长，也就是1厘米吧，他的自我感觉是非常明显的，至于“厚度不同的鞋”确实是这么治疗。另外，两腿不一样长的确诊，是需要拍片的，不可能走几步看得出来。其实普通人走路鞋底粘了张纸片的高度差都感觉出来。另外，撑杆跳高运动员的步距可以精确到1毫米上下，普通人这种影响到脊椎的长短腿感觉不到，匪夷所思。\n\n但是逻辑上我们不能彻底排除故事的真实性，要是万一有那么傻的旅美华人，正好遇到卖拐里面赵本山附体的老中医呢？\n\n\n\n故事二：\n\n鹰的重生\n\n鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。\n\n此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。\n\n鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。\n\n5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！\n\n点评：\n\n这个也是培训公司和顾问公司曾经的最爱。这个我很早就看过国外的辟谣，是几年前带着疑问去查的，原来此鸡汤的原文也是出自国外。基本上露出的几个问题很反科学的，老鹰的寿命是野生的只有70岁一半的一半。温血动物不冬眠，5个月的时间不吃不喝，还要代谢出新的喙和羽毛，生物学我们都不讲了，物质守恒定律和能量守恒定律都不饶它。从生物进化的角度，费这么大劲重生干嘛?能量最低原则去哪儿了？有这功夫多下一窝蛋不好吗？\n\n如何识别，其实还是给不具备生物常识的人留了犯了语焉不详的破绽，小学生都知道，鹰本身是一个大类，到底是苍鹰、雀鹰、松雀鹰、角雕、渔雕、蛇雕、蜂鹰、秃鹫……不可能所有的鹰都是一样的寿命吧？\n\n\n\n故事三\n\n美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱， 每年营业额蒸蒸日上。记录显示，前十年每年的营业增长率为１０－２０％，令董事局雀跃万分。\n\n不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十三年时，则停滞下来， 每个月维持同样的数字。董事局对此三年业绩表现感到不满，便召开全公司经理级高层会议，以商讨对策。会议中，有名年轻经理站起来，对董事局说：“我手中有\n张纸，纸里有个建议，若您要使用此建议，必须另付我５万元！”总裁听了很生气 说：“我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励，现在叫你来开会讨论，你还要另外要求５万元是否过份？”“总裁先生，请别误会。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一毫钱也不必付。”年轻的经理解释说。\n\n“好！”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张５万元支票给那年轻经理。那张纸上只写了一句话。将现有的牙膏开口扩大１毫米。总裁马上下令更换新的包装。试想，每天早上，每个消费者多用１毫米的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了３２％。\n\n点评：\n\n你信吗？一如既往的语焉不详。我觉得这个故事如果是真的，发生这件事的公司早就倒闭了。\n\n\n\n故事四：\n\n联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。\n\n中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“***给老子把这个搞定，不然你给老子爬走。”\n小工很快想出了办法：他花90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。\n\n点评：\n\n联合利华这个故事是彻头彻尾的假故事。香皂、沐浴露这一类日化产品的生产线，自动化的程度和洁净程度近乎食品加工了，比国内的某些食品厂强。\n\n其实稍懂工业的就会知道，漏装或欠品检测的方法很多，如果是计算机控制的自动线，计数本身就可以防止了；不放心再加一个带有自动分拣功能的皮带式的磅秤。不投资设备，在自动线上利用自重和惯性做一些类似下坡、上坡、跳崖、拐弯之类的动作都可以将空盒淘汰出去。\n\n为什么这一类文章总是更喜欢语焉不详，因为不能说细，一旦细说就会露出马脚。所以这篇比上面语焉不详的更容易识破，上面语焉不详的文章，需要自己去考证才可以知道真假，这类文章的细节多，自行推理就可以得到结论。\n\n\n\n故事五：\n\n美国航天部门首次准备将宇航员送上太空，但他们很快接到报告，宇航员在失重状态下用圆珠笔、钢笔根本写不出字来。于是，他们用了10年时间，花费120亿美圆，科学家们终于发明了一种新型圆珠笔。这种笔适用于失重状态、身体倒立、水中、任何平面物体，甚至在摄氏零下300度也能书写流利。 而俄罗斯人在太空中一直使用铅笔。\n\n点评：\n\n就是要这种写得越详细越好的，连具体的数据都给出了。这个故事里面，摄氏零下300度是什么？绝对零度在摄氏温标零下273.15度(-273.15℃)。不可能有比它更低的温度了。10年时间就算了，120亿美元研究一支笔，疯了，美国NASA明年还想不想国会拨款了？要知道，即使2016年预算也就193亿美元，如果早些年，美国NASA的预算连一只笔都研发不了。何况，美国研制原子弹的曼哈顿工程也就投入25亿美元，当年1美金购买力也不过是现在的15美金上下，也就相当今天的三百多亿美金，做了3颗原子弹，实验一颗，广岛长崎各一颗。好家伙，一支笔顶上一枚原子弹的造价。破除这些谎言，我们都不需要专业知识的分析，想情理就可以了。\n\n故事六：（也是最后一个，这是一个好几年前看到的转来转去的帖子，但是离奇般的没有被咨询和培训作为素材，我删掉一些抒情的内容）\n\n标题：一个学机械的毕业生令中国人无法安眠的帖子\n\n先我要说，中国的制造业不发达。我是学机械制造的，谈一些我的体会。当我和厂里的师傅们在为了使数控机床提高一级精度而不分白夜进行调试、翻译德文资料时，当我费尽千辛万苦又没有假期和加班费、满身污垢，满手是伤，操作失败了无数次但最终第一次加工制造出精度达到预计的0.0001毫米要求的样品时，我兴奋了一阵子，但紧接着又有了失落感，因为那台加工中心的数控机床是德国造的，数控计算机部分是德国造的，加工软件还是是德国造的，就连一把车刀，一个钻头，都是日本造的！除了厂房，没有一样工具是中国制造！就连厂房也是借鉴了外国的经验，同胞们，你们不是搞这个的也许没有深刻的体会，我要加工一件精度为0.0001毫米的零件，所需的工具，就是上述外国制造的东西，这些工具的精度要比产品的精度高好几倍甚至几十倍几百倍！一把用于高精度加工的小小的钻头，咱们就是做不到啊！买日本的要好几千啊！没法子啊。\n\n不要为会一些photoshop之类的时尚软件就沾沾自喜，一整套PRO/E正版软件要将近8000万元啊！……\n\n……我衡量人的能力只看它是不是真的为社会为国家创造出实际的价值，是不是真的提高了生产力，虽然我整天和冰冷的机器打交道，操作复杂的零件三维设计软件熬夜画图，而每个月的工资只有１５００元，穿着老土跟不上流行，不知道现在谁最火爆，上班挤公交，但面对别人询问我的情况时，我会毫不犹豫的全盘托出，才不管他怎么瞧不起我，因为我是搞机械制造及其自动化的，作为一个劳动者，一个制造业工作者，一个为将来导弹打得准，子弹颗颗精良，坦克发动机无与伦比而努力的人，我充满着自豪，虽然我只挣１５００。\n\n点评：\n\n留意“精度为0.0001毫米的零件”，还有“精度要比产品的精度高好几倍甚至几十倍几百倍”。我在想，比精度为0.0001毫米的零件精度高出几倍甚至几十倍几百倍是一种怎样的物体。而且这种神器，日本人只卖几千块钱。\n\n“精度为0.0001毫米的零件”，这种精度在机械制造领域已经没有意义了。刀具在加工过程中自身的磨损，刀具的热胀冷缩都会把“精度为0.0001毫米的零件”的美梦破碎，也难怪会“满身污垢，满手是伤，操作失败了无数次”。夸张，完全不合情理的夸张。如果一个领导，或是一个老师，用这种经不起智商推敲的案例来给你上课，来给你洗脑，即使他想说的结论非常棒，聪明的你还是会出戏的。","updated":"T06:57:32.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":17,"likeCount":48,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T14:57:32+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-8df7c48d33fafa0de731dbf_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":17,"likesCount":48},"":{"title":"短文：企业的病痛","author":"zhou-shi-yong-93","content":"幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。——列夫o托尔斯泰有一个类似寓言的故事，说是：有个胸怀大志的农民，听说有一种新的优质种子，于是买了一些来种，结果收成甚丰。他的邻人既惊诧又羡慕，都请求他卖些新种子给他们。可是那农民因为怕失去竟争优势，断然拒绝了。第二年，新种子的收成并不太好。第三年的收成更进一步减少时，那个农民终于找出了原因。原来，他的优势玉米种子接受了邻人田中劣等玉米的花粉。这个故事可以称作寓言吧，在小农经济的时代可能存在。放在现代农业是不可能的，因为培育种子这样的事情农民自己来做已经是不专业了，更多的是从农业公司直接购买种子。在美国，人工培育的种子的基因受到知识产权法律的保护，购买的种子生产的作物法律上不允许农民再次作为种子，孟山都这一类巨无霸的农业公司，通过运作，已经取消了美国人民的“农民留种权”。但是其原理还是可以看作正确的，也就是除了大麦、小麦、大豆等自花授粉的植物，那些异花授粉的植物，在虫媒（蜜蜂），或是风媒的帮助下，同类的异花授粉的植物基因在某个区域内具有杂交的趋势。如果时间足够，基因的趋同性和一致性会越来越高。我们不妨把企业比作可以异花授粉的植物，把管理学者、顾问、讲师、职业经理人这一类人比作蜜蜂，把企业的管理思想、方法和文化比作植物的基因。在现实世界，活得够久，做得够大够好的企业，职业经理人在他们中间辗转工作，顾问拜访了上家就去拜访下家，甚至大学的教授都常来调研和讲座，这种就是交换基因最充分的企业，这一类企业的相似度是很高的。而那些成立年头不久的企业，或是有年头但是周遭环境比较封闭的企业，或是时间够久但是没有做大做强的企业，这一类企业的基因交换是频率很低的，所以这一类企业之间的基因相差还是很大的。从企业而言，优质企业的核心的特征是比较相似的；而企业不那么优秀的原因却是有差异的。就好象人类健康的身体是一样的标准，但不健康的身体各有各的毛病。记得在2013年前后，那段时间我在中国走了很多企业，有一个很有意思的现象，就是可以很容易看到松下公司出来的高管，主要集中在到过的几家有些规模的民营企业。这个现象很有意思，在那个时间段，日本松下全面退出中国，陆续关掉了在中国的工厂，放出很多松下出身的职业经理人。有过500强经历的职业经理人始终是企业比较中意的选择，所以很多民营企业都尝试聘用，从传播基因来说这是一件好事吧，但帮助还是有限的。袁隆平培育杂交水稻花了11年的时间，我不是农业专家，所以我不知道这11年培育水稻新品种需要实验室经历多少代的育种选种，但按照一年三熟的极限时间，经历11代到33代水稻年代都是有可能的。那么那些中小企业可能也是如此，他们和大企业之间的基因差异，可能也是需要几代，十几代的基因杂交才可以获得改造。我这里的“代”不是指的人类的“代”，而是指引入或是学习的批次周期，可能需要几批，甚至十几批的基因改造才可以做到。如果每年一次企业的管理革新，已经是很高频的，这个过程可能也是十几年。希望只花“一代杂交”的时间就可以全面改造本企业的基因，最终只能是做表面功夫。如果只是表面的功夫，和韩国人做整容有什么区别？人本身不漂亮，整容漂亮了，基因没改变，后代还是难看的。但是有些企业做管理革新、管理改善、管理提升之类的活动就是做整容，大公司的文件照着一套，对着大公司现场的照片改造成他们的样子，学习他们类似的板报，类似的标语口号，类似流程和组织图……从形式化到习惯化固然很重要，但是前提是形式化的时候对于这个形式的管理逻辑和管理原理还是深刻理解的，如果不能深刻理解，始终是过渡不到习惯化的。改造企业基因的顺序也很重要，有的资金密集的企业是库存太高，有的劳动密集的企业是人工费用太高；有的淡旺季的企业是资源调配的问题；有的设备密集的企业是设备运转率太低……“不幸的家庭各有各的不幸”，大约就是这样的道理吧。如果中小工业企业一上来不是针对自己的最困难的问题下手，而是胡乱的展开，全盘接受的展开，或是颠倒顺序的展开，都会陷入困顿，甚至迷茫——不再相信这些所谓的先进管理理论和方法了。有人说企业的顾问就好象企业的医生，恰好我个人对于医学也是比较感兴趣的，所谓感兴趣就是将医学的知识作为换换头脑的知识来阅读和学习。很多企业界的“老中医”都会宣扬一种企业管理需要“治本”，不能“头痛医头脚痛医脚”，这是正确的废话，因为任何问题的主要矛盾都是在变化中的。我还是拿医学打比方，一般西药，都会有一个禁忌，就是哪一类情况的病人不适合使用这个药物。但是狂犬病疫苗用来治疗被狗咬的病人的时候就没有禁忌，百科的原文是“由于狂犬病是致命性疾病，为挽救生命任何禁忌症都是次要的，故被患狂犬病的动物咬后预防无禁忌症。”根据这个，我查了一下强心针，也没有说禁忌症，想想合情，人都要死了，先做个皮试看看能不能打，这不是搞笑?中小企业在进行管理革新改善的时候，本身病症越重，越是就应该“头痛医头脚痛医脚”，去除病根那是缓过气以后事情。很多所谓改善企业“体质”的企业管理工具，对于中小企业就是保健品，也没有禁忌症，所都可以吃，吃了也好不了也死不了。如果是初次接触企业管理思想的人，将企业比作人，将企业管理专家比作医生，将企业的问题比作疾病，企业的管理系统就是企业的基因，将企业管理提升比作医药，这样的比喻会加速你的理解。首先企业和人一样，都是有寿命的，即使是长寿的企业也仅仅是目前活着而已，现在不努力很快就会死掉。人的寿命又是主要被基因决定的，人是不是容易患癌症，大概率可以活多长寿命，容易生什么病不容易生什么病，等等都是基因决定。环境和习惯只是催化剂，可以量变引起质变，但是量变的难度还是基因决定。有一个可以考证的故事，就是华为李一男离职后创办港湾网络，被华为消灭了；圈子里面一位老兄讲的故事，我没有考证，说华为任正非的儿子，曾经成立一个事业部和华为内部现有的业务有竞争，结果被华为既有事业部干掉了。这些说明华为拥有很强的“竞争基因”，不仅仅外部竞争意识强烈，就是内部竞争也是高效甚至残酷的。它的基因决定它抵御竞争对手的能力很强。而企业的呈现的问题就类似人类的疾病，有的疾病很急如外伤，这是需要立刻止血治疗的的；有些疾病很复杂，只能先治疗最重的那部分，其他的先保守治疗；有些疾病既不急也不重，甚至可以预约治疗；而有的疾病是癔症，是病人以为自己生了某种病的——比如某些企业的老板“当家闹事”。企业管理专家就是医生，按专业他们会分科，有专管市场的医生，专管人资的医生等等；按照流派，有西医，有中医，有中西医结合，有蒙古大夫，还有藏医。和我们看病一样，不仅仅病人挂号要对症，还有就是他信什么医生，有的信西医，有的信中医，这个没办法勉强。至于各类管理思想和工具，就是医生的治疗方案和医药。这一块我在前面的文章介绍颇多，就不深讲。所以，中小企业存在的问题是各式各样的，想要解决这些问题，“头痛医头脚痛医脚”在最初也是必要的，而且不能“头痛医脚，脚痛医头”。因此需要先诊断，后下药，不能区分是真诊断还不是假诊断的，那就看你如果无论怎样诊断都指向相同的药方，那就存在问题了。","updated":"T10:10:32.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":11,"likeCount":15,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T18:10:32+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-6dbd04a0fe52be753a7e_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":11,"likesCount":15},"":{"title":"聊一下ERP软件","author":"zhou-shi-yong-93","content":"在我的别的文章的评论里，我见到了有关ERP的讨论。虽然讨论内容和那篇文章的主题不对，但是我觉得ERP是一个很多人关心的话题，聊一聊吧。顺便一说，我数学基础不错，早年学习过编程，很早接触ERP，最早接触过IBM的AS400，十分熟悉工厂运营，能用EXCEL加VBA为小企业做出适度够用的近乎ERP或是MES的功能的应用，聊这个话题我毫不发怵。首先说ERP在企业的成功率，这个话题说来复杂，你要看这个ERP成功的定义是对哪个部门来下的。比如财务部，我在《聊一下阿米巴经营》里面说到“财务作为一门高度标准化的专业，它是一个需要一个对任何行业都具有意义的交集，它确实做到了这个交集，其代价就是忽视了行业的特殊性，流程的特殊性和企业自身的特殊性。”所以，对于定制化的ERP软件而言，满足财务的需求是不困难的。以前一位跨国企业的财务总监说过一句话——ERP干砸了就是财务软件。对财务部而言，绝大多数情况下，ERP的导入是成功的；之后升级也是满意的。但是对于其他业务部门，那就难说了。每一间企业的的流程都是不同，如果是买定制软件，那就是强行要求企业无论是不是合适，流程必须改为ERP软件里面的定制的流程——这叫削足适履。但是如果走客制化软件，基于原有定制软件重新开发新流程的成本也是极高的，很多企业承受不起，或是在投入不足的情况下做出“半吊子”功能的ERP。所以如果让生产计划部门，生产部门，物控部门这些实际运作业务的部门来评价ERP，95%以上的ERP项目都是失败的。当然，财务部门的高度标准化和业务部门的高度差异化是一个导致ERP软件成功失败众口不一的原因之一，还有一个原因就是数据精度：到底是财务部门的管理精度高还是其他业务部门的管理精度高，实际工厂里面还是其他业务部门的管理精度要高很多。比如，不考虑库龄分析，财务上最后需要统计的呆滞材料可能就是一个金额，但是物控部门可能是一千多种物料及其数量、单价。再比如，无论库存金额再准确也没办法，这个物料不是车间需要的物料就是不能生产。所以，工厂运作部门对于ERP数据的管理精度是高出许多。一般来说，企业老板走得最近的人，甚至是心腹，一个是市场、一个是财务、还有一个有机会是采购。因此，当企业老板上了一套ERP软件，最后要去听ERP是否成功的建议时，一定会问财务，如果是听取了财务的建议，往往就是项目合格了，付款吧。但是如果听取生产运作部门的，甚至研发部门的建议，往往是项目还不能这样算成功，还有一二三四等等的问题，但是这些人往往不是那么说得上话的人。我以前和一位ERP的售前工程师花过很长时间探（争）讨（论）ERP究竟是什么？共识部分如下：1、ERP的逻辑就是一堆企业经营的流程和表单（这些流程和表单可能好用，可能不好用；可以是计算机存储，也可以是纸媒；它们只是概念上的流程和表单）。2、概念成为ERP软件，最终还是计算机处理这些流程与表单，所以具备计算机所有的优点，最重要的优点是：存储量大，计算速度快。（不要和我说同步，同步是因为快；不要和我说不出错，ERP可以防止手工录入错误吗）共识不多，但是起码把问题分为了两个层次：1、一个ERP好不好用，首先要看为企业设计的流程和表单的逻辑性和实用性高不高。这和软件本身没有半毛钱的关系，这套流程和表单如果OK，就算是用纸质的文件和表格来运行，除了慢，没有别的毛病。2、如果前面这个流程和表单的质量高，再才看把“纸质的流程和表格”变成软件做得好不好，这个就看软件公司的水平和编程员的水平。好的流程表单加上好的软件编程，就是好的ERP。所以了，就算是顶级的软件公司和顶级的软件工程师，如果他们不熟悉企业本身的运作，不能编制出企业合适的“纸质的流程和表格”，那么也做不出好用的ERP软件。相反，如果企业拥有最合适的“纸质的流程和表格”，就算软件公司水平低一些，软件工程师道行浅一些，最后做出来的软件比较慢，界面不友善，最后企业还是会比较满意的——起码比人工运算快得多。套用“买椟还珠”的典故，流程和表单是“珠”，ERP软件的编程是“椟”。我曾经给企业编写了一个十分贴合他们实际业务的带VBA的EXCEL表格，去年有软件公司以合作项目的名义希望我把这个表格当作个人介绍的一部分寄过去。我没有寄，为什么？VBA和EXCEL并不值钱，值钱的是优化运营流程后的表单的模型和算法（其实就是数学模型化以后的流程和表单）。软件公司必须是擅长软件，所以我会假定问题还是出在了第一项上，对于千人千面的企业客户，拿出“最合适的纸质的流程和表格”才是他们的罩门。如果再深究，说一千道一万都是“钱”的问题。软件公司为什么会缺少“熟悉企业本身的运作”的人，太贵了请不起或是舍不得请是很大的一个原因。如果再说为什么，软件公司就会说是客户出不起钱了。办公自动化和机器人的自动化最后都一样，没有现在科技不能自动化的工作，只有现阶段成本来看企业用不起的自动化。从这一点来看，有钱的企业比没钱的企业更容易成功ERP项目。所以，当一个ERP软件在一间企业有的人说好，有的人说很不好，你不要奇怪；当企业客户说软件公司的ERP做得像垃圾，软件公司说这是因为客户出不起钱，你也不要奇怪；当企业客户说软件公司的售前告诉他ERP软件就可以解决几乎所有问题，软件公司现在却说这个实现不了那个实现不了的时候，你也不要奇怪。当然，优秀的大企业的ERP项目的成功率会高很多，我在《企业的病痛》写道“活得够久，做得够大够好的企业，职业经理人在他们中间辗转工作，顾问拜访了上家就去拜访下家，甚至大学的教授都常来调研和讲座，这种就是交换基因最充分的企业，这一类企业的相似度是很高的。”大企业相似度高，也就是标准化的程度高，对于那些定制化的软件，它们本来就是以某个行业的优秀企业为标杆定制的。另外，这些企业非常、非常的有钱，凭什么不成功？但是如果我们使用一个苛刻的标准：既然ERP是成功的，那么企业经营的所有流程和表单就应该在ERP里面运行。为什么我们有机会参观那些自称成功的大企业的ERP软件之外还有那么多的纸质表格和电子表格在ERP系统之外走“体外循环”。这是ERP的另一个罩门——企业在市场的海洋，市场随时会变化，会倒逼企业的业务内容发生变化，导致企业的流程不得不变化，最后表单也会变化。但是ERP啊，软件啊，企业里面没人可以有能力修改它，于是从ERP成功之后起，新业务产生的新流程和新表单会在ERP系统之外慢慢的增加，旧业务在ERP里面运行，新业务走纸质表单和电子表格运行——直到企业买新的ERP软件或是升级旧的ERP软件。从市场永远变化这一点来说，即使成功运行的ERP软件，面对企业变化的市场，从使用的第一天就旧了。","updated":"T14:40:09.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":13,"likeCount":50,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T22:40:09+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-735a8fcfe0a4afa866de850_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":13,"likesCount":50},"":{"title":"聊一下BPR（企业流程再造）","author":"zhou-shi-yong-93","content":"本文不是一篇介绍或是科普BPR的文章，而是聊一下一些心得感受，酬答前篇文章知友提到的BPR的话题。照例先做名词解释：BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”。用白话说就是优化企业现有的流程。如果读过我的前一篇《聊一下ERP》的读者就会清楚，在ERP中流程和表单的优化有多么重要。因此，BPR往往作为ERP的前置工作。但是名为优化或是再造，到底是对原有的流程进行多么大的改造才能算是BPR呢？我用改造房屋来做比喻，屋主希望把房子改造得更宜居一些，身为建筑商的你拿着一张别人的很靓的房子的照片（行业标杆）作为参考来改造，你可以在原有房屋的基础上修修补补，你也可以推倒从来。如果不计成本，推倒从来是最好的，但是我们说过“成本”是一个很大的项目约束。在很大意义上，成本就是绝对的约束，无限预算的情况下没有实现不了的ERP和自动化。何况更多的时候，推倒重来的成本不低。修修补补才是我们实际常见的做法，问题是你如果改造的时候，直接照着参考别人的图片开始施工，也不管是不是承重墙就敲掉了，也不管下面有没有水管你开始挖，最后留给屋主的可能是一个比以前更垃圾的房屋。所以改造的时候需要看看这个房屋的原图纸；原图纸遗失的，需要实际勘察和测量。企业业务流程的改造也是同样的道理。下面我分享的就是“实际勘察和测量”的心得，希望可以帮助那些在摸索的人们一点。第一、不要相信企业内部撰写的流程文件，最多只能作为参考。为什么？我反复说过相同的意思，通常流程文件的更新频率是不高的，当企业的业务内容发生变化以后，最直接的体现是在处理业务的表单上。所以一边工作调查访谈，一边收集表单才是工作的重点。第二、收集到了所有企业内部流转的表单以后，你可以尝试利用表单把企业的工作流程的拼图拼凑起来，幸运的话你会得到：因为A表单，所以有了B表单，因为B表单，所以有了C表单......直到整个业务流程结束的最后一张表单。但是不幸的情况总是会出现的，你会发现用你的逻辑去判断，这个链条的有些表单之间是断裂的。比如说你仅仅收集到了A表单和C表单，但是从A推不到C，那么B表单在哪里？第三、我们要坚信一个逻辑：一个企业完成一个业务，如果他可以最终完成（比如产品卖给了客户），那么整个业务所需要的流程他一定是没有大的遗漏的做了一遍。区别只是在——这个步骤他做得好不好，精细不精细，是不是在公司管理体系架构内做的或是在架构外做的。就好象你去吃原汤汤粉，你看不到店家给你熬汤，因为他在凌晨就已经熬好了，但你不知道这个凌晨熬好的汤是不是用的好骨头，是不是足够的火候，操作是否干净卫生。第四、如何找到缺失的表单？比如按照前面的逻辑，A表单可以引导出B表单的工作，而B表单分别对应C1和C2工作，并生成了C1和C2两张表单，C1和C2分别由不同的两个同事在完成。但是你现在做调查只收集到了A、C1和C2三份表单。我通常的判断是公司的实际流程存在问题，只规定了A、C1和C2三项工作，但是没有B表单（或称B工作）C1和C2就无法继续，所以，B工作被操作C1和C2的两位同事私下里默默的分担了。第五、说说操作C1和C2的同事的心态。怎么说呢，招进来说好了只做C1和C2，但是发现没有B表单就无法继续工作，于是只能承接了B工作的对自己需要的那一部分。比如《每日来料不良清单》，如果品质部没有做，那么每位采购可能会按照自己管理的供应商分别统计。如果采购不做这件事，仓库也许会做，因为前面都不做，不良品砸在他手里，往往必须他来等待供应商退货换货。如果仓库都不做，生产计划没有来料不良的讯息，那就需要自己收集，以保证和预测生产物料齐套。如果计划不做，还有生产车间呢。当然不要对他们的统计质量报以乐观，因为是非正规业务，他们可能有一张整齐的电子表格，也有可能只是写在笔记本上的简要记录，甚至仅仅在邮件里面提到。在做调查的时候，一部分默默做别人工作的员工是不愿意把这部分工作揭示出来，因为他们担心，一旦揭示出来，这部分工作无论实际上还是名义上都会变成自己的工作。而现在私下完成分外的工作挺好的，至少工作的质量没有人检查，而且万一出了问题还可以向前面推卸责任（毕竟前面没有提供自己需要的工作输出）。\n第六、如果你可以很好的收集到“暗地里”运作的表单，再加上第二步收集的公司“明面上”流转的表单。你会得到支撑起整间企业运作的所有表单（记录），可能格式会非常多样，有些只有自己使用笔记、自己使用的电子表格、甚至只是白纸上的记录。你可以再次拼图，得到一个完整的流程。拿到这个拼图的意义非常大，它直接决定你做这次流程优化的成本、难度和最后的效果。有一种情况我没有说，就是有些企业的流程在明面上的缺失，针对这个缺失的工作，你甚至连纸片都找不到，为什么？因为电话和当面沟通可能取代了纸质表格的传递。但是在多数情