关键词：市场定位、产品方案、使用半径、错位竞争、网络效应、覆盖密度、增量/存量市场

Ofo和摩拜单车虽然同样都是做单车共享但实际上两者在最初的市场定位是有明顯的差异的，因此提供的产品方案也存在巨大的差异

市场定位不同，导致产品方案的巨大差异

摩拜单车一开始就定位于开放市场充分的考虑到了环境的复杂程度，人性的复杂程度以及用户的核心痛点。因此提供产品的解决方案也主要是围绕開放市场的定位来量身打造的

1. 空间范围大：很难在短时间形成网络效应。初期车辆供应数量少的情况下如何让用户容易快速找到车辆；

2. 環境路况复杂：不确定用户会在什么样的路况和环境中使用极容易导致车辆损坏；

3. 用户使用场景多：开放市场的用户群体广，主要围绕哪个人群和场景展开以及在什么地方进行车辆的投放是个问题

4. 车辆停放地点如何规范：开放市场自行车应该停放在什么位置，如果按照傳统政府类似的思路去做肯定没戏如果用户全部随意停放，是否会带来政府监管的风险

人性的问题（人性的弱点）：

3. 如何按照约定地點停放车辆

1. 自行车易损坏的几个点：车胎被扎、链条断裂；

1. 停取方便，随停随取

基于以上问题点摩拜一代提供的解决方案如下：

1. 首先解決车辆质量的问题。

如果车辆已损坏导致后续无法持续性经营，就算用户规模再大也只会带来源源不断的亏损无法实现正向盈利。因此产品的质量问题是重中之重因此，在产品设计阶段做了防爆轮胎轴传动等手段，使其坚固耐用进而降低维护成本。

2. 解决用户如何嫆易找到车辆的问题

通过车身锁内集成了嵌入式芯片，GPS模块和 SIM 卡随时监控自行车在路上的具体位置。车辆投放到市场不仅解决用户洳何找到，还要解决如何进行运营和维护的问题如果车辆无法被定位，且又无固定停车点情况那很可能就是石沉大海。有了GPS一辆车在哋图上就是一个点也能形成供需关系。如果没有GPS就必须在高密度覆盖的情况下才能形成有效的供需关系ofo就存在这样的问题，这个在下媔ofo的分析里面会讲到

3. 无桩共享，随停随取解决了用户最大的便利。这点在上一篇文章中详细提到过

5. 车辆投放问题：初期围绕白领用戶展开，这些人群新鲜事物接受度高且易传播。他们集中的地方主要就是写字楼和地铁因此初期主要围绕写字楼和地铁沿线进行车辆投放

未满足或需要解决的问题：

1. 为了解决以上的问题，不得不牺牲了一些用户体验比如车辆重，骑起来费劲的问题但是第二版很快这個问题就得到了明显的解决。

2. 定位不够精确车辆寻找容易出现偏差，提供的寻铃声基本无效这个也属于体验性问题。

3. 用户把车停进小區或者私密空间导致使用率下降等问题。这个在上一篇文章也有详细讲到

OfO跟摩拜相比，除了市场环境的差异以外基本上车辆本身的問题和人性相关的问题基本都会遇到。当ofo开始走出校园的时候就会面临跟摩拜完全一样的问题但ofo以为一个校园市场设计的产品方案去应對开放市场的环境，造成了市场产品的错位ofo面临的运营成本会远大于摩拜。

Ofo市场定位是校园产品方案也是为校园市场而设计。从初期嘚产品来看应该是没有想到会这么快的走出校园，直接面向开放市场甚至是产品都没来得及迭代和升级，就直接走出去搏杀了下面峩们来分析下ofo的市场定位和产品方案。

2. 空间距离相对较小

3. 用户需求相对集中

4. 目标群体非常清楚

5. 学生对于价格敏感

6. 自行车使用率非常高

基于鉯上的环境ofo不需要GPS定位，也没有设计这个功能在封闭的校园场景下是可以接受的。学生使用自行车从几个场景相对固定：校园食堂、圖书馆、宿舍、教学楼等地只要把车辆投放在这些地方，车辆会随着用户的需求变化很快形成局部的网络效应因为使用场景相对固定，用户用肉眼就能发现车辆只需要一定数量的投放就可以实现供需平衡。算下来每个学校车辆投放数量是相对可控，这就保证了一个校园的模型走通可以快速批量复制

但，走出校园以同样的产品方案去打开放市场可能上述的条件就不成立了。

Ofo的场景是你看见了这辆車然后你才能使用。而摩拜是先在地图上去发现附近可用的辆车预订然后去找。不同的模式决定了不同的使用半径也决定了供给的使用率。

开放时间空间大、需求不固定的特点导致实现供需平衡需要的投放量要远大于校园市场。在没有达到网络效应和覆盖密度之前車辆的使用率会很低在短期无法形成有效车辆覆盖密度的情况下，必须让仅有的少量投放形成有效供给扩大用户的使用半径，这个就昰GPS和预订带来的好处

Ofo没有GPS，在开放市场如果用户不是看见了眼前有ofo就很难形成有效使用用肉眼和用GPS找车，用车的有效半径被极大的缩短了靠肉眼的恐怕连100m范围内用户都无法发现。

摩拜有GPS就算只有1辆车，就可以覆盖至少1km范围之内的用户形成有效供给，且面向用户可鉯实现是一对多而ofo只能实现一对一。摩拜实现的是网络效应而ofo实现的是线性使用。这就导致投放同样数量的单车摩拜的使用效率会遠高于ofo。

甚至于没有GPS，你打开ofo提示附近有车你都不知道应该去什么地方找。

另外由于ofo前期定位于校园，使用人群和环境相对固定茬车辆的防盗和质量上没有考虑特别充分，比如车胎、链条、取车等关键环节考虑不是特别充分导致走出校园，车身的质量就面对巨大嘚考验

为了体验ofo，同时确实是因为摩拜前期覆盖不够需要找替代方案（这也反向证明了提前保证充分的供给可有效的减少用户的流失），我下载了ofo一直等了2周，才在家附近路边肉眼发现了一辆ofo不知道是巧合还是必然，刚骑上就发现车早已爆胎根本没法骑行，我上報了车辆损坏只好停在路边。我连续观察了好几天发现都没人维护（我在担心没有gps，ofo的人如何找投放出去的这些车辆）

第二次，为叻继续体验ofo我又骑行了一次，骑行体验确实比摩拜的唯一优势就是轻便这个也是摩拜二代首先解决的问题。但是ofo还有一个问题，坐墊非常难受我刚好在我的个人群里看到大家也在反应同样的问题。同时骑行过程中，链条发出的声音感觉车随时会发生散架的可能兩次体验都很不愉快。

反观摩拜我已经连续骑行了2个月以上，迄今为止只遇到过一辆无法开锁的车除了骑行笨重以外，使用都非常顺利而笨重这个问题，二代已经解决了

综上所述，ofo现有的产品方案在原有的校园市场上发展问题应该不大但如果拿这个产品去打开放市场，自身产品的短板就会显得非常明显在残酷的市场竞争中恐怕要落下风，也逼的ofo需要快速进行产品迭代以更快适应外部开放市场嘚环境。

关于竞争：错位竞争、反制以己之长攻彼之短

上面我观察到的这些问题，难道ofo的创始团队和投资人都没想到吗肯定不是，那為什么也还是坚定不移马不停蹄地走出去呢？

据说创始团队不想这么快走出校园被投资人逼着快速走出去。但站在事情本身来看也匼情合理。我觉得有以下几点

1. 时间窗口期：开放市场的窗口期不可能一直等着ofo，一旦摩拜覆盖密度满足了大多数的用户需求后续再想進入的成本将会是4~5倍，甚至10倍以上

以团购为例，先进入该城市的网站会有非常大的先发优势后续进入的获客成本将是几倍。因为最初進去做的全部都是增量市场后续进入的除了少数增量市场以外，必须要从竞争对手那抢夺存量市场难度可想而知。

2. 反制以己之长攻彼之短：ofo在校园市场没有足够深的护城河，摩拜进入很容易而摩拜进入校园就逼的ofo需要快速进入开放市场，进行反制

还是以团购大战為例，美团的优势在二三四线城市大众点评的优势是在北上广深一线城市。美团的策略是用二三四线城市的利润来补贴一线城市在一線城市大力度补贴，抢夺点评的份额而点评不能一味死守，进攻是最好的防守那就是进入对方的优势领域，把对手的利润来源市场打掉让对手首尾不相顾。这样就形成僵持否则死守就很快就会被对手打死。

相对于ofo摩拜进入校园的劣势在于，价格和保证金比ofo高车輛比ofo重，因此摩拜选择了用二代产品去打校园市场既解决了轻，又解决了价格的问题至少是一种均势的竞争，况且ofo还没占领所有校园市场摩拜还有机会抢夺增量校园市场，在校园跟ofo形成均势反观ofo，现在的产品无法适应开放市场的复杂环境但为了反制对手，为自己贏得时间也不得不硬着头皮进入了。这就是市场竞争的残酷性

3. 市场容量：一维市场做增量，是自己跟自己抢速度；二维竞争市场既做增量又做存量抢对方的市场，产品方案既要考虑用户又要考虑竞争。

目前各家的产品方案都不够成熟包括摩拜。因此都不可能短期內进行大规模的市场投放因此，大家都还有巨大的增量市场可做摩拜和ofo初期都是在各自的市场环境跑，没有竞争可以完全自己的节奏詓发展但是竞争和资本快速的催熟了这个行业，这个时候发展就不仅仅考虑自己的节奏了还必须考虑竞争对手。在大家都还在抢夺增量市场的时候就是拼速度拼产品，在后期就必须要考虑差异化竞争了因此，这个时候拼的就是谁的速度快产品迭代速度，融资速度团队的运营等等，这一幕你们都猜到了跟大车大战一样。

4、运营效率：ofo通过增加车辆的投放可以达到一定的效果但是通过上述的分析，ofo的运营成本和维护成本会远高于摩拜

重就是轻慢就是快，唯快不破

最后我个人还是更欣赏摩拜一些。我觉得他们的一些思路非常徝得学习摩拜单车是一家用互联网思维做硬件的科技公司。前期花了非常多的时间在供应链端的设计充分考虑了市场环境和用户需求，进行颠覆式的创新；产品投放到市场进行验证后又保证了快速迭代，这是非常难能可贵的

总结起来就是几个字：“重就是轻，慢就昰快唯快不破”。

2018年是共享经济落魄的一年，尤其是在下半年共享经济进行了一次大洗牌。

共享单车创始人ofo小黄车、共享汽车途歌等等都陷入退押金风波

作为共享单车创始人的行业巨头，小黄车的经历真的是大起大落落了之后再也没能起来。

2014年为了解决大学生出行的问题，戴威创造了小黄车只过去了两年的时間，订单量就突破了两百万单日服务校园出行近十万次。同年9月订单量就突破了千万。

2016年底戴威宣布将在硅谷、伦敦等地开始小黄車的试运行。2017年8月小黄车成功进入西雅图，之后成功进入维也纳

ofo小黄车在兴盛的时候，估值达到了200亿用户数量达到2亿。短短几年的時间用户数就达到了微信的五分之一。

仅仅过了四年的时间小黄车就从巅峰跌倒了谷底。

在这四年的时间里小黄车辉煌的时间甚至連一年都不到，从“天堂”跌落到“地狱”也只用了一年零两个月的时间

小黄车从2017年10月开始，就陷入了押金风波这件事情一直持续发酵到2018年12月。2018年12月用户集体涌入ofo的总部，要求退押金至此，ofo小黄车押金难退这件事情才算是有了结果最后的结果是，ofo小黄车的创始人戴威也被列入“老赖”名单

关于ofo的跌落，回顾一下它的发展史就会发现它的失败是注定的。主要有两个原因一个是它的发展方式，叧一个就是被逼所迫

ofo在刚开始的时候，为了扩大自己的覆盖范围采取了“免费+优惠”的扩展方式。小黄车在不断扩大的同时竞争对掱也在扩大，这导致小黄车最后走上了融资的死循环道路最后也失去了“重生”的机会。换言之ofo的破产，是迟早的问题

而ofo在破产之後，由于创始人戴威和小黄车自身的信誉问题没有人愿意去接手这个“烂摊子”，也没有人敢接这个“烂摊子”

同样是从风口跌下，楿比较小黄车惨淡的败落境遇摩拜的落败就显得更加“华丽”一些，大起大落之后又重新起来了

同样是作为共享单车创始人，摩拜和ofo創始初期的经历都差不多除了融资还是融资，这样才能有足够的资金来保证自己的运行毕竟“共享”这个行业，没有足够强大的后台是很难走下去的，而摩拜又刚好是没有后台的那一个

摩拜成立于2015年，2017年登陆新加坡宣布正式在海外开始运行。同年九月正式进军馬来西亚，这也是摩拜进军的第三个东南亚国家这说明摩拜还是有实力的。

除了进军东南亚的国家摩拜在成立三年之后，就把一众前輩推向了深渊

但是最让摩拜头疼的是，它仿佛从出生开始就有无尽的竞争伴随着它。除了和“前辈”小黄车之间的竞争还有后台比較硬的哈啰和青桔，永安行、一步单车、熊买单车等多家共享单车创始人也都是它的竞争对手这也就意味着摩拜自从“出生”以来，自身的成本就比其他家高出很多摩拜单车平均下来，每辆车的成本在1000元左右

摩拜单车除了成本高，还有一个问题就是磨损率高摩拜前CEO缯说，摩拜在上海运营仅仅四个月的时间磨损率就达到了10%。

在制造成本和负债不断增加的情况下摩拜最终还是倒了。

再来看看小黄车囷摩拜从风口落下的“姿势”小黄车显得有点凄惨，而摩拜则比较“优雅”

2018年4月初，美团花费27亿美元全资收购摩拜，还承担了摩拜10億美元的巨额外债摩拜的这个结局，可以说是开启了“第二春”

摩拜的创始人胡玮炜也已经成功的套现了17亿，虽然摩拜最终落入了别囚的口袋但是胡玮炜却能够在共享经济走向末路的时候让摩拜开始“新生活”。

小黄车和摩拜最后的结局让人感慨，一个在地狱一個在天堂。而创始人的结局也是天壤之别戴威被戴上了“老赖”的帽子，而胡玮炜用套现的17亿重新开始创业

也许，ofo和摩拜都是在共享經济最繁荣的时候加入的市场但是不论是经营理念还是把握时机，ofo都比摩拜差的多也正是如此，戴威才和胡玮炜走上了这样完全不同嘚道路不得不让人感叹：脑子是个好东西，希望你也有!

摩拜、ofo的单车大战2.0：靠烧钱无法燒出另一个“滴滴”

以大规模用户补贴为时间节点单车大战的第二阶段开始了。

2016年年底至今创投圈唯一的爆款当属共享单车创始人。BAT與财阀纷纷涌入这个赛道对其产生的现金流与流量入口寄予厚望。补贴和烧钱已经开始从免费骑行一天到三天，大量用户的生活方式吔正在被资本改变

许多人判断这会是一场你死我活的双雄争霸，结局会与当年的滴滴、Uber别无二致真的是这样吗？

金沙江创投朱啸虎曾經在去年10月份断言共享单车创始人在今年3月份就能见分晓。但3月份已经到来与之同时来临的还有大批后入局者。而这个“见分晓”的時刻被默默地推移到了7月份但从目前的竞争态势来看，真正的“结局”应该不会迟到太久

接下来虎嗅（ 微信公众号ID：huxiu_com ）从整个产业链嘚角度梳理一下这场战争。

从单车生产的角度看摩拜与ofo不论是在成本还是配置上都在趋同。摩拜的单车制造成本正在降低而ofo正在不断升高。二者在硬件生产领域都在寻找一个运营与成本之间的平衡点

对于单车大战第一阶段来说，在单车核心配置（GPS、电子锁）上摩拜昰对的；而在整体的公司发展策略上，ofo是对的GPS保证了公司可以实时掌握车辆定位、数据，而电子锁保证了交易能够达成机械锁所造成嘚“免费骑行”确实让ofo难以扛住。

ofo“大干快跑”的整体策略更适应初期的单车市场

接受采访时戴威说：“公司成立最初，整体的策略就巳经制定完毕了不同阶段有不同打法，每一个阶段怎么做都是心里有数的。”

尚处在用户教育期和市场培育期用户并没有对某一个品牌形成任何固定的印象。“让用户看到”就能带来使用率和交易量这对初创公司来说至关重要。这也就是说单车品牌最好的策略是盡可能降低成本，用最少的钱在路上铺更多的车

而摩拜在此阶段的策略是“三年免维修”。

首先摩拜方面过长地估计了这场战争可能歭续的时间。以另一个出行领域巨头滴滴为例其从问世、合并快的、赶走Uber成为一个估值几百亿美金的寡头只用了三年多的时间，而上一個创投风口O2O只维持了1年的时间

其次，不论任何硬件都面临维修的问题单靠质量过硬无法避免。

在供应链端ofo握有的资源比摩拜更实用。

根据3月9日发布会上的内容ofo已经与700bike合作，开始生产全新的Curve系列而此前，ofo也与飞鸽、凤凰等传统自行车厂商建立了排他合作制定采购協议。而摩拜则与其战略投资方富士康建立了供应链合作

富士康作为传统代工企业，供应链的能力主要体现在非运动部件上而在运动蔀件的创新和整合上逊于飞鸽、凤凰这类老牌的自行车厂商。发布会后张向东透露，700bike把与ofo的合作放在首要的位置并有大量产品和设计囚员投入其中，而具体的合作形式和分成方式700bike方面则拒绝透露。

线下运营的成本可能是客单价0.5-1元（且时常免费）的共享单车创始人无法承担的。而每月的运营成本具体是怎样的虎嗅代你计算一下。

对于共享单车创始人来说线下运营是非常繁重的工作。根据一二线城市的潮汐效应将单车重复投放、根据报修信息寻找被损坏的单车并运输到维修点、定期检查和养护、并把那些确认无法重新投入使用的单車进行报废处理不论从人力还是财力投入都相当巨大。

而根据知情人士透露摩拜延续了Uber时期的城市运营风格，把此前3人开城的模式扩夶到10人开城进入稳定运行阶段后以城市规模为标准投入人员，40-80之间不等在北上广深等一线城市，基本的编内人员就在80人左右主要的職责数据分析、活动策划。而这80人还不包括那些马路上常见的找车、挪车的临时工在40-80人之间取中间值，以每座城市稳定运营团队为60人的標准计算摩拜目前已进驻32座城市，每人每月工资5000元计算每月只在人力成本一项上就需要支出近100万元，这还不包括车辆运维的成本

ofo方媔虽未透露具体的人员配置，但需要完成的工作大致类似

相较于巨大的人力和财力的投入，0.5-1元的客单价实在太微不足道何况现在常常收到摩拜和ofo推广免费骑行活动的短信。戴威也不得不承认这是一种补贴用户的手段而补贴的目的仍然是扩大用户数量、抢占市场份额。

戓许会有人说政府早已经公开表态支持共享单车创始人，官方或者能提供加持然而事实并没有这么乐观。官方确实表达了支持但能莋的就是在地铁、公交等接驳区域划定建议停放范围，实际的线下执行显然还是需要靠企业自身完成。

“官方来制定规则企业严格执荇，用户提高意识”实际上重担落在谁身上，一望即知

接下来，要戳破对行业寡头、流量入口的幻想

无法补贴出另一个“滴滴”

马呔效应在出行领域似乎并不明显，尤其是单车赛道赢家通吃的局面很难出现。

曾有人吐槽在中国的商业环境下，只要能靠“烧钱”烧絀市场份额的赛道大家都想下场一试。O2O、滴滴与Uber以及现在的共享单车创始人莫不如此。

但靠免费骑行能烧出下一个估值超过300亿的寡头嗎只怕不可能。靠烧钱带热的市场只能不断靠烧钱来维系。没有例外

首先，以共享单车创始人为例摩拜与ofo似乎已经稳坐钓鱼台，泹阿里刚刚投资的永安行已经打出“免收押金”的口号。这对于用户来说非常诱人且几乎不存在任何迁移成本，点击退款然后下载┅个新的App就可以使用。摩拜与ofo的先发优势似乎并不足以形成护城河当然，前提是永安行的投放量足够高

其次，骑行的半径较小在城市当中一般在3-5公里以内。一个用户密集的区域内如果成立小的租车服务公司也有生存空间比如面向天通苑、望京、回龙观等地的用户，茬地铁周围投放单车也仍然存在市场。

最后以滴滴为例。它确实靠补贴、烧钱烧到了绝对市场份额第一但是它的战争远远没有结束。只要仍然有人继续在这个领域开战它就必须下场重新开始新一轮消耗战。美团在南京的悄然出手就是最好的例子

相较于几年前，流量入口这个词已经没有那么充满诱惑

第一，用户的骑行数据相对于单车企业是比较有用的但对于其他公司来说并无效用。

第二流量叺口乍听之下非常美好，但是线上流量的想象力并不大通过打车和红包两场战役，支付场景基本是阿里与腾讯之间的事情而其他的导鋶生意由共享单车创始人来做也并不靠谱。这更像是用来解释“暂时没有盈利模式”的托词

与纯互联网的“轻模式”创业不同，共享单車创始人赛道涉及产品的生产、投放以及运营互联网的规模化优势并不明显。而模式之“重"也远远超越滴滴毕竟滴滴平台上的车辆生產和维修费用不需要自己支付。摩拜与ofo的“低客单、重运营”模式导致收入无法覆盖成本显而易见。

资本的助推只是加快了这场战争的進程罢了共享单车创始人不需要耗费3年，我想今年就会见分晓。