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最有效的赢利模式
最有效的赢利模式全国200多家优秀企业的核心资料，加以筛选、分析、归纳，从而提炼出本书的13种赢利模式，并通过对一个个企业兴衰案例进行解剖，破译了企业经营获利的模式，揭示了赢利模式设计的具体方法。通过学习，企业可以重新认识自己的企业，建立新的利润模型，快速提升企业赢利能力。出第1章：第一部分：企业要想让自己的大船在经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境下乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。面对环境的改变，企业就不得不跳出关于具体的业务和市场份额的思维模式，去考虑构建有效的赢利模式。虽然规模和市场份额都曾经是中国很多企业在市场起步阶段追求的主要目标，但是在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，根本的原因就在于企业的赢利模式未能明晰。第1节：企业赢利模式认识企业赢利模式的性赢利模式，就像人体的血管。血管有毛病，血液流动就不可能顺畅，一个人就不可能活得健康、舒服。企业也一样，一个合适的赢利模式，不管你的企业名气有多大，多么经得起折腾，到头来，也只能以失败告终。对于企业经营者来说，失败是一件非常痛苦的事！第一部分第一章赢利模式是企业超常发展的秘密武器赢利模式之于一个企业，相当于基本国策之于一个国家。一个企业在完成技术和产品的创新之后，能否寻找到一套优秀、成熟的赢利模式，往往是这个企业能否走向成功的关键所在。因此，赢利模式是企业生存和发展的决定性因素。在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多靠销售利润来实现，到了充分竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由赢利模式来决定。实际上，受传统经营方式的影响，大多数企业在制定公司战略时往往过多地关注企业的目标制定、行业的选择、组织的结构、管理的程序等，却忽略了公司的价值创造过程。很多人认为，只要找到一个好行业，就能够高枕无忧，就可以在这个行业中获得高额利润。然而，人们注意到在大家公认的"好行业"中也有存活不下去的企业，同时，在人们不看好的行业中又有一些企业取得了骄人的业绩。当今成功企业的战略，其根本不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是企业的整个价值创造系统，也即企业的赢利模式。那么，究竟是赢利模式呢？赢利模式就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构。通俗地讲，就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。3赢利模式决定企业生死各行各业以赢利为核心的时代到来，"为销量而销量"、"为品牌而品牌"的时代已经过去。现在与未来的几年内，赢利模式决定着企业的生死，竞争的胜利只属于"对现金流和利润近乎疯狂的家伙"！"向世界500强冲刺"、"要做大还要做强"、"实施品牌战略"、"低成本扩张"、"打造完整营销体系"、"终端为王"、"执行力提升"、"建立学习型组织"、"深度营销"、"创新营销"……这些企业界、管理界和营销界最热门的话题，这些各类咨询公司最热门的服务产品，有些已经热了很久，有些正在成为时尚；有些你或许已经实施，有些或许正在实施。不管你的决定如何，作为企业经营管理者你都要认真地问："这些对利润有贡献吗？"而且还要进一步追问"为有贡献？是如何贡献的？"因为在经营实践中的企业领导者最明白：企业是否赢利而且是否能够持续赢利才是关键，也是最终标准。所有这些都只是过程和手段；在企业实现赢利之前，这些五花八门的说法和概念在企业内看得到的都只是代价和成本。据统计，目前在内地注册的工商企业总共有2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，"好产品不过3年"。在所有短命企业衰败的各种因素中，忽视甚至忽略企业的赢利是最普遍、最根本的原因。"品牌不强"、"产品创新不足"、"管理不善"等等，都只是现象或者导火索，因为"建立强势品牌"、"如何创新"、"什么叫管理完善"等之类的课题不是一蹴而就的，而且这些只是企业赢利的工具，不是企业的使命，更不是企业存在的根4第一章赢利模式是企业超常发展的秘密武器根本意义。已所能应对的。更不是第2节：秘密武器模式的市场经济发展到一个新阶段，不少企业随着市场变革的深化而消亡，而更多的企业却在激烈的市场竞争中不断地发展壮大。许多企业主和企业家都在思考：才是企业持续发展的动力？不少企业经过慢慢摸索，终于懂得了一个基本的道理：一个企业之所以能够成功，除了企业必须拥有人力资源、资金资源、物流资源、操作灵活的组织结构外，还必须具有有自己特色的赢利。第一章赢利模式是企业超常发展的秘密武器模式，赢利的企业是出路的！于是，企业家们纷纷寻找自己的赢利空间和赢利模式，有些企业找到了，但有相当一部分企业对此依然茫然。其实，赢利模式也并不是神秘的东西，通过对赢利模式的系统研究，我们发现，赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结构。构成企业赢利模式的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构；构成企业赢利模式的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构。商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的，业务结构反映的是企业内部资源配置的情况。商务结构直接反映企业资源配置的效益，业务结构直接反映企业资源配置的效率。任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都能赢利，因而并不是所有企业都有赢利模式。其实，赢利模式的最大价值在于：有它既不需要竞争战略，也不需要特殊的个人能力，甚至不需要任何实际的用户，就可以造就成千上万的商业财富。这的确和我们传统的制造企业管理、竞争理论和营运模式完全不同。在某种赢利模式下，公司甚至用某一种商业操作工具就能够完成交易，例如期货市场、股票市场和外汇市场等。从企业对赢利模式的认识和建立过程看，赢利模式分为自发的赢利模式和自觉的赢利模式两种。前者是自发形成的，起初企业对怎样赢利，未来能否赢利没有清醒的认识，企业虽然赢利，但赢利模式不明确、不清晰，因此赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢7最有效赢利模式的利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性是它的显著特征。传统的企业在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，赢利模式大多是自发的；随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究。即使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。经过调查研究，我们发现企业的赢利模式包含三个关键方面：首先，价值发现--决定利润的来源；其次，价值匹配--决定赢利水平高低；最后，价值管理--决定赢利能力的稳定性。这也是赢利模式构建的三个步骤。任何行业的利润都是由于企业赢利要素中"价值匹配度"的不同而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。在不同的利润区内，赢利模式是完全不同的，其利润状况也自然不同，因为企业处于何种利润区是由赢利模式来决定的。因此，一个企业只有在赢利模式构建完成的前提下，才能进行业务状况、营销模式、财务预算、人员管理考核方式等相关运营层面的规划，否则就会出现各种"脱节"现象。例如，业务与财务脱节，销售与品牌建设脱节，人员能力与考核脱节，销量与利润脱节，生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。赢利模式就是探求企业利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。赢利模式贯穿于企业所有经营活动的全过程。最佳赢利模式的特征。企业需要选择一个适合自己的最佳的赢利模式。那么，怎样才是最佳的赢利模式呢？第一章赢利模式是企业超常发展的秘密武器企业一般是通过模仿式的学习形成自己的赢利模式的。由于经济刚刚完成向市场体制的转轨，中国企业很难在短短的10年、20年内形成自己的赢利模式。为了在短内获得经济效益，一般企业的通常做法就是借鉴同行业或其他行业中战略领跑企业的赢利模式。也许正因为如此，中国企业的普遍特点就是核心竞争力。一家企业的赢利模式形成之后，其他企业就会通过模仿以求在短期内获得成功。因此，竞争的同质化，造成了企业经营业绩的大幅下滑，并最终导致行业利润的大幅下降。相比之下，国内外先进企业的做法则明显不同。他们首先要做的就是广泛学习先进企业的各种赢利模式，将各种赢利模式的优缺点以及适用范围进行系统透彻的归纳与总结，再将各种赢利模式与企业自身的情况进行分析对比，从中找出符合本企业自身发展的赢利模式，一旦模式形成就在小范围内进行推广应用，在获得初步成功之后再进行大面积的推广应用。目前国内很多企业明白了这个道理，但苦于身边缺少比较成熟的赢利模式资料，所以很难迅速找到符合企业自身成长的赢利模式。经过研究，我们总结出企业最佳赢利模式的若干特征以供参考使用：1.赢利模式不是僵化和机械的赢利模式的某些内容是可以量化的，比如赢利状况数据；但大部分却是不可量化的，每一个步骤都需要做出判断。企业领导必须重视并准确评估那些不可量化的因素，比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁等。还必须将事实与假设区分开来，必须用大量事实来检验所做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括企业的能力。2.赢利模式是动态的，不是静止的几乎可以肯定，企业需要经过数番周折，才能把赢利模式找准、做对。之后还需要定期对其进行检验，当你认定外部环境和企业的内部能力出现某些变化时，还要不断更新、完善之。，只要企业坚持对自己的赢利模式采取实事求是的态度，则无论企业对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。研究军事史的人都知道，如果一个人只知道如何去打仗，他只不过可能在过去的战争中成功过，而真正的将军，深刻地了解到，为战争会爆发？为要去打仗？这样他便会有意识地去把握其规律性。企业的赢利模式也有规律可循，也需要管理，它需要企业随着战略环境的变化对其不断做出调整。3.成功的赢利模式在于能提供独特价值有成功的赢利模式来源于企业能提供独特的价值，这个独特的价值可能是新的思想，而更多的，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场HomeDepot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的赢利模式。4.成功的赢利模式是脚踏实地的脚踏实地就是实事求是，就是把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收第3节：打造有效赢利模式入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的"赢利模式"，在.com狂热的，简直数不胜数。5.胜人一筹的赢利模式是难以模仿的企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭"直销"一点，还不能称其为一个赢利模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚，而且每个商家只要愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，则完全是另外一回事。这就说明了好的赢利模式是很难被人模仿的。如果一个企业的赢利模式是成功的，但又很容易被人模仿，那就肯定会被模仿，从而不能保证其竞争优势，结果因大家都采用同一模式，企业之间的竞争很快就会变成纯粹在成本上、价格上的竞争。综上所述，优秀的赢利模式是：完全可以跟竞争对手讲个一清二楚，但竞争对手却办法来模仿。这是建立在对市场的判断、对自身能力的一种持续创新基础上。这个有机的、一体化的、企业赢利模式的建立过程还贵在达到"自觉"状态。赢利模式决定企业的经营绩效，决定企业的竞争力。实施赢利模式是当今企业生存和发展面临的课题。总之，进入新经济时代，面对全球产业重组、价值链重组、信息技术的进步以及全方位的立体竞争，企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素联系起来去把握，寻求适合自己的最佳的赢利模式。对于企业来说，发展经历了艰辛曲折，其成功之路是一个经营创新的过程。那些目前具有相当规模的企业，面对激烈的竞争环境，赢利模式的优劣将决定它们的未来。打造有效赢利模式迫在眉睫当今的市场环境变化日趋加快，企业很少能够凭借一个固定不变的赢利模式，在长内保持自身的竞争优势。有效的赢利模式已成为企业基业常青的前提。企业要想让自己的大船在经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境下乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。面对环境的改变，企业就不得不跳出关于具体的业务和市场份额的思维模式，去考虑构建有效的赢利模式。虽然规模和市场份额都曾经是很多企业在市场起步阶段追求的主要目标，在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，根本的原因就在于企业的赢利模式未能明晰。尽管很多企业在短内迅速扩张，从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，其赢利模式的塑造同成功的外国企业相比仍有很大差距。我们现在可以看到，那些跨国企业都在用全球化的眼光来调整自己的赢利模式，甚至包括在中国市场的赢利模式。作为全球消费类电子、家电业翘楚的索尼在产品层面上做出了向娱乐、媒体和网络供应商的转型，而业内专家认为其面临的转型压力不仅仅是产品层面的，而是已到了赢利模式调整的临界点。索尼把自己从制造商中解脱出来，逐步过渡到服务供应商的角色。其他企业如IBM、诺基亚、CA等也都懈怠，调整赢利模式、领先行业水准是它们的目标。再看国内企业，尤其是竞争更血腥、更惨烈的行业，如家电行业、手机行业，以及一些新兴的电子行业，也不得不考虑赢利模式的调整。从2005年1月开始，在影碟机制造业居于第一位的新科电子集团有限公司北京分公司正式改成办事处。不仅是在北京，同样做出这种转变的还有新科在国内的所有分公司。上海广电数码科技有限公司也在进行着由分公司向办事处转变的类似调整，相应地，它的产品销售也做出了调整。这种局面的出现，仅距离比尔·盖茨说出那句"DVD10年之内将被淘汰"的断言刚刚5个多月，中国的DVD制造商就在收缩战线。这样的经营调整并非是只在新科、上广电两家上演的独角戏，而是一出几乎涉及影碟机制造业所有企业的大场面。早在2004年下半年，夏新电子股份有限公司就开始着手进行类似的调整。据了解，夏新目前除北京分公司尚未找到合适的经销商外，其余的分公司大多数都已经完成向办事处的转变；步步高电子工业有限公司在北京市场由于缺少合适的经销商，便由成都经销商身兼二任。"全行业在收缩战线"，国务院发展研究中心市场经济研究所专家得出的结论是，DVD作为一个独立商品存在的特质已经在事实上被削弱了，整个行业都面临着收缩战线的考验。一个越来越普遍的现象说明了这一点：许多电视机厂家、音响厂家都在实施的"买一赠一"的促销办法，就是把DVD机作为赠品用以派送和抽奖。北京大中电器有限公司一位影碟机销售主管甚至戏称自己的部门是"赠品部"。不仅这样，DVD机的产品独立性也在下降。此外，金正的人事纠纷、先科背负10亿元债务被迫面对品牌转让以及宏图高科海外遭遇巨额欠款……一切都预示着，一场如几年前的VCD行业所遭遇的危机随时可能爆发。好时光一去不复返了。据了解，随着行业竞争的加剧与产能最有效赢利模式的的提高，DVD行业的利润在大幅度下降。按照上海国美分管影碟机销售的杨东林的统计，2003年DVD机的单价平均是780元，2004年底的价格则跌到了650元。在北京家乐福超市里，某些品牌的DVD机甚至卖出了298元的超低价--这个价格比一套正版的DVD影碟贵不了多少。以前外资品牌一般比国产品牌贵20%，而现在LG、三星、索尼的价格都和国产品牌持平，飞利浦的影碟机也有490元的低价。其实好日子并没过去多久。2003年上半年，在销售高峰期，上广电的影碟机还能以每台900多元的价格达到400多台的日销售量。有着天壤之别的市场现状让这些从事DVD生产的家电企业非常痛心，面对明显的行业下滑势头，制造商寻找出路，企业进行赢利模式的转变是必然的。其实不仅在家电业，其他行业也是如此，很多企业都面临着赢利模式的挑战。适时调整发展战略，以打造核心能力为主线，全面推进企业赢利模式转变，是目前企业成长和发展的当务之急。对国内多数企业来说，目前的机会更多、市场更大，但同时也面临着巨大的压力。这时企业需要充分了解自己的需求和优势所在，尽快采取行动，建立灵活的运作模式，配合世界经济的发展，参与国际竞争，打造企业的有效赢利模式。第4节：赢利能力的诊断来源：&&&&[&&12:19:00&]&&&&作者：&&&&编辑：Studa&第二章企业赢利能力的诊断第二章企业赢利能力的诊断企业赢利模式建立的成功与否，直接关系到企业今后的发展前景甚至关系到企业的生死存亡。这样，就要求企业领导者必须准确评价赢利模式质量的高低，以利于做出符合企业长远发展利益的正确决策。这就需要企业能够按照评价企业赢利模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业赢利模式质量的相关因素，克服不足，发扬长处，完善企业的赢利模式。企业赢利能力的评价分析企业的赢利能力，一般要用以下这些指标进行评价：毛利率、销售净利率、资产净利率、净值报酬率等。下面我们分别加以阐述。1.毛利率毛利率主要是考察企业商品在市场上竞争能力强弱的一项指标。毛利率的计算公式为：毛利率＝毛利额÷主营业务收入×100%；毛利额＝主营业务收入－主营业务成本。由此不难看出：如果企业的毛利率指标比较高，那么这个企业的商品在市场上竞争能力就强；相反，如果这个指标比较低，就说明企业商品的竞争力弱。15转贴于&学生大读书站&最有效赢利模式的2.销售净利率销售净利率是反映企业获利能力的主要指标。销售净利率的计算公式为：销售净利率＝净利润÷主营业务收入×100%。销售净利率反映了净利润和主营销售收入之间的对比关系，即每一百元的销售收入中可以赚多少钱。如果销售净利率指标高，说明企业的获利能力强；相反，如果这个指标低，说明企业的获利能力弱。3.资产净利率资产净利率是净利润与平均资产总额的比值。资产净利率的计算公式为：资产净利率＝净利润÷资产总额×100%。公式中的净利润是企业的产出，而资产总额是企业的投入，因此，通过对资产净利率的分析，可以评价企业经济效益的高低。如果资产净利率高，就说明企业的管理水平高，经济效益就好；资产净利率低，就说明企业的管理水平可能存在一定问题，或者存在更深层次的问题。4.净值报酬率净值报酬率是投资人评价投资回报的指标。净值报酬率的计算公式为：净值报酬率＝净利润÷平均股东权益×100%。净值报酬率反映的是所有者投资可能获得的报酬。如果净值报酬率高，说明投资回报率高；相反，净值报酬率低，说明投资回报率在下降，投资者可能就不会满意。利用会计报表所提供的信息，我们可以从上面所讲述的几个方面来评价企业的赢利能力。企业赢利能力评价指标和所代表的意义一般是这样的：毛利率反映的是商品的竞争力；销售净利率反映的是行业的赢利水平；资产净利率反映的是企业的管理水平；净值报酬率反映的是对投资者的回报。我们在具体评价赢利模式时，评价的基本方法很简单，就是比较法。好和坏是相比较而言的，只要找到了评价标准，就能够知道评价的结果。而通常所选用的评价标准有两个：一是纵向比较，二是横向比较。纵向比较，就是和企业自身比，通常是和上年度作比较，例如，毛利率比上年是增加还是下降，商品的获利水平是提高还是降低。横向比较，也就是和同行业比较，企业与同行业的平均水平作比较，可以发现企业赢利能力的高低。下面我们来看某公司的报表中的几组数据。该公司的毛利率：该公司的毛利率上一年度是39.17%，本年度是39.02%。这个毛利率表明，每100元的收入中有39元多的毛利，该公司的毛利水平并不低，商品的竞争能力也比较强。虽然本年度的毛利率比上一年有所下降，影响不是很大，商品仍具竞争力。该公司的销售净利率：该公司的销售净利率上一年度是3.37%，本年度是2.63%。这个销售净利率表明，在同行业中，企业的获利水平开始下降。资产净利率：该公司的净利率上一年度是1.14%，本年度是0.91%。这个资产净利率表明，上一年度该公司每100元资产中净赚1.14元，而本年度的资产收益水平下降为0.91元，企业经济效益有所下降。净值报酬率：该公司的净值报酬率上一年度是2.76%，而本年度是2.68%。这个净值报酬率表明，投资者所获得的报酬也在下降。这几组数据综合表明，该公司商品的赢利能力略有下降。那么，对于这个公司的这几组数据的满意度如何评价呢？一般情况下，从投资者的角度来看，这组数据是不能令人满意的，因为赢利水平下降，会导致投资者的回报率降低。如果投资者了解到，公司有一个美好的赢利前景，目前因为公司正在扩展，从而导致这一期间的赢利下降，那么投资者对这组数据还是会满意的。因此，在对报表数据做出满意度的评价前，有必要对企业的总体情况进行调查、了解。识别企业赢利下降的方法要想对企业的赢利质量进行准确地分析，除了需要对企业的经营管理和市场环境能够充分把握，还需要具备一定的财务专业知识。尤其是要想正确判断企业的业绩，要想看清年报的"真面目"，这就更离不开财务知识和识别技巧。下面我们就从财务角度对企业的赢利质量进行分析评价，以帮助企业领导者提高鉴别能力。实际上企业当期赢利质量的高低水平与企业经济价值的变动方向不一定是正相关的关系。企业当期的赢利质量可能比较高，但它的经济价值可能正在下降；相反，企业当期的赢利质量可能比较低，但它的经济价值却正在上升。因此，赢利质量的评价应从静态和动态两个方面进行。静态的评价是指，在衡量赢利质量高低的尺度上，企业当期赢利质量的绝对水平。动态的评价是指，随着的变化，企业自身各期赢利质量的相对变化。赢利质量变化体现了企业经济价值的一个正面或负面的变动，这个变动是由于会计报表赢利客观体现企业经营环境和财务环境的变化或者前景的变化所引起的。提早发现企业赢利质量的不利变化，对于控制投资风险至关，也有利于企业的决策层和管理层及时调整赢利模式。以下特征可能是预示赢利质量下降的信号：第一，虚假或者不真实的会计报表形成的假象。比如：可能是会计政策、会计估计发生了有利于提高收益的调整变化（可能是利用会计政策、会计估计的调整调增赢利），如有的企业无理由延长固定资产的折旧年限、降低坏账计提比例等均属此种行为；可能是可以自由调控的酌量性费用（如广告费、研发费、营销费、维护与修理费等）总额或相对数在下降；可能是利用费用资本化在提升当期业绩；可能是各项减值准备金计提比例在降低，或冲回的准备金金额在非正常地增加（可能是利用"秘密准备"调节赢利）；可能是过度使用信用政策在提升业绩……凡此种种，都得警惕，切勿以为暂时利润较高就是赢利模式的质量好。第二，企业表面的经营活动很"红火"，但实质上赢利模式的质量却在下降。比如：企业赢利上升，而经营活动产生的现金流量在下降；关联交易所产生的收益比例增加。可能是企业缺乏独立面向市场的能力，对关联方的依赖在增强，赢利的可靠性和透明度较弱；企业已取得了较大的市场份额，且增长速度比行业更快，如东方电子案例；经常签订收购合并协议，并实现了业绩的大幅增长。可能产生赢利的不稳定性；企业业务和子企业增长扩张迅速。更可能导致管理失控，加大经营风险；企业业绩太好了，以致难以相信。可能是赢利陷阱，如银广厦、蓝田股份（相关，行情）案例；企业有足够的可供分配利润，但不进行现金股利分配。第三，企业的经营确实陷入了困境，赢利模式的质量确实在下降。比如：企业核心业务的收益来源在减少，一次性的、非经常性的收入来源增加。可能表明企业的战略正在失灵，赢利前景不看好；应付款项规模不正常增加，平均支付期不正常延长。可能是现金流出现困难；企业借款异常增加，负债率显著升高，而现金和易变现证券的金额较低。财务风险在加大；应收账款和存货的周转率在下降；与同行相比，产品毛利率明显偏高，或毛利率急剧下降；或有负债的上升。潜在财务风险加大。19影响赢利模式质量的分析赢利模式是企业生存和发展的基础，提高赢利模式水平是企业的主要经营目标。企业赢利模式是按权责发生制原则核算的企业经营成果，有时会出现企业账面利润可观、但现金流状况不佳的情形。因此，对企业赢利模式质量的分析，是对企业经营业绩进行评价和分析的环节。赢利模式质量是指企业赢利模式的形成过程及赢利模式的内在品质。企业赢利模式品质有高低之分，高质量的企业赢利模式，表现为资金运转状况良好，或企业具有良好的支付能力，企业的主营业务具有良好的发展前景，赢利模式所带来的净资产的增加能够为企业的未来发展奠定良好的资产基础。低质量的企业赢利模式所依赖的业务较好的发展前景，或企业赢利模式存在主观操纵性，表现为资金运转状况不良，或企业良好的支付能力，利润所带来的净资产的增加不能够为企业的未来发展奠定良好的资产基础。在现实中我们看到，当企业出现财务状况逐步改善，利润数额增长的可喜形势时，往往因"一俊遮百丑"，而忽视了对赢利模式质量的分析。，商场如战场，在企业发展顺利时居安思危，重视对赢利模式质量的分析，才会使企业立于不败之地。影响企业赢利模式质量的因素主要有以下几个方面：1.财务管理方面在财务管理方面，首先，应收账款规模不正常增加、应收账款平均收账期不正常延长，都会影响企业赢利。在企业赊销政策确定的情况下，企业应收账款规模与营业收入保持一定的对应关系，应收账款平均收账期应保持相对稳定。赊销有利于扩大销售，是企业的竞争策略。，必须注意：企业应收账款的不正常增加、收账期的不正常延长，有可能是企业为增加营业收入而放宽信用政策的结果。过宽的信用政策，可以刺激营业收入的迅速增长，同时，企业也面临着增加坏账损失的风险，从而降低企业的赢利模式质量。其次，资本金吃紧必然影响赢利。企业经营，现金为要，没有现金就没有企业几成定律。我们周围的一些企业，由于一段以来过度扩张，其资本金不可能积累很快，主要是靠债务来进行扩张，这就使企业处在一种高财务风险基础状态下运作，因而极容易陷入债务危机。现在一些企业的扩张主要是靠两个渠道：一种是靠到银行贷款借债来扩张，另一种是资本金的自我积累的扩张。从现在来看，单纯的资本金积累式扩张不对，单纯的债务式扩张也不对，而应是资本金和债务成一定的比例的扩张。资本金每年赚的利润再追加投资总是有限的，因而靠的就是债务扩张，结果是企业膨胀了、债务也膨胀了，同时也产生了许多恶性债务。及企业所采取的具体会计处理方法。会计估计则指企业对其结果不确定的交易或事项以最近可利用的信息为基础所作的判断，常见的需要进行估计的项目包括固定资产折旧年限、短期投资跌价准备、坏账准备、存货跌价准备及长期投资减值准备的计提等。按照会计的一贯性原则的要求，企业的会计政策和会计估计前后各期应保持一致，不得随意变更。如果企业赖以进行估计的基础发生了变化，或者由于取得了新的信息，积累了更多的经验以及的发展变化，企业也可以对会计估计进行修订。，企业有可能在不符合规定要求的情况下变更会计政策和会计估计，目的是为了粉饰报表赢利模式。在企业经营状况不佳的情况下，如果企业会计政策和会计估计恰恰又进行了有利于企业报表赢利模式改善的变更，应当被认为是企业赢利模式状况恶化的一个信号。2.在企业的经营策略方面，影响赢利的因素主要有以下两条需要注意：第一，企业领导人头脑发热，盲目投资和扩张，致使企业极度膨胀。当企业发展到一定程度后，必然在业务规模、业务种类等方面寻求扩张。在企业走向多元化经营扩张的过程中，新开拓的各个领域不论从技术、管理还是市场等方面都需要一个逐步适应、摸索的过程。如果企业在一定时期内扩张过快，涉及的领域过多，就可能会陷入多元化经营的陷阱，到其赢利模式的质量就可能降低。一位管理专家曾经说，一些企业的夭折，原因多数是在于企业的领导者头脑发热。一个企业和一个人一样，其所拥有的和其他资源都不是无限的，所以不可能在任何领域甚至任意几个领域都做到出类拔萃。现实生活中，人们往往有一种高估自身实力的倾向。人们也倾向于在多个方面都能有辉煌的成就。但第6节：能力的诊断"尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明；数有所不逮，神有所不通"，任何一个企业、任何一个人，不管其实力有多强，都会有其局限。对于众多的中小企业来说，在进入新的领域时，务必格外谨慎小心，决不能盲目地投资和扩张。如果本身所跨的领域够多，出现了无法集中资源实现突破的迹象，还不如砍去优势的项目，专注于富有前途的领域，以专业化与大企业竞争，以专业化争取市场优势。这也是任何企业特别是中小企业的生存发展之道。第二，企业无形资产规模不正常增加，也是影响赢利的因素之一。企业自创无形资产所发生的研究和开发支出，一般应列入当期管理费用，冲减利润。在资产负债表上作为无形资产列示的主要是企业从外部取得的无形资产。如果企业出现无形资产的不正常增加和相应的管理费用不正常减少，则有可能是企业为了减少研究和开发支出对利润表的冲击，而把已发生的研发支出违规进行资本化。3.企业外部环境方面企业的外部环境对赢利的影响依然是比较大的，具体地说比如过度市场竞争，必然会影响企业的赢利。近几年市场上价格大战，恶性竞争比较激烈。当一个行业处于早期阶段，产品开始为市场所接受时，利润率通常是相当高的，往往会吸引不少新投资者加入这个行业，使其中一些条件差的企业也有机会取得比较高的利润。当行业进入成熟期时，增长率逐步下降，竞争加剧，部分实力较弱的企业就要在竞争中被淘汰。从市场自发的方面来讲，比较好的例子是彩电业。在历经了一轮又一轮激烈搏杀之后，彩电业形成了寡头垄断的市场格局，市场份额极大部分被长虹、康佳、TCL、海信、创维等国有品牌和少数外国品牌所占据，余者只是勉强度日。据中怡康统计机构提供的资料显示，2004年10月份以来，海信、TCL、康佳、长虹、创维等几大彩电品牌，共有57款液晶电视、39款等离子电视行销市场，阵容极其庞大。在中外品牌高端市场大对决的较量中，以海信、TCL、康佳、创维、长虹为代表的国内品牌步步为营，以高清、平板为卖点，国内品牌零售量和零售额份额分别达到77.4％和56.8％的高度，零售额份额的提升速度比零售量份额的提升速度高出一倍。这种格局最先在市场化程度较高的彩电业实现，表明了市场化最终会使竞争格局趋向稳定，市场份额趋向集中。而许多企业惯用的竞争策略--价格战，则缩减了企业的赢利模式空间，导致企业销售赢利率下降，若多销所增赢利小于降价所减赢利，则这种做法显然不能认为是成功的。更有甚者，有的企业以低于成本价格销售，赔本赚吆喝，搞恶性竞争，这样既不利于企业持续健康稳定地发展，也会给行业带来严重的伤害。对企业赢利模式的评价，实质是对企业面临的经营环境以及企业经营状况包括潜在能力的综合评估，其评价手段和评价准确程度直接影响企业对其赢利模式质量的认知和把握。对企业赢利模式质量进行定量分析，对企业的赢利模式质量进行客观、准确的评定，会有利于企业明晰有效的赢利模式，同时为企业的决策制定提供有价值的依据。最有效的13种企业赢利模式"超级女声"的超级商业策划为何能火暴荧屏？阿里巴巴凭收购雅虎，联手超越Google？一个小小企鹅怎么能够为腾讯QQ带来巨大的利润空间？陈天桥为能成为首富并带领他的盛大创造出网络传奇？百度为何能在美国首日上市就大涨，市值跃升至39.58亿美元？……大道至简，万变不离其宗！因为其中有一定的赢利模式！第二部分第三章全方位互动模式得益于一场风靡全国的平民选秀"超级女声"节目，"超女"一词跃居中国2005年第三季度十大流行语榜首，在Google中拥有32万项搜索结果。这一轮的"超级女声"节目已经结束，此节目在带给全国的电视观众一顿热闹的夏季娱乐大餐的同时，也给人们带来了很多全新的思考。它不仅让人们全程观看了一次造星运动，更让人们第一次看到了娱乐节目是如何全方位地获取每一寸利润，从而成为一个超级成功的商业活动。关键提醒全方位互动模式有个软肋，就是整个策划活动的比较长，如果不能让顾客保持新鲜感，则容易让顾客产生厌烦情绪。另外，这种全方位互动属于大手笔，必须投入大量的资本，以保证整个策划方案进行下去。无论从投入上还是上，如果不能持之以恒，都容易陷入被动的泥潭，因为，毕竟有那么多的在关注着。典型案例：湖南卫视、天娱传媒、蒙牛三方联合打造的"超级女声"节目满足群众需求是互动的基础在2004年3月份的，"超级女声"活动首次在湖南电视台娱乐频道试验推出。其时，湖南卫视旗下的王牌娱乐节目"快乐大本营"、"玫瑰之约"正面临被其他地方台大肆仿制的局面，对观众的吸引力不再，昔日的"王牌"不可避免地开始了衰退。"超级女声"的推出，肩负着再创湖南卫视在国内娱乐节目领先的重大使命。"超级女声"是符合湖南卫视"打造第一娱乐电视品牌"的定位而创新出来的一个电视节目。很长一段时间以来，国内的电视观众习惯了那种精心编排、按部就班的综艺节目，而"超级女声"却令人耳目一新，它采用国外最流行的"真实电视"模式，原汁原味而且笑料迭出。2004年５月初，该活动登临湖南卫视面向全国播出；５月底，武汉唱区拉开战幕；7月下旬起，成都唱区、南京唱区同时开唱；９月初，年度总决赛拉开战幕……从大赛开始，这样一个"奇怪"的歌手选拔比赛节目将许多观众牢牢地锁定在电视机前，乐此不疲。而在2005年5月6日这天，有关数据显示，全国约有2.1亿的电视观众在同时收看这个比赛。白天收视率从0.5％上升到4.6％，市场占有率上升到20％，最高达49％。在整个活动期间，长沙、武汉、成都等唱区报数全都突破1万人，年龄最大的89岁，最小的只有6岁。可以说，一时间"超级女声"轰动大江南北。对此，很多人都不能够理解，一个地方电视台的节目，何以如此抢人的眼球？何以在收视率上大有超过老大哥中央电视台的趋第7节：全方位互动模式来源：&&&&[&&12:19:00&]&&&&作者：&&&&编辑：Studa&第三章全方位互动模式势？其实，道理极其简单，就是"亲民"的策划；门槛、"还乐于民"的双向互动。让广大的观众都能参与进来，恰恰是整个活动得以开展得如火如荼的真正原因。人们离不开水，就因为水能够包容万物，能清洁万物，更能润泽万物。作为一个优秀的策划或者创意，也发扬水的润泽万物的优点，绝不能光注重一小部分团体的利益，而把眼光投放到广大普通百姓的身上，这样的创意根基才深厚。只有"润泽万物"般获得最广大群众的需求，才能够从成功走向卓越。"超级女声"的策划者们自然明白这个道理。比如，可口可乐为可以大行其道？彩电、手机、电脑为会越来越普及和便宜？为什么沃尔玛能够雄霸天下？这一切都是因为最广泛地满足了普通客户的需求。而以最简单的形式，从普遍存在的问题开始，获得深奥而又直指人心的伟大真理，才能造就最好的企业，才能建成最伟大的商业帝国。企业存在的本质就在于不断满足客户的需求。比如说航空业，它之所以存在，不是因为航空公司多么精明，而是在于人们的飞翔之梦。企业的发展过程，就是不断地满足更广泛的消费群体的过程；最成功的公司，一定是能够提供最广泛满足的公司；而为最广泛的群体提供最大的满足的过程，实际上就是一个"贴近普通老百姓"的过程。唯有贴近普通老百姓的企业，才能强大，才能够获得丰厚的利润。正是因为这些企业满足了最广大群众的需求，让最广大的消费者得到了实惠和好处，所以广大消费者才对它们给予了厚爱和赞誉。"超级女声"就是这样一档以音乐选秀为外壳的娱乐性节目。"超级女声"节目紧紧围绕大众性和亲民性两大主题，倡导"想唱就唱"和"以唱为本"的理念。只要喜爱唱歌的女性，不分唱法、不计年龄、不论外型、不问地域，均可免费报名参加，并通过层层淘29转贴于&学生大读书站&最有效赢利模式的汰选拔，征选出真正具备培养前途与明星潜质的歌手。"超级女声"的策划者们采取了无门槛的大众参与方式和大众投票决定选手去留的淘汰方式，这样，就让广大观众参与了进来。自然，也使得"超级女声"的名气大增。同去年的首届"超级女声"相比，2005年的报数暴涨了10万人，达到了15万人。不需要专业人士的推荐、不需要显赫的成绩，湖南卫视将参赛的门槛降到了最低。在"人人都有机会当明星"的可能性的诱惑下，无数人开始以报名或收看的方式加入到这场"集体追梦"中来。平民化的选手、平民化的评选机制，参加比赛的选手就是每个人身边的普通女孩，这种举措，让大家对"超级女声"有一种先天的亲切感。很多"超女"迷表示，这种模式让自己真正感到了参与的乐趣，电视里的明星就是自己选出来的，这种感觉很爽。全方位互动贯穿活动始终我们认为"超级女声"绝对是一场空前成功的企划案例，虽然"炒作"起了很大作用，但不是绝对力量，注重活动的全方位互动为此立下了汗马功劳。虽然近年来我国电视娱乐节目在体现互动性方面有所努力，也有所进步，但能激发起节目涉及到的各个主体的参与热情，实现真正良性互动的节目并不多见，而"超级女声"在2005年却做到了。让我们来看看在"超级女声"传播模式中是如何体现出强烈的互动性的：1.海选的目的就是吸引众多的互动参与者本来是很普通的平民女性，可以在任何限制的情况下免费报名参加"超级女声"六大赛区的海选比赛，这种报名模式打破了我国多年来娱乐竞赛性电视节目给报名者设置的排斥性限制。这种做法使平民在心理上觉得耳目一新，并对该节目有亲近感，为他们进一步地积极参与节目并关注该节目提供了一个平台。这种海选是这个节目能轰动的一个很大的因素。它破除了很多以往此类竞赛选拔的门槛，给了所有人展示自己的机会。什么出身、家境、身材都不问，来了就唱。虽然胜出机会很低，但平等本身就是魅力。它存在的价值在于提供了一个社会稀缺的资源--平等。随后他们在"超级女声"的海选阶段，在选手"想唱就唱"的基础上，引入了观众"想说就说"的概念。在各个分赛区的海选阶段，比赛现场增加了观众评议团，自愿报名并通过制作单位选拔的观众可来到比赛现场，代表大众对选手、评委的表现发表意见。2.舞台蔓延到观众中的互动在选手进入比赛后，评选方式的多样性结合进一步体现了"超级女声"传播模式的互动性。演播现场的主持人、参赛表演的"超级女声"、"超女"亲友团、还有评委以及大众评委可以说都具有了传者与受者的双重身份。这部分群体在现场创造的真实气氛，比如呐喊声、拉票声、哭泣声等足以感染坐在电视机前投入地观看该节目的观众。受到感染的观众于是自愿地行使了自己的权利：发短信投票选出自己喜欢的超级女声。观众的短信投票是决定"超女"去留的一个关键环节，这会使参与的观众感到自己在这个节目中并不是被忽略的个体，而是有决定权的受众。另外，"超女"使出浑身解数在舞台上进行竞争的同时，电视机前的观众发短信投票参与节目也是一种竞赛，是观众之间的比赛：看谁拥护的"超女"最终能够获胜。这种从舞台蔓延到观众中的竞争性的心理激发了受众的参与情绪。更为引人注目的是主持者将一切权利交给了观众，张扬了一种"全民快乐"的娱乐方式。在"超级女声"紧张的淘汰晋级阶段，策划者们引入了"家庭舞台"概念，提升了"亲友团"在节目中的比重，制造出"家庭舞台"氛围。选手家庭（父母或亲友）首次作为比赛参与者进入现场，这在以往也绝对是不允许的。正是这种独特的操作形式，才使得"超级女声"节目具有生命力。评委和选手之间更强调互动性。观众投票，评委骂人，甚至选手警告评委，都成为节目当中一个又一个高潮。当长沙唱区出现了一个打断演唱，大喊:"我记住你们了！"说完扭头就走的女孩时，在场的评委胡吗立刻对其大加赞赏:"这才是自信的态度，我是主角，敢于蔑视评委。"有人认为，"超级女声"节目在海选阶段创造了收视奇迹。很多看过节目的人也都直言不讳地承认，比起后面的舞台比赛，更爱看它的"海选"直播，因为可以沉浸在"洋相百出"的表演里开心不已。3.洞悉人性的互动淘汰制度在此基础上，组织者开始在预选赛阶段加入超强互动参与，并且在复赛决赛阶段加强残酷淘汰，使得更多的人都参与进来，从而促进"超级女声"的品牌逐渐深入人心，走向成功。凡是看过"超女"晋级赛的人都有一种强烈的感觉，这个比赛太残忍了！"待定"、"PK"、"投票"这些主办者挖空心思制定出的游戏规则，就是让你"死"也要先坐坐老虎凳、喝喝辣椒水。悬念和残忍贯穿了比赛的全过程，也正是这些将比赛一次次推向了高潮。更绝的是，主办方还设立了一个"短信投票"的环节，让全国观众都有机会掌控"生杀大权"，也就是当进入20名淘汰至10名这一环节时，大赛将设立大众评委。以观众"票决"的方式来评定比赛结果，而非评委决定做法，也迎合了部分人的需求，这样一来大家第8节：获取更大成功都为能够成为了"刽子手"而兴奋不已。为此，有业内专业人士分析说：由于该节目具有极强的"我看的节目我做主"的互动性的参与特点，既糅合了"真人秀"的要义，又把握了"电视回归大众、娱乐优先平民"的精髓，首开"大众互动娱乐"之先河，因此使"超级女声"接连两年成为国内电视界、娱乐界最热门的事件。与其他媒体的互动越"炒"越"热""超级女声"的火暴，让我们看到新一代人内心的躁动，看到推广传播的力量，看到网络、手机等新兴媒体的力量。我们认为，"超级女声"的成功策划，是这一节目在产品创新上的成功，更是推广上的成功，特别是媒体与企业合作、相互促进而取得的成功。各地新闻媒体，如报纸、电视等的报道，吸引了很多人去关注，从而产生了"马太效应"。"马太效应"来自《新约马太福音》中的一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道："你们去做生意，等我回来时再来见我。"国王回来时，第一个仆人说："主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。"于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告："主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。"于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说："主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直拿出来。"于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人。国王说："凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。"这就是品牌传播学的一个普遍现象，即赢家通吃。"超级女声"从一开始就非常注重炒作和宣传，以获取更大的成功。他们有33最有效赢利模式的的还会在网络上时不时爆出令人难辨是非的新闻来。首先是不断"涌现"的内幕和故事。从成都赛区黄薪的《我的家乡并不美》的搞怪，到杭州赛区一个曾经的植物人苏醒开唱，到广州赛区冠军周笔畅的八卦新闻，再到谁谁谁被主办方"黑"了、某位拒绝充当评委。并且，节目策划者对人性的摄奇心理的把握更是炉火纯青--某某和某某在后台吵架、某某的父亲怎么怎么样、某某家有背景……，一场没完没了的"秀"就一直在持续，这样他们也终于得到了亿万眼球的注目。因为有新闻就可以维持人气，新闻那就制造新闻。猎奇是人类的通性，越是平凡的人猎奇心理越强，这就是为"绯闻"、"事件"那么多的原因。说这些花边新闻是主办方有意安排也罢、无意为之也罢，但都是通过哪些渠道传到消费者眼里和耳朵里的？不得不承认，"超女"主办方里的确有"高人"，他媒体传播的组合拳拿捏得非常到位。不说别的，单就联合著名门户网站新浪网开辟"超女"专栏一策，就让大家发蒙，你上网搜一搜，超女的网页就能够整整让你看好几天。根据央视索福瑞对全国31座城市进行的收视调查，"超级女声"广州赛区淘汰赛的收视份额最高值突破了10％。而郑州地区今年"五一"期间白天播出的首轮选拔比赛，就达到了10％，居CSM31城市同时段播出节目收视份额第一。也就是说，当"超级女声"播放时，坐在电视机前的观众，每100个人就有10个在收看这个节目。当然，"超级女声"也一定会在许多企业营销和管理者的心里翻江倒海，它的赢利模式的确是让我们领教了"极致炒作"的绝对力量。34"超女"背后的赢家与经济拉动有关"超级女声"，在其热到极点的同时，其巨额利润也引发了业内的众说纷纭。有人说这是疯狂敛财；也有人说这是营销史上的一次成功的运作模式，不必像狐狸那样"吃不到葡萄，葡萄就是酸的"。事实上，"超级女声"在给观众以超级娱乐大餐的同时，当然也收获了一串串葡萄般鲜美且丰盛的利润。1.蒙牛：投资1400万了3000万的事随着信息社会的不断发展，媒体在当今社会中确实显示出很大的作用。媒体对一个企业来说，可以帮助其发展，也可能毁掉它。蒙牛公司的领导者，当然知道媒体的性，他们决心好好地利用一下"超级女声"这个原本和牛奶行业根本不沾边的节目。果然，在他们与湖南卫视的共同策划和努力下，使得"超级女声"终于成为迄今为止企业宣传和媒体运作结合得最好的实例之一。"2005蒙牛酸酸乳超级女声"从2005年3月份开始报名起，在广州、长沙、成都、杭州、郑州五大赛区共吸引了15万的报名者参加，掀起了前所未有的热潮。据"每日经济新闻"报道，2005年作为本届"超级女声"的始作俑者之一的蒙牛公司计划向市场投放20亿袋印有"2005蒙牛酸酸乳超级女声"的产品，销售额在20亿元左右。一般来说，广告和促销费用占销售额的6％~7％，因此，蒙牛公司投在"蒙牛酸酸乳"上的费用可能超过1亿元。至于单纯用在超级女声上的资金，据蒙牛公司一位高层透露，也差不多有1400多万元，用于"超女"的冠名。2005年年初，蒙牛提出今年的销售目标是100亿元，而实现35照此推算，决赛期间的每场比赛短信收入至少在200万元以上，7场比赛能获得1400万元以上。如果加上预赛期间的短信收入，"超级女声"能获得共计约3000万元左右的短信收入。"超级女声"的广告收入也不匪：2005年7月15日全国总决选开始后的一个多月，电广传媒的股价一路飙升28%，拉出20根阳线。在湖南卫视网站上，"超级女声"全国总决选的广告报价已达到了15秒11.2万元。2005年8月12日播出的"超女""6进5"比赛中，在2个半小时的节目中，共插播过4次广告，全部广告超过30分钟。如果按照湖南卫视广告部人员提供的每15秒12万的收费标准粗略计算，这场"6进5"的比赛广告超过30分钟，得到的全部广告收入可以达到240万元以上。3.天娱公司："超女"品牌价值几个亿"超级女声"如此火暴，而伴随"超女"出现的天娱公司自然也是大赚其钱。上海天娱传媒表示：由电视产生的收益并不是天娱传媒的着眼点，其重点操作的领域在于"超级女声"品牌延伸的产业链。目前，"超级女声"的品牌就值几个亿。让我们再算另外一笔账，来看一下品牌的价值。专业人士说，目前内地演艺界一线明星的代言行情在100万元以上，以眼下"超女"之火，"超女"前三强身价接近这一水平。"超女"的形象也适合青春、时尚类的产品。如果只是拍拍宣传照片之类的，几十万元就可以了，但如果考虑到包括独家买断代言、出席商家举办的演唱会等附属条约，春春身价即使像传闻那样接近300万元也不算稀奇。4."超级女声"对相关经济的拉动不说别的，我们单从"粉丝"（Fans）们的娱乐消费状况，就可略见一斑。"超级女声"决赛举办以来，每逢周五湖南本地的"超女"歌迷们就可以到湖南卫视演播室门口，或是有门票进场，或是在37最有效赢利模式的门口等待见选手们一面。对于外地的支持者们而言，想见"超女"则要付出很大的代价。超级"粉丝"打着飞机看"超女"--身临其境的感觉，给交通业增添利润。赶到长沙看超女，路费首先是个很大的花销。这些从全国各地赶到长沙的铁杆Fans，有经济能力的会乘坐飞机，而机票的价格一般不会低于500元。而那些收入的学生们会选择火车或者其他便宜些的交通方式。"超级女声"一周一次的比赛，尽管不能得知究竟有多少支持者专程赶到长沙，但全国的交通业肯定沾了"超女"的光。超级"粉丝"租间别墅陪偶像--零距离接近，也给酒店业增加效益。在住宿方面，如果你是外地的支持者，来到长沙就要考虑住宿问题。"超级女声"比赛的地点在湖南广电中心，进入六强之后，"超女"选手们就住在广电中心旁边宾馆的别墅区中。有一些超级歌迷，他们选择租下"超女"选手们所住的别墅区中的房间，甚至愿意出高价租下"超女"选手对面的别墅，目的就是看自己的偶像一眼。这些别墅区的租金自然不是小数目。超级"粉丝"要有超级装备--为悦己者容，给时装创销路。"超女"的支持者们的装备可以说是"精良"，在现场随处可见的是印有标语头像的T恤衫和鞋子，这些自然也是歌迷凑钱自发购买的。尽管这些花费平均到每一个人身上并不是很多，据"玉米"（李宇春的歌迷）们说，每周来到长沙的支持者都不同，每次他们都将重新计算这些费用。海报、鲜花是超级"粉丝"的超级武器--特别的爱给特别的偶像。支持者们可以为"超女"选手们做的事情除了发短信支持，去现场呐喊助威，支持者为偶像做的事情还有很多：比如到点歌台点歌，到街上拉票，自己印制传单等。但这些对超级"粉丝"来说，都是小儿科，真正的战斗是在现场。比如做大型的海报，尽管38在五强赛现场，那些过大的海报都被工作人员勒令不许带进现场，几乎全部扔在场外，但是歌迷们依旧做超级大的海报，为把自己支持的选手的照片、支持她们的标语印在上边而乐此不疲。甚至有种比拼的火药味--你的海报大，我的玫瑰花多。尽管这些海报、鲜花等物品的费用是所有的歌迷一起凑钱买的，但依旧是不小的一笔花销。"超女"品牌的树立与持续保护第10节：千鸟傍鳄鱼模式就是说，任何一家唱片公司、演艺公司，要想打这些"超级女声"的主意，都要同天娱传媒签合同，而这合同的背后则是巨大的财富分配。如此一来，50个"超级女声"就是谁也拿不走的财源滚滚的50棵"摇钱树"。高价值的品牌被精心培植并用合同与法律锁进保险箱之后，接下来便是要"金鸡下金蛋"了。此外，"超级女声"还能够创造许多衍生产品和财富。除了广告代言之外，"超级女声"的唱片、演唱会、电视剧、书籍、网络铃音下载以及各类形象授权产品，将构成"后超女时代"庞杂的财富产业链。按照天娱传媒董事长王鹏的话来说，由电视产生的收益并非天娱的着眼点，其重点操作的领域在于因电视而声名大噪的"超级女声"品牌的衍生产品。这意味着在相当长的一段内，"超女"所带来的经济话题将不会终结。凭借"超级女声"不断飙升的人气，天娱传媒还计划陆续推出"超级男声"、"超级童声"的超级系列家族。看来，天娱传媒要凭借这个品牌将赚钱超级进行到底。对于全方位互动这样一种赢利模式，作为一家企业在策划和借鉴的过程中，一定要把握以下几点，才能够使得整个活动顺风顺水，效果显著。首先，必须奠定好互动的基础，要采取灵活的方式让更多的人参与进来。人是一切事情的源泉，人的参与，只能是摆了一个空台子，好看不好用。只有更多人的参与，才会吸引更多的眼球，取得更多的效益。其次，在活动的过程中，要不断地采取一系列的方式浇油添火，使活动一浪高过一浪，一环紧扣一环，不断出现高潮。当然，要取得这样的效果，必须投入巨大的财力物力和心血，因此，可以寻找一家实力相当的企业或公司合作，比如"超级女声"正是因为有了蒙牛的加盟，才使得整个活动开展得有声有色。再次，必须处理好与各家新闻媒体的关系，要努力寻找一切可以利用的"点"，激发新闻媒体的兴趣，只有他们真正地参与进来，并且发挥好作用，才能够达到最广泛深入的互动。上述三方面的完美结合才能够收到预期的互动目的，才能够实现更多的赢利。当然，环节上的复杂，上的拉长，这就需要主办者一丝不苟，注重细节，持之以恒，尽心去弥补可能造成的一些漏洞。第四章千鸟傍鳄鱼模式生活在非洲河流中的鳄鱼，生性凶猛残暴，经常伤害人、畜，令人畏惧。不过它和千鸟却是一对好，从不加以伤害。每当鳄鱼饱餐之后，懒洋洋地躺在河边闭目养神时，乖巧的千鸟总要来替它整理一番。而这时鳄鱼也十分乐意接受这种服务，顺从地张开大嘴，让千鸟来帮它剔牙，打扫口腔卫生。千鸟的工作很认真，它把卡在鳄鱼牙缝里的肉渣一一啄食掉。如果鳄鱼口腔里还寄生着水蛭，千鸟就会尽力寻找啄食，为它除害。这样，鳄鱼得到了一位十分尽职的义务保健员，而千鸟则在鳄鱼的利牙锐齿间填饱了肚子。有时，鳄鱼在蒙眬中会忘了这位，把大嘴闭上了。这时，千鸟并不惊慌，它用尖硬的羽毛，轻轻地在鳄鱼口中刺一下，鳄鱼便立即张开大嘴，让千鸟继续工作。千鸟的感觉很灵敏，只要周围稍有动静便一哄而散，唧唧喳喳乱叫一番。鳄鱼从千鸟的突然惊散之中得到警报，就会很快醒来，做好防范的准备或者赶快潜入水中逃走。正是基于这种"千鸟傍鳄鱼"的自然现象，我们从中悟出一个道理就是：弱者借助强者生存，不智慧的，而且是有效的。关键提醒：找到与大行业或者大企业相同的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。同时，并不是行业中的领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，需要付出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多者的诸多挑衅。正所谓"王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣"。后劲十足的企业在较长一段时间内，可以紧随行业领头羊而行，这有利于节约成本，又快又省地壮大自身实力，并逐渐掌握领先者的优劣势，在其劣势的区域赚取利润，等时机成熟，也可取而代之。典型案例阿里巴巴与雅虎（YAHOO）联姻整合资源，优势互补人们常说企业的共生或共栖，其实是从自然界中两种都能独立生存的生物但又以一定的关系生活在一起的现象，借喻企业与企业之间优势互补、互惠双赢、共同存亡的赢利模式。市场竞争中的企业就像自然界里的生物种群，不同种类的企业与企业之间，犹如生物种群之间可能存在着寄生或共生的关系。因此对于孤军作战、能力较弱的中小企业来说，如何巧妙地利用"寄生"或"依附"的原理，在市场上同大公司实现互惠双赢就显得尤其。阿里巴巴和雅虎的联姻，堪称是这一模式的典范。2005年8月5日，中文搜索公司百度成功登陆美国纳斯达克。上市首日，百度股票狂涨3.5倍，以近40亿美元的总市值超过盛大，成为国内价格最高的网络企业。谁也想到，百度在这个位置上仅仅待了一个周末，便受到了同行阿里巴巴的挑战。2005年8月11日，阿里巴巴首席执行官马云完成了中国互联网发展史上的一次创举--合并了雅虎中国的全线业务，并获得雅虎10亿美元投资。同时，马云为自己创建电子商务帝国的理想，找到了新的跳板，那就是以搜索引擎为支点，马云的中国第一大互联网航母组建完成。本次并购，可谓中国互联网史上最大金额的并购案。马云表示，这种行为对阿里巴巴来讲是令人非常的一件事情。阿里巴巴与雅虎有几次缘分，从拍卖，最早的门户引入中国，到现在为止，七年以来的相爱，在8月11日--中国的情人节，终结连理。马云说："此次双方合作的主要目的，就是为了电子商务的发展。"马云相信，这次合作会产生很大的影响，雅虎将会帮助阿里巴巴所有的中国供应商和全国中小型企业出口做巨大的努力，雅虎的出口给阿里巴巴整个出口供应商做很大的宣传，阿里巴巴可以利用雅虎的品牌进入全世界。由此，我们有理由相信马云的航母驶进了赢利前景十分广阔的"海域"。1999年3月，马云以50万元人民币创业，开设了阿里巴巴网站。1999年10月，马云接受了以国际投资银行高盛为首，包括富达(FidelityCapital)和新加坡的政府科技发展基金、也包括InvestAB向阿里巴巴注入的首期500万美元的风险投资。2000年1月软银与阿里巴巴正式签约，软银公司投入2000万美元帮助阿里巴巴拓展全球业务，同时在日本和韩国建立合资企业。随着全球最著名的互联网投资家孙正义对阿里巴巴投资2000万美元以及他本人担任阿里巴巴的首席顾问，阿里巴巴和马云在业内的名气也越来越大。2000年《福布斯》评价马云：有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！很快，马云和阿里巴巴在欧美名声日隆，来第11节：大树底下好乘凉来源：&&&&[&&12:19:00&]&&&&作者：&&&&编辑：Studa&最有效赢利模式的自国外的点击率和会员呈暴增之势！从此，阿里巴巴开始被业界公认为全球最优秀的B2B（企业对企业）网站。2001年12月27日，供应商会员达到100万人，阿里巴巴成为全球第一个达到此数目的B2B网站，并在当月实现赢利。2002年12月底，马云的阿里巴巴实现了1元钱的赢利。在2002年的年终会议上，马云提出了2003年的计划--阿里巴巴全年赢利1亿元。从1元到1亿元！有人站起来拍桌子反对马云，然而马云"一旦下定决心，十头牛都拉不回头"。2003年，正如马云所料，阿里巴巴轻松完成了1亿元的赢利，阿里巴巴报告每日收入100万元。截至2004年10月，阿里巴巴已汇聚了来自220个国家和地区的550万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供640多万条商业供求信息，年交易额超过60亿美元，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。2003年5月，以前一直在B2B领域纵横驰骋的阿里巴巴宣布大举杀入C2C（消费者对消费者）市场，投资1亿元创建个人网上交易平台淘宝网。挥师扩充电子商务的C2C领域，是阿里巴巴成立四年来首次对非B2B业务进行战略投资，依托于在B2B市场的经验和服务能力，延伸自己的服务对象。经过几年的发展，阿里巴巴被业界公认为全球最优秀的B2B网站。据了解，目前，阿里巴巴拥有注册用户720余万；其旗下的淘宝网也拥有注册会员900万名、登录商品达800万件，2005年第二季度成交总量达到10亿元人民币。目前，阿里巴巴大概占据了国内B2B电子商务市场的六成。并购前的阿里巴巴在市场知名度上，相对于门户网站雅虎来说也只是个小弟弟，其所涉足的领域也不及雅虎广阔；随着这次资源整合的并购，阿里巴巴和雅虎将各得其利、各获其益。这46第四章千鸟傍鳄鱼模式次并购，是马云缔造电子商务王国的大手笔，是"1＋1＞2"的优势互补。翻开，古往今来的成功者，谁都不是一生下来就大名鼎鼎，一出山就风光耀眼，一呼百应。他们大多总是先隐蔽在某些大人物的后面，借他们的名望来笼络各路豪杰，借他的声望来壮大自己的声势。一旦时机成熟，或者另起炉灶；或者踩着别人的肩膀往上爬；或者反客为主，把别人吃掉。在做到这一步之前，先把自己的狐狸尾巴藏起来，拉一面大旗做虎皮。最为典型的事例是三国时期的曹操。曹操挟天子以令诸侯，东征西伐，很是威风。开口"幼吾今奉诏讨汝"，闭口"孤近承帝命，奉诏代罪"。于军阀混战中大大占了道义上的便宜。不管具体动机如何，拉大旗拉的就是声望和面子。秦末农民起义，项梁找到楚怀王的一个孙子推为楚王，便是想借楚怀王的影响吸引百姓，因为这些人的影响比一般人要大得多，而且也差不多都有了明确的形象定位，顺手拈来是件事半功倍的事。借助的名气也是许多品牌成功的法宝之一。拉大旗做虎皮，在各行各业都起着不寻常的作用。很多地方或企业惯用的手法是聘请做形象代言人，此法屡试不爽。"小品之王"赵本山一夜之间成了铁岭市的形象大使。为此，铁岭市借赵本山之名大力开展招商引资工作，扩大了铁岭市对外宣传的窗口，大大提高了铁岭的知名度。连一向保守的汇源果汁也聘请韩国著名影星全智贤作为形象代言人，为其品牌推广摇旗呐喊。另一种名人借势方法是借助名人在行业内的影响发展相关行业，比较成功的如李宁运动服和杨澜的阳光文化。那么对于阿里巴巴来说，通过此次收购不仅将雅虎在的所有业务纳入囊中--虽然雅虎也借此持有前者一定股份，但不控股，马云创业团队和员工仍旧掌握阿里巴巴控股权；同时阿里巴巴还借此扩展了自己的经营领域，提升了自己的知名度。着实是借力发力，一跃千里。并购完成后，双方在其他相关业务领域进行协作开发的可能性大为增加。正如一业内专家表示，阿里巴巴可以凭此使用雅虎公司的搜索技术，包括今后新研发的相关领域技术等。据了解，由于阿里巴巴和雅虎中国原有业务互补性非常强，合并之后新阿里巴巴的业务将在原来B2B、C2C、网上支付基础上，进一步扩展到搜索、门户、电子邮件、即时通讯等领域，一举成为业务门类最广泛的网络企业。我们再来看看新阿里巴巴的实力。在并购折价中，包括雅虎中国门户、一拍网、一搜网、3721等在内的所有雅虎中国产业，价格起码在5亿美元以上，也就是说，35%的新阿里巴巴股份，价值在15亿美元以上。以此推算，整个新阿里巴巴的价值将在45亿美元左右，超过了百度的市值，成为国内网络市场的新霸主。马云是聪明的，几年的市场拼杀让他懂得：当企业力量还不够强大，势单力薄时，靠自己单枪匹马奋战，且不说不会看到"开门红"的良好局面，很多企业就是由于一直生活在"巨人"的阴影下，而难以得到长足的发展，甚至会因为互相撞车而自取灭亡。硬拼不行，创业企业应当怎么办呢？只有以巧取胜，凭借自身的优势，取长补短，依附大企业成长，充分利用大型企业的资源发展自己。于是便有了中国互联网史上，阿里巴巴"攀龙附凤"与雅虎联姻的精彩篇章。联手种下一棵大树，岂不都有荫凉好乘？借助强手称雄天下马云最喜欢看的书就是金庸的武侠小说，他心目之中的理想就是去做江湖中的盟主。他要做盟主，要有影响力。而且，他的的确一年比一年有力。如果还不足以抗衡对手怎么办？唯一的办法就是借助盟友的力量了，他的盟友就是雅虎。随着经济的持续快速发展和国际互联网业的不断壮大，新浪和搜狐的股价均持续上涨，首次公开招股企业的股价更是大幅度攀升，百度股价在上市首日就上涨了3倍以上。同时随着雅虎和阿里巴巴交易的达成，电子商务市场也将继续升温。有国外媒体发表分析文章称：2005年8、9月份以来，中国互联网市场仿佛又回到了1999年的鼎盛时期。面对巨大的市场商机，面对阿里巴巴的横冲直撞，世界上最大的在线拍卖网站eBay公司绝不会坐视不理。eBay在1995年9月由皮埃尔·奥米亚尔创建。短短10年间，它创造了一个网络时代的经济奇迹，成为因特网上成长最快的公司之一。如今，eBay成为全球首屈一指的个人和企业销售商品和提供服务的在线交易市场，在世界各地已有近1.5亿名注册会员。据美国MediaMetrix的总客户浏览统计，eBay是全球因特网上最受欢迎的购物网站。eBay公司在梅格·惠特曼（MegWhitman）的带领下，由最初的年收益400万美元的小公司成长为年利润40亿美元的大公司。2002年3月eBay凭借3000万美元与意趣网开始合作进入中国。2003年，eBay再次花费1.5亿美元收购了中国最大的拍卖网站易趣，成为中国在线拍卖网站的龙头老大。□第12节：借助强手称雄天下2005年夏天，eBay公司CEO梅格·惠特曼绝大部分都在上海度过，由此可以看出eBay对电子商务市场的高度重视。惠特曼清醒地意识到随着雅虎与阿里巴巴交易的达成，eBay今后面临的挑战将更为艰巨。因为不论是对于eBay还是阿里巴巴而言，中国市场的吸引力都是不言而喻的。虽然大多数人并不认为雅虎是一家电子商务公司，但在2002年正是雅虎将eBay赶出了潜力巨大的日本电子商务市场，与此同时雅虎还是中国台湾电子商务市场的领先者。域外角逐，雅虎威风凛凛。在这一点上，马云非常清楚。在国内，阿里巴巴的主要业务包括电子商务网站阿里巴巴和拍卖网站淘宝网。而雅虎的业务主要有中国门户、易拍网、易搜网、3721等。两者涉足电子商务的触角相对来讲都不算强大，只有二者合并在一起，才能够形成有力的拳头。反观eBay公司，目前占据了市场规模为10亿美元的中国市场的半壁江山。2005年eBay又斥资1亿美元开拓中国市场，以提升在这一市场的影响力。其来势汹汹，更虎踞龙盘般觊觎中国的电子商务市场。面对这样的形势，阿里巴巴和雅虎必须联手缔造航母。马云说，"雅虎把eBay赶出了日本市场，我在中国也有同样的机会。eBay易趣把我当作是个威胁，但（对于eBay而言）它在中国市场会比在日本败得更惨。"阿里巴巴联姻雅虎之后，身价已近45亿美元，阿里巴巴创始人马云将继续担任阿里巴巴CEO。杨致远表示："雅虎同阿里巴巴的合作是强强联手，如果马云和他的团队，这一交易将无法达成。交易完成以后，原来的阿里巴巴管理团队将继续负责公司的日常运营。"阿里巴巴还计划明年进行首次公开招股，虽然目前还没有公布详细的财务数据，但基本可以肯定该公司实现赢利。阿里巴巴旗下的淘宝网成为eBay在中国市场最强劲的竞争对手。进入2005年10月，阿里巴巴和eBay间的"战事"再度升级。20日，阿里巴巴宣布，将对旗下拍卖网站淘宝网追加10亿元投资，并支持淘宝网继续免费三年。这是雅巴合作之后，马云开始的新一轮的烧钱运动。据悉，10亿元的具体分配计划是，收购新浪在一拍网中的33%的股份，其余资金则由网站、诚信和品牌建设各占三分之一。马云称:"免费服务符合中国电子商务市场的现状。"同时，他呼吁eBay加入到淘宝网行列，在中国市场提供免费服务。显然这是对eBay的一个"嘲讽"。马云表示，3年后他要让淘宝网上出现100万个钻石级卖家，即三年后创造100万个就业机会。很快，淘宝网在国内的主要竞争对手eBay在美国总部立即发表一份措辞强硬的声明，称"免费不可能成为一种商业模式。淘宝网宣布在未来3年内不能对其产品收费充分说明了eBay在中国业务发展的强劲态势。"据数字显示，最近一段淘宝网已经超越eBay易趣成为中国最大的拍卖网站。但同全球第一大拍卖网站eBay相比，马云的阿里巴巴仍然处于弱势。这一局面在阿里巴巴获得雅虎10亿美元投资之后将有所改观，然而不论如何，中国电子商务市场的角逐才刚刚开始。自己的命运最终靠自己掌握完成对雅虎中国的并购之后，马云在原有的阿里巴巴、淘宝、支付宝基础上，一下子又多出雅虎中国、一搜、3721、一拍等4家公司、数十种产品。说，阿里巴巴的实力得到前所未有的增强和壮大。尽管如此，eBay仍然没有把阿里巴巴放在眼里，这也许是eBay毕竟太强大了的原因。更加让人惊异不已的是在2005年9月12日，eBay宣布花41亿美元购买瑞典网络语音服务提供商Skype，Skype在全球225个国家和地区共拥有的5400万会员，目前其用户以每日15万名的速度增加。2004年收入是700万美元，并有望在2005年达到6000万美元，2006年超过2亿美元。可以说，收购Skype是eBay有史以来的最大手笔。该收购完成后，eBay可以拓展语音通话业务，将Skype与其拍卖和支付系统整合，以此推动销售增长。Skype拥有与微软、雅虎、Google等竞争对手相媲美所需的资源。据悉，eBay在其发展变缓时将使出一些灵活的新招，eBay的每一个新动作都让公司变得更加坚不可摧。对于任何公司来说，复制甚至只是模仿eBay都将会十分困难，因为eBay现有的客户分级系统、基础结构和买卖双方间难以置信的信赖，是无价的。，面对强手，作为率先挺进中国电子商务市场轻骑兵的马云，仍然踌躇满志、胸有成竹。在他看来中国利用本土化战略赶走eBay，指日可待。他要做的就是迅速整合自己的团队，鼓起前进的斗志。马云决定用他的自信打造整个团队的自信。2005年9月23日，马云在杭州主持了并购雅虎中国后的第一次员工大会。这个，作为一个骤然间拥有了3000多名成员的大家庭的家长，马云的首次亮相，自然非常，他的演说，将给大家样的信号，他将以怎样的风格引领他的员工呢？这一天，600多名原雅虎员工全部从北京赶赴杭州"受训"。在不到40分钟的时间里，马云用一段酣畅淋漓的演讲把自己的整合"前奏"完整地表述出来，其一贯的激情燃烧了在场的3000余名年轻人。"欢迎回家！"在雷鸣般的掌声中，马云张开双臂，高喊着这句话。"在我眼里，以后只有一家公司，就是阿里巴巴。6年前，阿里巴巴的员工在我家里上班；今天，偌大一个大会堂装不下我们的员工；我希望再过6年，我们的员工大会可以放在万人体育馆。"马云的豪情，一语破的：短短6年间，阿里巴巴发展速度惊人，但马云并不满足，"这一切离我们的理想还差得远，我们要创造一个人自己的、最伟大的公司。2009年，在阿里巴巴10周年庆典的，我们要进入世界500强，我们要做102年的企业。"豪情满怀不等于忘乎所以。面对公司的高速发展，马云提醒大家，"在未来一两年内，我们公司可能有一些灾难，可能是整合的灾难。这种灾难会让我们感到痛苦、感到沮丧，甚至会让我们烦躁。阿里巴巴还太年轻，雅虎加入阿里巴巴之后，员工平均年龄大概只有27岁，这个年龄段的人激情来得快、去得也快，情绪化倾向严重。"自己的命运掌握在自己的手里，不慵不躁、不骄不馁是步入成功的踏脚石；鞭策与包容并蓄，深谙领导艺术的马云继续向员工呼吁："我希望大家冷静下来。未来两年不管发生事，希望大家都能留下来。我们还很年轻，但不等人，我们必须边跑、边干、边调整。将来公司会保持10%的员工淘汰率，但只要不是罪无可恕，我都欢迎你们回来！"就这样，马云把自己的整合计划、游戏规则传达给新的公司，传达给3000员工。晓之以理、动之以情，不回避困难，而是直接告诉员工，让员工参与进来，一起解决。马云这样做的目的只有一个：让3000多名员工团结得像一个人，步调一致，一起向同一个目标奋勇前进。这个目标就是"伟大的公司"。通过这一目标，马云成功地"燃烧"了3000人，吹响了整合的号角。"创办一个伟大的公司，靠的第13节：利润乘数化模式不是一个领导，而是每一个员工。我不承诺你们一定能发财、升官，我只能说--你们将在这个公司里遭受很多磨难、委屈，但在经历这一切以后，你就会知道是成长，以及怎样才可以打造伟大、坚强、勇敢的公司。"马云不仅在整合公司的业务，更是在整合企业的文化、整合员工的理念。正如马云所说，奋斗的过程也许痛苦，但自己的命运最终掌握在自己的手里。极度竞争时代，只有准确把握生存方式的企业才能存在并壮大。这种千鸟傍鳄鱼的赢利模式的精髓就在于：强大有强大存在的优势，弱小有弱小生存的方式，关键是要准确了解自己的长处和不足，采取有效的策略。其方法无外乎：（1）对可以联盟的强手像千鸟傍鳄鱼那样，各取所需，同息共存；（2）采取"联吴抗魏"的策略，相对弱小的企业整合起来形成合力共同抵抗强大的对手；（3）不论怎样，"寄生"也罢，"结盟"也罢，都要保持自我。第五章利润乘数化模式在利润乘数化模式下，利润来源十分广泛，一个卡通形象，一则伟大的故事，一条有价值的信息，一种技巧，甚至是其他任何一种资产，都可以作为这种模式的利润因数。而利润化的方式，则是不断地重复描述它们，使用它们，也可以赋予它们种种不同的外部形象。如世界上最昂贵的一只猫--HelloKitty（凯蒂猫）、世界上最著名的一只狗--Snoopy(史努比)、世界上最受欢迎的一只熊--WinniePooh(维尼熊)等卡通形象，都是利润乘数化模式最经典的案例。借助广为市场认同的形象或概念对其进行包装生产，进而产生良好的效益，这种方式类似于做乘法。利润乘数模式是一种强有力的赢利机器，关键是你如何对你所选择的形象或概念的商业价值进行正确的判断和利用。你需要寻找的是这样一个因数，它的商业价值是个正数，而且大于1，否则，这种东西对你就不但毫无意义，反而会对你造成伤害。如同乘法运算，只有每个因数都是大于1的正数，积才会更大。关键提醒首先，企业要清楚自身品牌（赢利因数）的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入。如果当初东利行把QQ产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条。其次，如果企业足够的拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队55最有效赢利模式的合作经营，降低风险。两年前国内另一著名网站亿唐网，打着"明黄一族"的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折。再次，品牌（赢利因数）的保护和合理使用至关，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。典型案例腾讯QQ卡通形象与东利行公司的暴利做好前期的市场调查几年前，几个人推出了网上即时通讯平台ICQ的版--OICQ（也称QQ）。随后QQ以迅猛的速度得到发展，目前注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎所有中国网民都有一个或者几个如号码一样的号码--QQ号。与此同时，QQ的卡通形象--一只憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所熟知和喜爱。外行看热闹，内行看门道。以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，恰恰是看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景，在2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。这份协议的签署，绝非一时的冲动之作。一个企鹅的形象能够带来多大的利润空间，这对一直经营礼品进出口的东利行来说再清楚不过了。从一开始，他们就有了一个清晰的赢利设想。这个赢利设想或者说是赢利模式的"专利"并非属于东利行。他们的思路来源于运用卡通形象获得巨大利润的迪斯尼公司，他们需要做的只是将模式有效移植。实际上，美国迪斯尼公司才是这一模式的缔造者和忠实实践者。当尽人皆知的米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影、电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒上，以及主题公园和专卖店里时，每一种形式也同时为迪斯尼带来了丰厚的利润。东利行的领导不是一介有勇无谋的武夫，他们对市场有自己独到的见解：市场是企业安身立命的地方，也是企业的生死场，市场需求是企业的衣食父母。企业的性质决定了企业首先是现实主义的，因为企业是为利润而生成，为利润而发展，且有了利润才有可能发展的。经过分析，他们认为：很多企业失败的主要原因就在于每一个重大的经营举措都缺乏严格的市场分析，清晰可见的目标市场。真正的智者，是在全面考虑、统筹分析的基础上，做出决策。正如古人说，知己知彼，百战不殆。在企业的管理上，企业要想在激烈的竞争中长久立于不败之地，不仅需要对对手了如指掌，更需要对市场有着深入的研究，正所谓"会当凌绝顶，一览众山小"。想要做到了解对手、了解市场，竞争信息的收集必不可少。很多企业都有着这样的经验：有时一条有价值的信息、情报，就能让一个企业实现本质的飞跃。在签署协议前，东利行对QQ用户进行了深入调查。东利行发现通过QQ进行聊天的大多是年轻人，而他们则构成了对时尚产品购买能力极强的消费大军。于是，东利行提出"Q人类Q生活"的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁的青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10个大类106个系列、约1000种带QQ标志的产品。东利行凭此大收其利。以上的案例给我们很大启示，在借鉴利润乘数化模式的，一定要先做好市场调查。而且市场调查工作要防止盲目性，必须有计划、有步骤地进行。一般说来，市场调查可分为四个阶段：（1）调查前的准备阶段。该阶段是对企业提供的资料进行初步分析，找出问题存在的征兆，明确调查课题的关键和范围，以选择最主要也是最需要的调查目标，制定出市场调查方案。主要包括：市场调查的内容、方法和步骤，调查计划的可行性、经费预算、调查等等。（2）正式调查阶段。市场调查的内容和方法很多，这要因企业和情况而异。（3）综合分析整理资料阶段。该阶段是在上两步完成后，对获得的资料先进行筛选，选取一切有关的、的资料，剔除参考价值的资料。然后对这些资料进行编组或分类，使之成为某种可供备用的形式。最后把有关资料用适当的表格形式展示出来，以便说明问题或从中发现某种典型的规律或模式。（4）提出调查报告阶段。通过对调查材料的综合分析与整理，根据调查目的写出一份调查报告，得出调查结论。需要注意的是，调查报告不是市场调查的结束，而应继续关注市场情况变化，以检验调查结果的准确程度，并随时发现市场新的趋势，为改进以后的调查打好基础。开发系列产品，掘第一桶金。对于东利行公司来说，拥有了以娱乐为先导的品牌，其强势第14节：钓更多的鱼消费趋势便牢牢握在手中了。利润乘数化模型成为了他们一个强有力的赢利武器。由于消费者对某一品牌的认同是具有强烈的惯性和聚合力的，一旦投入巨资建立了一个品牌，企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地成倍地收获利润。在实际运作中，如果你以为东利行会拿自己的钱进行投资，生产这些产品，那你就错了。多年从事进口业务的经历，使他们对国外十分流行的一种创造利润的手法--形象授权驾轻就熟。事实上，东利行正是凭借这个授权而掘到了他们在QQ上的第一桶金。形象授权就是将某一形象或品牌的使用权通过收取一定的使用费授予生产厂家。厂家得到的好处是，可以通过为人们所熟知的形象或品牌迅速打开市场。俗话说得好，高楼万丈平地起，不积跬步，无以至千里，掘到第一桶金之后，东利行就开始走上正常发展之路。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象进入到PC、DVD、移动硬盘、摄像头等终端产品。同时东利行在QQ上的收获是倍率式的。先通过授权获得一笔收入，当授权产品种类达到一定数量后，2001年，东利行的第一家"Q-Gen"专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业。专卖店一开张就受到Q迷们的大力追捧，日营业额已逾10万元，超越了同一条街的原有"铺王"佐丹奴专卖店。东利行和QQ实现了双赢。59抛出诱饵目的是钓更多的鱼作为企业的管理者，如果想要获得更多的利润，必须挖空心思，想尽一切办法赢得消费者的"青睐"，让消费者能够心甘情愿地购买你的产品。让我们来仔细看看凯蒂猫、史努比狗、维尼熊之类的卡通形象究竟是如何使企业实现利润的。经过研究不难发现，使用人们所熟知的卡通形象，最直接也是最大的益处就是使企业得以降低产品研发或开发成本，缩短研发或开发的。最关键的一点是：通常大多数研发并不一定就能够生产出有价值的适应市场的终端产品，而使用这些形象则不存在这个问题。借助为人们所广泛熟知的形象，可以使产品更迅速地深入市场，有效地降低企业风险，提高企业的成功率。东利行正是运用了这种利润乘数模式，得以迅速地发展。高明的东利行的诱饵还不只是让消费者购买它的产品，它还有另外一招高棋，即广招加盟。开专卖店并不是东利行获取利润的最终方式。在它的计划中，最大的利润将来源于加盟商店。说白了，广州北京路上的专卖店不过是东利行的一个样板店，它的用处是向潜在的加盟者展示可观的商业效益。换句话说，广州北京路上的专卖店不过是东行利抛出的又一个带有特定指向性的诱饵，它的目的是钓后面更多的鱼。短短数月，"Q-Gen"已经拥有了100多家加盟商，遍布全国各大城市。如此，东利行在把大量产品铺向加盟店的同时，收获了大笔的加盟费。一个小小的卡通形象，就让东利行在极短的内尝尽了甜头，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率居然达到50%以上。实际上，这种做法在各行各业都有空间，在出版界就更为盛行。如随着成君忆《水煮三国》的走红而出现的"水煮"系列，随着《把信送给加西亚》而出现的"加西亚"系列，还有以前随着《谁动了我的奶酪》出现的"谁动了我的……"系列，所卖的都是一种已为人们所熟知的概念，甚至为人们已经认知习惯的几个简单文字。让我们冷静地思考一下，在大家不加区分、趋之若鹜地奔向这一模式的，我们不妨用用逆向思维。这种模式真的那么灵吗？任何事物总是包含着两个方面，有利润，必然有风险。这种模式的风险来自于形象或概念拥有者不加区别地广泛授权。对于一些难定归属的形象或概念，如上述的"水煮"之类，则风险更大，其利润因数很可能小于1，甚至为负值。也就是说，对于这类形象或概念，你不用比用更好。你不用，还有可能赚到钱，你用了，就只能干等着赔钱。在这种情况下，你的赔率也将是成倍的。所以，请想利用该模式的企业投资者或领导者，一定要正确地分析、准确地把握利润因数的价值，不要在给别人下饵之前，先被亏损钓住。切忌把产品线拉得过长经过调查和研究，我们发现国内一些企业的夭折，原因多数是由于企业的领导者头脑发热、盲目地扩张所致。其实扩张是一个正常企业的正常愿望，扩张绝对不能盲目。现实生活中，人们往往有一种高估自身实力的倾向，人们也倾向于希望在多个方面都能有辉煌的成就，这既构成了自信的基础条件，同时也是虚荣心使然。要知道"尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明；数有所不逮，神有所不通"，任何一个企业、任何一个人，不管其实力有多强，都会有其局限。当然，一个人如果身材高大，打架的，对手就不敢小瞧，甚至未战先溜了；一个企业如果规模庞大，不了解内情的人，一定会觉得它实力雄厚。但是"大"却不是抵御市场竞争风险的盾牌。比如很多大企业就像那些臃肿的官僚机构，动作缓慢，不能适应市场变化。企业需要不断地有危机感，不断地强化拼搏感，很多大企业却往往失去了这方面的知觉能力。准确地说，不是企业越大越危险，而是企业越大，面临挑战就越大。实际上，面对重大环境变化，善于抓住机会，迅速而正确地战略转型是一个企业走向成熟的标志。但企业首先不是为了追求大，扩张首先要保证健康。一个企业如果积累了很强的实力，自然会长大，不必去揠苗助长。对于众多的中小企业来说，在涉足新的领域时，决不能盲目地投资和扩张。国内外的很多企业盲目追求规模，频繁进行收购、兼并，使企业一夜之间扩大好几倍，但事实证明，这种盲目扩张很多都是失败的。由于超越了能力边界，超常发展使得企业成为脱缰的野马，使企业根本无法被有效控制，也就更谈不上灵敏的市场反应。就像恐龙在地球上消失，其庞大的体形，迟钝的反应，不能不说是一个因素。我们来看曾经风光一时的三株。在1997年上半年，三珠开始财大气粗地向医疗器械、精细化工、生物工程、材