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来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-03-25 10:45 标签： 拓展训练找永往直前
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7月份拓展训练的心得体会
&&&&&&来源：河北博才网&&
　　在8月份我参加了矿团委组织的团支部书记拓展训练活动，通过参加这次拓展训练，使我感悟很多。拓展训练以简单的游戏，揭示了抽象的深刻的道理，让我找回了工作中被时间磨蚀掉却非常珍贵的东西：意志、激情与活力。这使我更深刻地意识到，其实我们每个人都是很坚强的，每个人在平时工作和生活中都有潜在的能力未曾发挥出来，只要有信心、有勇气去面对，就没有解决不了的难题。　　在教练的介绍下，我们都逐渐了解到“拓展训练”的含义，我了解到“拓展训练”具有“磨练意志、陶冶情操、完善自我、熔炼团队”内涵，是一项来源于挑战极限的训练活动，旨在激励人的斗志，激发潜在能力，创造性的发挥人的团队能力。虽然只有短短三天时间，但给予我的启发和体验却是一笔永久的精神财富，无论将来我身处何种岗位，只要用心体会就能得到十分有益的人生感悟。　　团队意识，合作精神　　在达到火凤凰训练场地后，按照教练的要求，我们被分为了两个小队，每个小队都由队员自己起一个队名，并选一首队歌和一句队呼。在开始项目前和结束项目后，我们都大声的唱队歌，喊队呼，这使我们每一个人都时刻感受到，自己不是一个人，而是处在一个团队当中，要成功完成训练项目，需要每一个人的努力，需要大家的充分合作。在之后各个项目中，大家都充分发挥了合作精神，成功的完成了各个训练项目。　　目标一致，互相信任、团结协作　　在训练中，无论是一开始的信任背摔、攀云梯、雷阵还是后来的同舟共济、漫漫人生路等，几乎所有的项目，我们每个成员都在积极的出谋划策，都在为完成一致的目标而努力。大家没有任何的隔阂而是相互帮助和协作。这使我感受到，如果我们在实际工作中都能像在“同舟共济”中一样，口号一致，步调一致，我们就能成为一个团结的、具有强大竞争力的团队。并且在“信任背摔”中，让我真正体味到同舟共济、相互信任。为什么在训练中大家都能如此的团结？因为大家的目标完全一致，因此我们在团队的管理中应该突出大家一致的目标，突出鼓励为团队做出具体贡献的个人。全身心地投入当然会大声说出的自己的想法，只有充分发挥每个人的智慧，才能挖掘出团队最大的活力与竞争力。在过程中寻找到快乐，在感悟中得到升华。　　在整个拓展训练的过程中，我们每一个人都自始至终都在为自己的顺利过关而满足，为同伴成功而欢呼。所有的一切，是那么真切，是那么具有合力。即使在整个训练过程结束之后，大家都很累，可每个人都兴高采烈地议论着训练中的事情，都感到回味无穷。于是，我们快乐着，我们幸福着。　　总之，通过这次拓展训练，使我增强了自信心，磨练了战胜困难的毅力，提高了解决问题的能力，通过这次拓展训练，增进了对集体的参与意识与责任心，我想这次经历一定会在今后的工作中给我带来很大的帮助。
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团队类拓展训练—7项有效沟通项目
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3秒自动关闭窗口有效授权的七个步骤
学习如何授权、何时授权、授权什么！ 根据研究与观察，有效率的授权有七个步骤： 1.选择你要授权的工作。挑选一些别人做得跟你一样好的非优先工作，将这些事情授权出去。专心在
学习如何授权、何时授权、授权什么！
根据研究与观察，有效率的授权有七个步骤：
1.选择你要授权的工作。挑选一些别人做得跟你一样好的非优先工作，将这些事情授权出去。专心在你的优先工作上，将妨碍你专心的任何工作授权他人。因为缺乏必要的技巧或专业，所以无法自己做的事情，就授权他人。因为没有兴趣或是占用太多时间的工作，就不必自己做，也交给他人去做。
2.挑选最好的人授权。你授权给他人，而他们做得很好，你要学习他们的特点、价值观与特质。交代工作时，注意是否有人提出问题。仔细聆听并且观察。北卡罗莱纳州一位行销主管说：「你很快就发现，已经承担自己职责的人愿意负起责任」。
3.信任你授权的人。除了信任，你还要给他机会，让他以自己的方式去做。大多
数的工作都有很多可行的方式，但是你有权要求要做得正确妥善。赫斯特（Hearst）报业前任长鲍伯 但泽（Bob Danzig）强调信任是有效率授权的关键，他说：「一开始就要信任。我十几岁就从事分类广告员，我将广告交出去，就信任印刷工的排版，也信任广告部门。后来成为同一家报社的发行人，我还是以信任感对待我们九百七十八位同事。在我成为赫斯特报业集团的全国执行长之后，我对各城市的主管与六千名同事都很放心。有些人可能说这就是『授权』，我比较喜欢『信任』的概念。」
4.给予明确的任务与指令。跟其他人解释某件事情，其实没那么简单。有些人喜欢用过度简化的名词解释，让听者有受到侮辱的感觉。有些人却是说得模糊不完整，让人很难抓住他要什么。听者害怕提出疑问，以免显得愚蠢或是没有专心听，状况就变得更加複杂。不要过度解释，也不要说得不够，对于你想要解释的东西，想想如果你不了解如何做，应该要知道什么。回想你当初还是新手的学习情形。
5.订定明确的完成日期以及一套追蹤的制度。计画开始时就要建立明确的期限，包括几个小期限。这样才能跟得上，并且查核工作的进度，而不是坐等最后期限。如果你授权执行这计画的人，技术水準还不是让你很放心的话，这点就更加重要。
6.给予嘉奖。称讚别人的成就，可以他的忠诚与服务的热忱。给予嘉奖很简
单，就是让大家知道这个人对你的帮助。例如，「这是我的助理某某，她刚整理完所有重要行销主管的联络方式，下星期的产品发表会我们将邀请这些主管参加。」嘉奖也可以用书面方式，在报告书的前面或是年度会议计画的空白处写上致谢辞。每个星期、每个月、或是年度评估，都可以对你所授权的人给予嘉奖。
7.授权工作的职责，而不只是委託工作。授权完整的工作，而非只是个别的事
情，这样才能避免「背上的猴子」（monkey-on-the-back）症候群。猴子理论最早是小威廉 翁肯（William Oncken, Jr.）与唐诺 华斯（Donald Wass）在《哈佛商业评论》的＜管理时间：谁背着猴子＞（Management Time: Who s Got the Monkey?）一文中所提出的。这篇文章显示不会授权的经理，如何一步一步地发现自己变成部属的部属，并且帮属下做事，而不是协助部属自行工作。
授权的选择
．列出你目前授权的工作，以及这些职责授权的对象。
． 现在列出其他可以授权的工作以及对象。衡量授权这些工作的优缺点。如果你决定分派这些职责，考虑你将如何达成授权这些工作，而且你监督所花的时间少于你自己去做。
本文摘自商周出版《从零效率到高效率》／作者：珍˙叶格博士
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