陈建辉:将帅之才
象棋管理学
运筹调兵遣将 决胜人力布局
&【内容简介】&&&&中国象棋蕴涵着深厚的学问，它不只是一项娱乐活动，更是一门管理艺术。不同棋力的人在理解、应用、调度棋子的能力上年是有很大区别的。从管理学角度来说，弈棋就是棋手对棋子的充分利用和管理。棋如人生，更如管理，它概括了管理中的基本原理，又揭示了管理中最根本的问题。怎样淋漓尽致地发挥各种兵力的实际威力，这就是管理学中的人力资源管理问题。本书以象棋博弈中的七种棋子为分析对象，基本上已经涵盖了各类员工的特点，重点阐述管理者怎样控制与运用七类人，让他们和谐共处，规避他们的缺点，掌握他们的优点，通过合理的人才运用竞争对手进行博弈，为企业的发展发挥出积极的作用。
将帅之才——高层管理者或领导者
&&&&将帅是棋中的首脑，它只能在九宫之内的九个点上活动，可上可下，可左可右，每次只能按竖线或横线走动一格。还有一条很重要的规定，就是帅和将不准在同一条直线上直接对面，即“明将”。
将帅之才——高层管理者或领导者&
&&&&将（帅）
&&&&●规则：每一着只许走一步，前进、后退、横走都可以，但不能走出“九宫”。帅和将不准在同一直
&&&&线上直接对面，如一方已先占据，另一方必须回避。
&&&&●类型：社会型。喜欢管理、帮助和培训他人的工作，对权力有控制欲望。
&&&&●特点：友好，有原则，有相当的影响力。
&&&&●代表：总裁，CEO，高级管理者。
&&&&中国象棋中，“将”是个至关重要的角色，它决定着整盘棋的输赢。标志性的“将”军则往往成为局势变幻的重要转折点。
&&&&将帅是棋中的首脑，它只能在九宫之内的九个点上活动，可上可下，可左可右，每次只能按竖线或横线走动一格。还有一条很重要的规定，就是帅和将不准在同一条直线上直接对面，即“明将”。
&&&&同样，在一个企业中，将帅之才也是企业最为重要的人力资源之一。他们往往是企业的高层管理者或领导者。
学会做别人的工作
&&&&以前，你只需要做自己的工作，
&&&&现在，你要学会做别人的工作。
&&&&——杰克·韦尔奇
&&&&大家都知道，在中国象棋中，将帅是对方攻击的主要目标，开局和中局的阶段，通常主帅都深藏不露，以免招致危险。其实在企业管理中，领导者的角色也往往是这样，也许他并不是那个凡事亲历亲为的人，也许他并不是那个每天都加班加到最晚的人，但是他却是那个可以掌控全局的人。
“拴链制敌”谈授权
&&&&将帅是全军之主，为双方决胜负的目标。就全局而言，它是受保护的对象，只能表现微弱的自卫能力，实力似乎很小。但在残局阶段，它可以控制一条直线，并能辅助前方棋子作战，实力几乎相当于一个车。将（帅）不能直接进攻、打击对方，但它的辅助进攻能力则是不可忽视的。尤其是在残棋杀法中，绝大多数的杀局都必须用将（帅）的特殊功能来完成。
&&&&如果把企业的领导者比作将帅之才的话，那么要想做到“不出九宫，决胜千里”，则需要一个关键的环节——授权。
&&&&说到授权，我们必须了解领导者的权力。领导者把权力作为达到组织目的的一种方式，权力有助于他们尽快获得成功。
&&&&首先应当了解权力究竟从何而来。归纳起来，权力一般有以下几种来源：
&&&&1.&强制性权力，基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。比如某个人可以让一件事情变得非常难办，而你又想避免让他或她发怒。
&&&&2.&奖励性权力，基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。比如某个人能给其他人好处或者奖励，按照他或她的意图办事则可以给你带来这些益处。
&&&&3.&合法性权力，基于下属人员对其上级具有的合法权力的信服之上。比如某个人基于他或她的工作职责，有权要求你按照他或她的意愿行事。
&&&&4.&诱惑性权力，基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。比如你因为特别欣赏某个人而愿意为他或她做事。
&&&&5.&专长性权力，基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。比如某个人凭借自己的经验或者能力赢得他人的尊重，因此在某些方面你愿意听从他或她的判断。
&&&&现实生活中，领导者的权力可以是其中的一种，也可以是几种交织在一起。作为一名“将”，他在拥有决定整盘棋局输赢的权力的时候，也同样有着对整盘棋局输赢所应负的责任，因此平常状况下，他都不会轻易出动，而是把冲锋陷阵的权力都给了其他的“棋子”，因为他深深明白，他的部下都是各有所长，很多时候并非一定要“御驾亲征”。
&&&&或许领导者也应该学学象棋中的“将”，它有一个很重要的能力叫做“拴链制敌”，就是说它只是坐镇后方，起到制约敌人的作用，而大部分的事情都交给“车、相”等棋子去完成。
&&&&领导者也应该学会多多授权，而非凡事都要自己出头，因为有时强出头反而落得被“将军”的下场。
&&&&下面我们来看看有效的授权应该掌握哪些要点：
&&&&1.&制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排，确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。
&&&&2.&克服授权障碍。妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。
&&&&3.&寻找合格的候选人。即找到最适合做被授权工作的那个人。
&&&&4.&进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。被授权者也要弄清个人自主权的范围，如果觉得不够，一开始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。
&&&&5.&提高授权技巧。即考虑怎样授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是委派工作，这么做比较方便管理者。而授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。
&&&&6.&监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。
&&&&7.&评价工作表现。评价工作表现不仅仅是在事后，而且应该贯穿于整个监控过程中，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。
&&&&因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。
&&&&领导再厉害，也没有三头六臂，因此，大胆使用人才，让他们充分发挥能力，才是实施战略的关键问题。用什么样的机构去实施、配备哪些人员去完成、实施中出现的问题应该如何解决、确保战略可持续进行的措施有哪些，一个成功的领导者应该考虑这些问题，而不是忙着跟下属竞争。有能力的人并不一定适合所有的职位，因此，在择优的时候，要懂得去掉不适合的人选。
“帅助车炮”靠信任
&&&&当然，授权也是建立在对授权对象的充分了解和信任的基础之上的，领导者也应当学习一下“将”的做法。将完全清楚自己的下属的走法和基本套路，了解自己身边的士不会离开自己半步、象的主要作用是用来防守的，知道“一车十子寒”的威力，更懂得马虽然“八面威风”却会偶尔受到“别马腿”的限制，炮的作用要给它搭上炮台才能发挥；兵卒虽然弱小，却是一往无前、永不后退的。因此，将可以放心在它的位置上纵横捭阖。那么作为领导者，你是否对下属有足够的了解和足够的信任呢？
&&&&如果有足够的了解，又如何同下属们建立信任的关系呢？下面我们来学习一下优秀的管理者们通常采用的一些举措：
&&&&1.&公开。下属的不信任大多是因为不清楚你在干什么。因此，要明确决策制定的标准，解释决策的基本原则，坦白问题，保持信息的畅通。
&&&&2.&公正。在做决定或行动之前，从客观公正的角度来考虑别人会如何看待这些问题。在绩效评价时要客观公正，在奖励分配时要注意赏罚分明。
&&&&3.&说出你的感受。领导者通常都表现出很硬朗的形象，冷漠，不易接近。如果你能够同别人分享喜怒哀乐，其他人会明白其实你也是个有血有肉的普通人。他们会变得理解你，从而更加尊重你。
&&&&4.&讲实话。如果说诚实是建立信任的关键因素，你就应该努力使人相信你是个讲实话的人。人们总是可以容忍并理解一些“不想听到的事情”，而不愿意看到领导者在欺骗他们。
&&&&5.&始终如一。人们总希望自己可以预期他人的行为。花些时间好好想想你的价值观和信仰，让这些一以贯之地指导你的决定。
&&&&6.&守诺。信任要求人们觉得你是可靠的，因此你必须信守诺言，要说到做到。
&&&&7.&保密。人们会信任和依靠言行谨慎的人。如果别人告诉你一些秘密，可能会使得自己更容易受到伤害。所以，他们希望你能保证不会和其他人谈论这些事或者泄露这些秘密。
&&&&8.&展示能力。通过展示你的技术和专业能力，来增加别人对你的钦佩和尊敬，还要注意展现你的交际、谈判和与人相处的技巧。
&&&&在这里，我们来看看诸葛孔明的一个反面教材。
&&&&诸葛亮一生谨慎，这是他的优点，也是他的缺点。出于这种小心谨慎的个性，诸葛亮在选拔人才方面总是喜欢找理论高手，比如蒋琬、费祎、姜维、马谡等人。当然，这些人的确都是英才，但却缺乏大胆创新的精神和丰富的实战经验。
&&&&最冤的要属“魏延谋反”一事。不管论武功还是比谋略，魏延都是不亚于“五虎上将”的人选，但却始终得不到重视。当时，魏延曾提出率领万人，偷袭潼关，然而诸葛亮却认为此举草率，没有同意。诸葛亮死前还做出了“魏延必反”的预测，后来魏延真的反了，这是诸葛亮的“神机妙算”吗？恰恰相反，正是由于诸葛亮长期的压制和猜忌，才造成了魏延的心理失衡，最终走上了毁灭之路。
&&&&高明的领导要能使差的变为好的，好的变为更好的。而诸葛亮却使好的变成了差的，教训不可谓不深刻。
&&&&对领导者最大的考验不在于你自己的工作成效如何，而在于你不在时属下的工作成效怎样。诸葛亮辅政后，事无巨细都要亲自过问，从任免一个县官到军中打二十板子以上的惩罚都要亲自决断，终致“鞠躬尽瘁”而死。
&&&&这看上去很令人钦佩，但无意中却限制了人才的成长。结果诸葛亮死后，蜀国人才青黄不接，造成“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
大将之风，扭转乾坤
&&&&在中国象棋中，当出现残局子少或者关乎危难的紧要关头，常常会露帅助攻，这和很多领导者的受命于危难不谋而合。在企业遇到关键性的机遇或者挑战的时候，领导者往往不会依然固守在自己的“九宫”之内，而是勇敢地站出来，有所担当，有所作为。其实人们所谓的“大将之风”往往也在于此。
&&&&众所周知，领导者出色的领导能力无论对于企业、政府还是各类组织都是至关重要的，它无时无刻不在影响着组织的发展。
成为“将”的自发性
&&&&虽然很多优秀的将帅之才是在不断的打磨和历练中才能得以成就的，但是也有很多将帅之才具有与生俱来的特质，在这里我们可以称之为天赋，也称为“将”的自发性。
&&&&大将的能力实际上就是促进一个群体实现目标的能力。如今人们通常会用这样的词汇来形容一个优秀的领导者，例如有感召力、充满活力、自信、智慧等，甚至被冠以“灵魂人物”，但是纵观历史，我们却会发现身边那些公认的优秀的大将们的个性确是大相径庭的。
&&&&因此，想要找出他们所具有的特殊品质大都是徒劳的。然而仔细分析，我们还是不难发现，大多数人认为的成功的领导者还是具备一系列能力的，其中有六种尤为明显：
&&&&1.&成功的渴望。
&&&&2.&能影响和领导他人。
&&&&3.&诚实正直。
&&&&4.&自信。
&&&&5.&智慧。
&&&&6.&对所涉及领域有很丰富的专业知识。
&&&&然而，仅仅拥有这些特质并不能构成领导能力，要成为一位称职的领导，还需要采取正确的行动才行。
扭转乾坤靠领导力
&&&&有了成为“将”的自发性还是不够的。企业之间的竞争就如同对弈的双方，甚至对手都是很多个，如何在没有硝烟的商场上带领自己的“部下”奋勇杀敌，如何在危难的时刻力挽狂澜、扭转乾坤，还需要领导者充分发挥自己的领导力。
&&&&（一）&为未来负起更多的责任
&&&&谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。我们要为自己安排，我们要自己去安排。我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。
&&&&人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些认为自己的命运应该由别人来决定和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。
&&&&（二）&重要的是“领导者组成的组织”
&&&&既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人共同发展？一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，好像只有老板才是领导，其实每个人都可以是领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导只是指老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人共同发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，都能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。
&&&&（三）在不同的领导职位能发挥不同的领导能力
&&&&领导有三种不同的类型，或者说在不同的职位上所表现出来的三种不同的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的战略。尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的战略，没有认真思考过这样的问题。
&&&&实际情况是，许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大的热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导从他人那里学习和建立了学习型组织。组织内部的相关联系人是指社会关系网络联系者，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。
&&&&（四）真正的领导能力必定经历过苦难的洗礼
&&&&这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导战略。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大企业也都大量投资于经理人领导能力的培训这些都是需要的。然而，世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语，困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。领导能力是在经历艰难岁月的洗礼、应对各种挑战中形成的。
&&&&（五）应对挑战才是领导的关键
&&&&很多领导者在某一阶段会做得很好，他们知道如何去激励别人。但长期的激励则是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但几个月之后，员工就会习惯于原来的状态。他们需要新的挑战。
&&&&所有成功的领导人都知道，应对挑战才是领导成长的关键。能够应对挑战、克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。
&&&&（六）成功的领导者应懂得驾驭不同的文化
&&&&创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众都在反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。
&&&&而优秀的领导者比其他人更能适应创新带来的挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人曾说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的领导虽然很少，但他们大都是成功的领导。
&&&&（七）把挑战当作动力推动变革
&&&&能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的领导者的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战失望、恐惧，都是人们的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导应当学会将挑战当作培养自己变革的动力。只有真正理解了种种不同的挑战以及变革的重要性时，才能真正拥有一位领导所具有的素质。
“御驾亲征”谈团队
&&&&在关键时刻和危急关头，“将”的表现将直接导致最后的输赢。可是这里我们想说的是，如果一方只剩下了“将”一个子，无论如何这个战斗都是无法进行下去了。哪怕最后“将”只带领了一个小卒，都需要“将”的一种能力，那就是“将”作为一个团队的领导者的能力。他永远不是也不可能孤军奋战，他需要不断学习建立、协调和完善自己团队的能力。
&&&&对大多数的管理者而言，他们面临的挑战是如何成为一名出色的团队领导。他们要学习一些技能，例如与他人分享信息的耐性，信任别人，放下架子，明白什么时候进行干预。高效的领导要有把持平衡的能力，懂得何时让团队独立工作，何时对团队进行调节。新的团队领导者在团队成员要求更多自治时要加强控制，在他们需要支持和帮助时适当地放任团队。
&&&&领导者必须承担责任，包括训练，帮助，处理原则问题，评价群体或者个体的绩效，培训和沟通。领导者通常都具备上述能力中的大部分。更好地评述团队领导工作的方式是将关注的焦点放在两个优先上：管理团队的外在边界和推动团队的工作进程。我们把这两个优先分成四点来说明：
&&&&1.&团队的领导是团队与外界联系的纽带。外界环境包括上级领导、内部的其他团队、消费者和供应商。领导代表团队与外界打交道，保护所需的资源，了解团队成员的需要，从外界收集消息并与团队成员分享。
&&&&2.&团队领导是解决问题的能手。团队成员遇到问题寻求帮助时，团队领导应尽力给予解决困难。这些问题基本跟任务的技术操作没有关系，因为团队成员显然比领导更了解任务的具体实施问题。领导所能做的是找出问题的症结所在，与成员交谈，从外部环境得到所需的资源。例如，一个航空公司的某一部门发现短缺人手，那么团队领导就要负起责任争取到更多的员工。他可以把这个情况反映给上级，并得到许可从公司人力资源部抽调。
&&&&3.&团队领导者是冲突协调者。当不和的苗头出现时，他们要抓紧解决问题。冲突的源头是什么，涉及哪些人，问题是什么，有几种有效解决方案，每种方案的利与弊是什么，通过让下属回答这样的问题，领导就会把团队内部的斗争减少到最低限度。
&&&&4.&团队领导是教练。他们使期望和任务清晰，通过描述、沟通、帮助并且采用其他一切必要的方式来帮助团队成员提高工作绩效。
四四方方的禁锢——将的悲哀
&&&&在中国象棋，将帅只能被禁锢在小小的九宫格中，且不能与对方将帅形成“明将”，这不可不谓是将的悲哀。
&&&&一、&将的角色定位
&&&&“将”在象棋中是用来做什么的？或许一个下棋多年的高手也无法用一两句话把这个问题讲明白。你可以说它是胜负的关键，也可以说它是士气的象征，尽管它被禁锢在小小的方格里，但是只要它在，整盘棋就没有结束。
&&&&在企业中，能称得上“将”的角色必然是那些位高权重的人，也就是我们所熟悉而又陌生的领导者。
&&&&那么领导者是什么，他又是做什么的呢？这样的问题甚至连某些领导者本人也并非很清楚。现在，越来越多的人认识到了领导者与管理者之间的区别和联系。如果说什么是领导者我们并无现成的理论可以学习，那么关于“什么是管理者”，早在20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henry&Minzberg）就用他的“十种角色论”加以论述了。
&&&&亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，其结果向长期以来人们对管理者工作所持的看法提出了挑战。他认为，所有管理者都被授予了负责一个组织的正式权力，这种权力使之具有了三种人际角色，而这三种人际角色又产生了三种信息角色，这两类角色使得管理者能够扮演四种决策角色。
&&&&（一）人际角色
&&&&1.&名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。比如当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群学生参观工厂时，他们都在扮演着挂名首脑的角色。
&&&&2.&领导者角色。从某种意义上说，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒员工等。
&&&&3.&联络者角色。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。
&&&&（二）信息角色
&&&&1.&监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。
&&&&2.&传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。
&&&&3.&发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。
&&&&（三）决策角色
&&&&1.&创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。例如发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
&&&&2.&故障排除者角色。管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题。
&&&&3.&资源分配者角色。管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任。
&&&&4.&谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。例如当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时。
&&&&上述这十种角色形成了一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。一名合格的领导，特别位居高位的领导要扮演好这十种角色，任一角色缺位，其领导力都会大打折扣。
禁锢九宫，闭塞不通
&&&&我们有太多的管理意在使人无法工作。
&&&&——彼得·德鲁克
&&&&中国象棋的“将”都住在自己豪华的宫殿里，旁边只有宫女和太监，这样当一个月的皇帝还行，当上几十年的皇帝就太郁闷了。而国际象棋的“王”就相对要舒服一些，不仅可以随意走动，而且还可以跟“车”换位置。
&&&&从竞争的角度来讲，无论“将”或“王”，都是整盘棋的核心，他们垮了，整盘棋就输了。但是，中国象棋的“王”是等着人家打，而国际象棋的“王”却是带领自己的队伍打别人。
&&&&那么在我们的企业中，领导者们是否也有这样的情况发生呢？有一种传统的认识，认为领导者的职责是监视、监控，领导只要监督部下的工作就行了。最后导致的情况却是整个企业管理层只是互相交谈，互相发出便函，到处举办高层会议，却根本不知道下面的实际情况，“困死”在自己的九宫之中；而下属们也不知道领导们在讨论些什么，那神秘的九宫成了所谓的禁地，最终只能导致下面的话上面听不到，上面的决策脱离下面的实际。
&&&&一家外国大型企业事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的能力去应付工作和实施变革。如果领导要用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”
&&&&戴维·卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”
&&&&而被禁锢在九宫里的“将”则属于那种把经营决策搞得毫无意义的复杂和琐碎的人，他们将管理视为高深复杂的事，以为听起来比任何人都聪明就是管理。
&&&&“将”的悲哀在于它在棋盘上表现为对己方的控制而非帮助，其行为更像统治者而不是领导者。看看被禁锢的“将”犯了哪些错误：
&&&&1.&强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，领导都是一个问题解决者。领导会问：“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”
&&&&2.&不懂沟通。有些人不知道该怎样同工程和制造等部门的人沟通，他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个领导能够百分之百甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。
&&&&3.&只关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能提出一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。
&&&&4.&关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。领导的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。
&&&&5.&迷信权力。领导者具有掌握权力的资格。领导者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们不行。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，企业就是领导，员工只是他们借以实现目标的工具。
&&&&6.&传递信号而非信息。领导向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使领导感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。
&&&&7.&孤立。认为自己是因为领导的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群，而不是把他们的特点融入到团队中去。
&&&&管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
&&&&因此领导者过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些企业。我们面临一个新时代的到来。变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了，企业需要更多的变革，而更多的变革总是要求更强有力的领导。而且你会发现，你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要领导监督。
无法直面挑战的“明将”规则
&&&&在象棋中，“将”还受到一个制约——不能“明将”，即将不能与帅位于一条直线上而中间没有其他棋子，而象棋中的所谓“应将”之术也是指被“将军”的一方所采用的躲避措施。
&&&&这样的走法的确与中国传统的中庸、礼让的文化不无关联。在如今这样一个竞争日趋激烈的社会，领导者若无法直面竞争和对手，其结果显然也是悲哀的。
&&&&杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。
&&&&正如前面我们提到的，挑战对于领导来说极为重要。而成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功的领导人与不成功的领导人的区别就在于：成功的领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。
&&&&应对挑战，还包括要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般来说，创新型团队成员不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但尽管很多基层领导不这样看，而实际上组织本身就存在着人际间的矛盾，你越成功，你就越有威胁。
&&&&很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有3%是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己97%的精力都用于衡量那3%。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。
变革：将的使命
&&&&讲这个问题之前，让我们先来看一个例子。IBM前任CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中讲了自己的经历。1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型的企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM之所以会选择郭士纳，是因为当时IBM的董事会成员们认为，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题，他们需要一位变革性的企业领导者。而郭士纳对市场、服务的敏锐洞察力，以及他在战略和文化等层面推行改革的经验，正是IBM所需要的。上任后，郭士纳为IBM制定了四项关键性决策：保持公司的完整性，根本改变公司的经济模式，再造商业模式，出售生产不足的资产以筹集资金。终于，郭士纳在IBM领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，使IBM起死回生，让大象重新跳舞。
&&&&日，中国农历新年的大年初一，一条从美国传来的新闻震动了业界。惠普CEO卡莉·费奥利娜迫于董事会和股东的压力宣布辞职。在任的6年中，卡莉在惠普推动了一系列大胆而激进的变革。关于变革，卡莉在一次演讲中曾经有过这样一段表述：“现在的市场变化比历史上任何时候都要快，我们看到市场上总会有输赢，为什么有的人能够脱颖而出，而有的人以失败告终？这是因为有些人为21世纪做出贡献，而另一些人则碌碌无为；有些人拥抱变革，而另一些人则逃避变革；有些人引领变革，而另一些人则保守而贪图安逸。”
&&&&郭士纳与卡莉，他们同样都是推动企业变革的领导者，但两个人却有着完全迥异的结局：一个成为企业转型与变革领导者的典范，一个被迫辞职毁誉参半。抛开“成败论英雄”的简单判断，卡莉和郭士纳同样值得我们尊重。作为推动变革的领导者，他们不仅要有雄心、愿景和坚定的信念，还要敢于冒险，承受来自股东、员工、业界以及媒体的各种压力，更要直面各种情绪——忧虑、恐怕、怀疑甚至是憎恨。
&&&&看到这些，你是否觉得我们的“将”也应该有所改变呢？四四方方的九宫格既是保护也是禁锢，而在今天这样一个充满竞争的社会，真正优秀的将领是那些懂得冲破牢笼，不断创新，勇于变革的人。游戏的规则固然重要，但是一名优秀的领导者在懂得适应规则、利用规则的同时，更应该适时地改变规则、创造规则！
做一名好“将”的条件
&&&&让我们先来总结一下做一名好“将”的条件：
&&&&领导的能力，全局的观念，变革的勇气。
&&&&领导的能力和变革的勇气前面已经提到过，这里想补充一下全局的观念。全局的观念在象棋中也得到了最好的佐证。在第一章中我们就谈到了人与局的关系，作为团队的领导，“将”在这场战斗中如果没有全局思想，一切步骤便都成了无章法的乱打。所谓“全局的观念”的关键在于，“将”能提供给下属一些明确或者暗示性的方向指导。在这个多变的时代，能给予部属以明确的方向，并能做出恰当安排与正确决策的人，才是受人期待的“将”。
&&&&在职场里，真正受人敬重的领导并不一定是那些一天到晚与员工嘻嘻哈哈的没架子的人，或许这样的领导平时是大家的好朋友，但问题来临时，他们往往无法果断地应对，这种无法完成组织目标的领导不能给人以安全感和足够的信心，也不可能带领整个团队取得胜利。而真正能让人信服的，是带有领袖气质的领导。他们平时与员工或许有一些距离感，但不致到疏离或摆架子的地步。他们对局势的判断相当准确，下达的命令也让人折服。只有这样，员工才会对他的指示产生积极的反应，努力执行与配合。
成为真正的“灵魂将领”
&&&&在我们进行了一系列对“将”的评头论足后，实在无法回避这样一个最现实又最简单不过的问题了——一名真正优秀的“将”的工作究竟是什么？
&&&&认为领导是最简单的职业的杰克·韦尔奇说：“我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是NBA称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”
&&&&确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：&&&
&&&&1.&建立一个愿景、目标，画一幅未来的蓝图。
&&&&2.&创建一个团队，让他们了解你的愿景，并愿意为这个愿景努力工作。
&&&&3.&信任你的团队，授权给他们，给他们提供足够而确切的信息。
&&&&4.&激励你的团队，使员工以巨大的热情投入到你们共同的事业中去。
&&&&（一）建立愿景
&&&&企业领导者最重要的工作便是制定企业的愿景规划。
&&&&为此你需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是愿景。愿景帮助员工了解成品是什么样子，愿景是企业的画像，当我们知道画像完成时是什么样子时，我们便能更清楚地了解我们需要什么，就能做出正确的决策和行动选择，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行动都代表着一枝画笔，为创建愿景添上一抹色彩。
&&&&除了创建愿景外，你还得清楚地表达你的愿景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解，那么你就是在吹牛。
&&&&愿景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法：“他们似乎在说：‘我有一个激动人心的愿景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”
&&&&（二）创建团队
&&&&领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将统统失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，关键是促使人们朝着同一个目标前进。因此，对他们所需要的不只是组织雇员，而是与众人结盟。
&&&&需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这个团队中的所有人都应该是领导者。一个人即使再有领导魅力，也没有办法以一己之力完成所有的事。值得注意的是，尤其应该向那些小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出企业的愿景，并且教导相关人员具体实施与执行。
&&&&接下来就是要营造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。只要能将企业高层制定的整体愿景与企业各个层次的目标结合在一起，在组织内部的各个层次就会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。
&&&&（三）授权与沟通
&&&&在前面我们已经提到了，创建一个团队也并不意味着你要去直接管理他们，最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。
&&&&因此，你接下来的工作是授权和沟通。
&&&&员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，为完成共同的使命而努力，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企业相一致时，就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。
&&&&（四）激励你的下属
&&&&你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励方式。
&&&&我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西实施激励，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
&&&&说到此处，我们对“将”的讲述可以告一段落了。尽管关于领导的话题不止上面谈到的这些，但是可以肯定的是，我们的战局已经拉开，将领已经穿上战袍，其军队也即将向对手的领地前进。一盘棋不会轻而易举地获胜，一个企业也不可能轻而易举地成功，领导力的高低的确会对整盘棋产生重大的影响。象棋的魅力在于各种不同类型的棋子相互配合，扬长避短，变幻出各种战术——为了实现棋局的最后胜利；管理的魅力在于领导各种类型的员工，建立多层次的团队——为了实现企业的生存和发展。
&&&&小故事·棋品与人品
&&&&酷爱下棋的唐朝东都留守吕元应养了一批食客经常陪他下棋，谁赢他一盘，出入可配车马；赢两盘，可带儿女来投宿就食。
&&&&一天，吕留守与一食客下棋，激战之际，卫士送来重要公文请他立即处理。食客见他低头批文，便迅速偷换一子。吕留守看在眼里，不动声色，批完公文后继续与食客下棋。结果，吕留守输了，那位食客高兴地回到住房，等待着吕留守给他奖赏。
&&&&第二天，吕留守送了那位食客一些礼物，然后请他另投门第，其他食客不明缘由，很是诧异。十几年后，吕留守病危时，把子侄叫到身边，讲了那次下棋的事：“他偷换一个棋子，我不介意；但是，由此可见他人品低下，不可深交。你们应当记住这些，交友定要慎重。”
&&&&吕留守的这一见解，说明棋品与人品密不可分。
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