乐刻运动获亿元融资，平价健身是行业颠覆还是烧钱续命？ | 项目_新浪新闻
　　随着中国进入消费升级的趋势，新一代人群越来越重视健康和锻炼，健身已经成为一种日常的生活方式。传统健身房的高价格门槛，无法满足大部分普通年轻人的需求，这也给主打平价的健身机构带来了抢占市场的机会。　　12月20日上午，乐刻运动宣布获得超1亿元B轮融资，由头头是道和华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投。　　乐刻运动是一家专注于提供企业员工健康管理、运动健身服务的O2O平台，依托于“教练脱媒”和“场地共享”的核心理念。通过24小时开放，99元包月健身等方式降低用户入门消费门槛，在都市年轻人之间迅速走红，至今已经在北京、上海、杭州等城市，开办150多家健身房。　　会上，乐刻还宣布，未来预计在全国范围内开出5000+智能健身房，成为全球门店数量第一的健身品牌。　　低价模式击破了传统健身参与壁垒，但如何平衡平价获客、运营成本以及用户体验之间的问题成为关键。　　　　99元包月，平价健身是新风口吗?　　近几年，凭借99元包月的玩法成为健身行业黑马的企业不在少数。　　乐刻运动、超级猩猩、光猪圈、小熊快跑等企业将健身行业拉低到了“亲民价”，迅速获得了消费者关注，关于平价健身的讨论热度不断。99元包月这种玩法真的靠谱吗?　　寻找中国创客(ID：xjbmaker)了解到，乐刻为了减少成本，大致做了以下三个方面。　　一是，将健身房面积从上千平米降至300-500平米，空间利用最大化使租金水平大幅下降;二是，用智能化手段大幅减少人员配备，通过雇佣兼职人员、外包服务、无人值守、智能化后台，做到单店员工数只有传统健身房的三分之一，这大大压缩了人工成本;三是，在使用上，用户可以通过乐刻运动的App购买会员，线上预约课程，不限次数7×24小时开放，为了调整用户使用峰值，通过不同热度课程和教练的安排来调整，以保证场馆在全时段保持较高的利用率。　　“乐刻既大大降低了用户享受健身房的价格门槛，又消除了教练在工作之余要拼命销售年卡的烦恼，已经成为IDG资本的投资布局里面最有潜力的项目之一。” IDG副总裁楼军说。　　是行业颠覆，还是烧钱续命?　　相比动辄几千元的年卡费用，99元的月费拥有天然的吸引力，但低价并不能成为真正抓取用户的核心竞争力。　　作为目前健身O2O领域做的较大的全城热炼，去年做出了较大策略调整：由于场馆、体验等原因，停掉了之前一直销售不错的“99元包月”的普通健身训练产品，转而瞄准私教。　　低价健身的商业模式真的可持续吗?　　记者联系到业内人士罗先生，他认为低价确实可以吸引一定的用户注意力，但健身房真正的核心竞争力在于课程体验。“高水平的教练，体系化的课程，趣味性、竞技性兼具的体验环境，同时还要有一定的激励措施帮助培养健身习惯，而不是仅仅提供器材和场地而已。”　　乐刻在健身普及上贡献的力量值得肯定，但99元包月模式解决拓客问题后，健身领域本身的问题：比如场馆盈利问题、用户付费和体验问题等，仍需要面对。不论传统健身房还是利用了互联网技术进行驱动，用户是否买账仍是关键。　　为完善用户体验过程，乐刻拒绝传统健身行业教练与消费者之间存在的销售行为。“乐刻的教练承担着专业度和客户满意度两个指标，教练和用户是亦师亦友的关系，而不是销售和消费者之间的关系。”乐刻运动创始合伙人苏璐说。　　“私教到乐刻后收入会增长50%—100%。”乐刻运动创始人韩伟说，这也吸引着国内金字塔尖教练的集中。　　苏璐对寻找中国创客记者称，乐刻运动目前的客户留存率达到60—70%，个别私教课程会达到90%的留存率。“乐刻围绕用户开设有针对性的课程，并通过数据化形式反馈给用户定制的健身计划，培养用户的训练频次、养成好的健身习惯，用户逐渐对健身空间和氛围产生依赖后，健身是会“上瘾”的。”　　运动消费想象力的空间有多大?　　有统计数据显示，在美国，每8个人中就有1个在健身，平均1万多人就拥有1家健身房。但目前国内具有一定规模的健身房数量在3500家左右，会员规模约达1300万，也就是说，平均100万人还不到1个健身房。　　国内运动消费可以想象的空间，还有很大。　　今年7月，乐刻运动创始人韩伟在接受寻找中国创客(ID：xjbmaker)采访时曾提到，乐刻的目标是境外巨头，他表示，日本最大中小型健身房的单店员工数只有0.3人，而美国“星球健身”9.9美金的月费比中国还低，依然凭借全球领先的运营效率而成为上市公司。　　“乐刻运动做的是健身领域的Airbnb，自营小型连锁健身房只是一个切口，未来更多的场馆会向非商业化的健身房拓展，比如酒店和小区公寓的健身房。整个项目将以共享经济的技术形式，实现用户和场馆，以及教练的匹配。”韩伟曾表示。　　今年10月，乐刻运动进驻蚂蚁金服，由蚂蚁金服提供健身场地，乐刻专业运营团队进行运营，服务蚂蚁金服的全体员工。此外，还与万科、银泰、绿城、家乐福、苏宁环球、国美等品牌成为战略合作伙伴。通过直营店、分享店(非商业化健身场馆)和托管店(商业健身场馆接管)的形式获取用户，在健身这个重场景应用领域，形成一个平台级入口。　　“预计未来12-18个月内，乐刻运动全国门店数量达到1000家店。36个月后，乐刻运动要突破5000门店。”韩伟说。　　记者/闫妍　　编辑/张慧敏 编辑：王晓琳
明年中国经济面临的环境更为复杂严峻，在确定不发生系统性风险的前提下，一定要以实际的行动和政策举措，稳住各界对中国经济和深化改革的良好预期，保持战略定力，坚持奋发有为，给企业和实体经济提供真金白银的支持，才能真正求稳求进。
现在大多数网红只是一些匆匆过客，她们很难不朽，甚至根本谈不到不朽，我们看到的反而是速朽。
然而干得越快越好，活儿就越来越多，你越是好脾气，结果是谁都可以欺负你。
有人问基辛格，特朗普当总统，够格吗？基辛格答道：这个问题已经不存在了，他已经是总统了。济南健身房连关停十几家门店 经营成本水涨船高房租工资都在涨
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来源：齐鲁晚报
核心提示：
近日，继金芙蓉健身在济南接连关停十几家门店之后，位于泉城路的舜力健身俱乐部也关门了，众多会员至今投诉无门，房屋租金也无法收回。记者调查发现，健身房关门潮的背后，是不断降低的会员卡费与水涨船高的经营成本，这使得中小型健身房的发展举步维艰。
金芙蓉健身关停了在济的十几家分店，图为保利芙蓉分店关停后的情景。位于齐鲁国际大厦的舜力健身俱乐部大门紧闭。近日，继金芙蓉健身在济南接连关停十几家门店之后，位于泉城路的舜力健身俱乐部也关门了，众多会员至今投诉无门，房屋租金也无法收回。记者调查发现，健身房关门潮的背后，是不断降低的会员卡费与水涨船高的经营成本，这使得中小型健身房的发展举步维艰。经营成本水涨船高，房租工资都在涨“现在房价太高，俱乐部在泉城路那种黄金地段，租金自然低不了，物业费、水电费也高。”舜力健身俱乐部法人代表荀洪海说，据了解，舜力健身俱乐部于去年3月12日正式营业，到现在一整年的时间，已欠房东租金近200万元，开店时的装修费、设备费也有亏欠。荀洪海称自己光装修就花了200多万元，购置设备100多万元，这些钱他至今尚未还清。“现在企业运作成本太高了，虽然店里看着简单，我当时是想打造一个室内空气质量最好的健身企业，所以使用的都是环保材料，代价太大。”荀洪海称。如今，面对房东的起诉和会员的声讨，荀洪海表示，自己也不想害人，但实在是没钱，去年夏天还因此喝农药轻生过，“我也是死过一次的人了，从那时起身体就一直不好，现在总得活着还债。”他说，自己现在北京找项目创业，尽力还上这些钱。“这也不是我一个人的问题，全国的健身行业环境都很差。”荀洪海称，一年前自己办健身房时，这个行业环境还是很好的，所以才会投资。但从去年开始，包括员工工资、房租、物价都在涨，“工人工资也在增加，原来才1000多块，现在要4000多块。”市内某健身房一位教练称，他们的基本工资也就1000多元，主要靠的是提成，也就是销售会员和课时费收入，“现在私人教练最低收入每节课从150元到200元不等，提成可以到30%，一天最少上三节课，这样一个月下来，最少也能赚四五千块。”“这些年的教练工资的确涨了一些，主要因为课时费涨了，原来每节课的收入都不会过百。”健身年卡费用走低，中低端路线入不敷出荀洪海称，在自己一开始创办健身房时，想把健身卡的价格定在一年3000元左右，但发现这样高的价格没几个人接受，才通过打折等手段，降到了1000多元。会员量却不到1000人，这样卖卡的收入100多万，无法抵消投资开店的成本。据了解，不光舜力健身俱乐部卡费走低，接连关停在济门店的金芙蓉健身也设置了较低的卡费门槛，有金芙蓉会员称，他们的年卡费1000元左右，有时搞活动还可降到数百元。这些走中低端路线的健身俱乐部很容易遭受同行业挤压。据了解，目前济南几家吸收高端人群的健身房，健身卡的价格都在2000元以上。一位业内人士称：“有些健身房属于国企，不存在房租的问题，就可以全身心做服务，从而把一些高端客户留住。有的运营多年，积累的客户也比较多，所以没那么容易倒下。”“行业竞争太激烈，有的之所以把价格降到1000多元，也是受别家企业低价位竞争的影响。行业价格很低的时候，都经营不长久，因为肯定提供不了高质量的服务。”该业内人士表示。“如果国家能支持一部分就好了。现在银行不给贷款，这些健身器械都不给抵押，如果没有其他资产，我们也没有抵押物，假设能贷入七八十万的话兴许就转得开了。”荀洪海称。　“现在国家是鼓励体育健身市场的。”济南市体育局产业处石处长表示，“除了国家公布的高危项目，包括滑雪、潜水、攀岩、游泳，必须经过体育部门审批之外，其他的都已经放开了，也没有行政审批，只要在工商局注册就可经营。”社会健身意识不强，健身人群流失严重“从健身人群方面来说，现代人的健身意识不强，健身的人太少。国外很多发达国家业余时间相对充裕，有健身需求。”石处长表示，“从有关统计资料看，国外有12%以上的人群是有健身习惯的，国内连1%都达不到。”一名因俱乐部关门导致健身卡被“套牢”的会员称，自己从办卡到现在，半年里也不过去了三四次，所以感觉很吃亏。至于为何不经常去，主要因为“工作很忙，下了班很疲惫”。很多健身会员本着健康理念办了卡，却没有形成相应的健身习惯，去的次数越来越少，甚至把健身卡当成了洗澡卡，网上论坛和现实生活中也有许多“低价转让健身卡”的信息。“当时也是觉得需要锻炼身体，一冲动就办了张年卡，谁知计划赶不上变化，可用于锻炼的时间越来越少。”一名办了健身卡的市民说，“而且只通过几次健身，也没发现对身体有明显好处。”随着生活节奏加快，社会压力增大，许多慢性病在人群中普遍出现，但对于普通人来说，每天去健身房锻炼消费代价高昂，很多寻求户内健身方式的人考虑的是户外环境问题，例如雾霾。荀洪海称，据他了解，河北保定的一家健身企业，普通的年卡就5000元，走高端路线的可达到1万元以上，“因为那边雾霾比较严重，但我们这边人群对雾霾的意识还没有那么高。”“有时候也很难拉会员，要是没有续费的会员，收入也会变得青黄不接。”一位健身教练表示，这段时间的关门潮的确也和健身会员变少有关，“如果只是来做普通锻炼，私教课报的人不多的话，利润就会很少。”
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青鸟体育完成3000万元A轮融资，背后是中国传统商业健身房15年的变化史
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来自:网络原创
作者:懒熊体育
▲青鸟体育融资发布会现场，新旧两任董事长卞光明（右边）和王锋（左边）。
作为中国商业健身房的开端者，青鸟体育迎来了新的主人和资本，在今天的融资发布会上，新任董事长卞光明宣布，青鸟体育获得中体鼎新领投，冠军VC跟投的3000万人民币A轮融资，而这背后是中国传统商业健身房15年的变化史…
▲青鸟体育融资发布会现场，新旧两任董事长卞光明（右边）和王锋（左边）。作为中国商业健身房的开端者，青鸟体育迎来了新的主人和资本，在今天的融资发布会上，新任董事长卞光明宣布，青鸟体育获得中体鼎新领投，冠军VC跟投的3000万人民币A轮融资，而这背后是中国传统商业健身房15年的变化史。日，位于北京东三环的第一家青鸟健身兆龙店正式开业，这被认为是中国商业健身房的开端，历经15年的沉浮，如今，这家老牌的健身房迎来了新资本的关注。10月12日，新任董事长卞光明宣布，青鸟体育（2013年改名叫青鸟体育，包含青鸟健身和青鸟瑜伽两大品牌）获得中体鼎新领投，冠军VC跟投的3000万人民币A轮融资，盛源金融担任了投资顾问。卞光明称，此次融资将主要用于智能化系统的打造，来降低直营店与加盟店运营管理成本，通过线上App+线下门店的形式，完成即时咨询交流、预约课程、手机支付等。另外也会做一些赛事与社群，比如，青鸟已经和EPTC健身培训联合推出的一个线上微信28天急速瘦身课程。随着大型综合性健身房运营成本上升，传统健身房的升级改造势在必行，青鸟15年的曲折历程或许能折射出国内健身市场的发展状况。青鸟健身是国内商业健身房的开端2004年春节联欢晚会，时任青鸟技术总监的吴承翰携手青鸟的教练登上了春晚舞台，表演了以健身为内容的《阳光健身房》节目，健身随之成为潮流。“当时健身是一种时尚潮流，还不到消费需求的层面，教练也是重点发展成健美教练，一年也有很多场商演。”现任浩沙健身CEO吴承翰对懒熊体育说。能登上春晚的舞台，足见青鸟当时的地位，壹季创始人祝贺也向懒熊体育表示：“我是2003年进入健身行业，当时有张健身卡是件特别时尚的事，青鸟给我的感觉就是引领时尚，以前还有健美队，培训等，如果教练能进入青鸟，就是一种被认可的方式。”引进国外最好的设备，推出私教服务，课程管理、培训体系，建立星级私教体系等，青鸟开启了健身行业商业运作的开端，良好的体验也吸引了张艺谋、章子怡、张丰毅等明星成为青鸟的首批会员。前青鸟董事长王锋也是早期用户之一，“我是2002年成为青鸟的会员，办了张双人卡是6000多元，刚开业时候差不多1万，所以当时很有优越感，一些设备都没见过，运动氛围也很好。”▲ 青鸟体育兆龙店外景。2008年之前是国内健身行业快速发展的时期，2003年进入青鸟的吴承翰把私教的价格从60-80元提高到了150元，“价格提升后私教课程也卖得非常好，业绩是过去的三倍，2005年已经有健身房把私教课程卖到300-500元了，单店最高峰的时候一年能卖几百万。”吴承翰说。据王锋透露，目前在北京的7家直营青鸟店，这两年的营收维持在5000万左右，而年，仅三家直营店的营收就每年超过5000万。感受到这股热风的还有祝贺，从事过健身教练、课程顾问、前台等职位后，祝贺在2007年抓住机会和开发商合作也开起了健身房，“当时机会比较好，健身市场也挺欣欣向荣的，年卡也能卖一个不错的价格。”同样在2007年，经过国家体育总局、国家认证认可监督管理委员会联合评估，青鸟健身百盛店成为中国首家五星级健身中心并获颁001号证书。但好景不长，2008年成了健身市场的分水岭。“2008年开始，健身从业者，投资人等都开始投入，健身房数量开始显著增多，大家开始打价格战，这时候房租成本又上涨非常大，很多俱乐部开始扛不住了。”吴承翰说。而据祝贺透露，2008年后其他城市也陆续开起了健身房，房租上涨，水电费也上涨，但由于竞争压力，年卡却越来越便宜了，很多健身房的年卡在元，有的甚至在1000元以下。低价吸引了很多会员，但体验开始变差了，跑步机、器械等需要排队开始用了。行业陷入了恶性竞争，祝贺在2010年前后选择和开发商终止了合作，而青鸟也未能幸免。日，青鸟宣布北京所有直营店暂停营业，官方声称股东变更原因，但事情涉及到了上万名会员，事件更是在中央电视台新闻频道遭到曝光，股东重新变更后才得以重新开业。青鸟健身总经理王成在接受央视的采访时候表示，公司在2009年账面亏损达1700万。不仅是青鸟，整个健身行业开始处于调整期，据吴承翰透露，浩沙的年卡价格在价格战后也重新调整到了3000多元。青鸟体育要进行改造升级国内由于高昂的房租成本，人力成本，以及健身人群基数较少，大型健身房的预付费模式一直打不破，比如一家3000平米的大型综合健身房，算上房租、器械、装修等，启动资金就需要几百万，还不包括后续的人力，水电等。一方面预付费模式可以快速回笼资金，保证现金流，另一方面在市场好的时候可以快速拓展。但弊端是，健身是一项“反人性”的运动，在用户健身意识还不强，缺少监督的情况下，大多数用户难以坚持，导致很大一部分用户在买了年卡后并不怎么消费。市场上有的卖私教课程的方式又让用户不太舒服，那么仅剩下一群核心用户，但这也意味着健身房失去了大部分二次消费的用户。如果用户的健身意识没有起来，传统健身房的运营模式被认为是不可持续的，虽然像一兆韦德、威尔士这样的健身房在这几年快速扩店，营收做到了10几亿甚至是20几亿的规模，但大多数传统健身房都面临着倒闭或者升级改造的困境。“如果一家健身房给你开始销售3年、5年的卡，一般情况下他们的经营状况开始不好了，需要更多现金流，这是目前很多大型健身房面临的问题。”一位匿名的健身人士说。▲ 青鸟体育西直门新店内景。作为11年的青鸟会员，虽然王锋看到了健身市场的一些弊端，但对健身市场的长期看好让他在2008年收购了青鸟瑜伽后，又在2013年收购了青鸟健身，之后合并为青鸟体育，2013年12月，他又斥资1000多万元对5家店进行了改造。“当时健身市场一定是越来越好的，但竞争也激烈了，收购青鸟后要与时俱进，在装修上好了很多，另外在成本上降低了，比如店面面积缩小，人员缩减等。”王锋说。但真正深入进去后问题也随之而来，传统健身房依赖人力，不方便，经营负担重等，于是王锋在2015年创立了光猪圈健身，定位小而美的智能健身房。据王锋称，此次稀释大部分青鸟的股权，也是为了全身心投入到光猪圈健身的创业，而卞光明作为早期的青鸟用户，也是光猪圈天使投资机构冠军VC的创始合伙人，对于如何借助光猪圈的模式以及青鸟的改造，双方有了清晰的探讨。比如，把在光猪圈试验过的物联网体系放到青鸟，可以减少人力成本，降低管理难度；升级用户体验，做个人的数据储存；另外还可以做教练员和课程培训体系等。卞光明在谈到投资青鸟体育时说：“青鸟体育拥有青鸟健身与青鸟瑜伽两大品牌，旗下有15万的优质会员、良好的现金流与核心区域的场馆，这在体育产业内属于非常稀缺与排他性的资源，未来独立IPO与捆绑上市机会很大，而之前两年体育基金的经历与项目资源，更会给青鸟体育带来全产业链的资源与协同性。”健身市场开始多元化2015年，像Keep这样的互联网健身工具出现后，也培养了一批小白健身用户，他们开始走进健身房。而随着健身概念越来越火，差异化的需求也开始出现，比如，有特色的健身工作室增多，月卡化的小型健身房开始出现。“专业的瑜伽馆，单车工作室等是有市场需求的，他们不是要取代健身房，而是要做的更专业，”吴承翰说，“这是市场发展的结果，浩沙也在开主题性的健身房，700平米左右，纯跑步机、纯动感单车的等。”浩沙提出了百城万店的概念，目前有300多家进行了合作，有合伙、联盟（品牌管理）等形式。另外，还和钛酷科技进行了合作，进行智能化的改造。祝贺在2014年创立的壹季则跟健身房不太一样，单店300-400平米，有各种小的器械，主要针对专项训练，还有各种户外训练营，户外赛事等，目前在8个城市开了近20家直营店，北京地区的会员数接近3000，做得好的单店营收超过了300万。另外，模仿美国SoulCycle模式的GuCycle、Space Cycle（不止单车）等单车工作室也开始增多，连锁精品健身工作室开始受到资本的关注。当越来越多的精品工作室和主题性的健身房开始出现时，对传统健身房的冲击不可避免，7月，创立于香港的连锁健身品牌加州健身因资金短缺出现了关门潮，位于北京世贸天阶店以及上海的店都暂停营业。但也有好消息，希望转型把健身房改变成运动培训和复健中心的古德菲力，完成了数千万人民币A轮融资，这或许是另一种借鉴模式。“伟大，是熬出来的。”这是今天青鸟融资发布会的背景板词，这家中国商业健身房的开端者，离伟大还需要熬出更多的路来。周知：10月16日杭州站活动地址更正为，杭州市滨江区建业路511号浙大科技园华创大厦2楼（以诺咖啡）。干货技能 | 老板自述：我通过什么方法降低经营成本？,提高质量降低成本,怎么降低物业管理成本,存货成本计价方法 - 嘻哦新闻网
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干货技能 | 老板自述：我通过什么方法降低经营成本？时间： 14:06:00来源：搜狐媒体平台原标题：干货技能 | 老板自述：我通过什么方法降低经营成本？
　　关于门店的水电成本即动力成本的节省、降低，因为门店的电费首要发生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项办法：
　　对于门店的水电成本即动力成本的节省、下降，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项方法. 我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边城镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年出售规模不到一个亿。就任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提高出售扩展市场占有率(当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住本来的比例就不容易了)，只要进一步下降运营成本才能改进和提高运营效益了。因而，全公司就一个较长时期内的运营方针、思路形成了一致。那即是集中全公司的才智和力气，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项运营管理工作.它即是我们的总方针，一切工作以它为准绳。
　　一要注意人工成本
　　对于门店的水电成本即动力成本的节约、降低，因为门店的电费首要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项办法.
　　在超市的运营中有三大首要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，因为职业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐渐规范，单个职工的使用成本快速上升。职工的薪酬、福利不进步，他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保安稳”一说)。要削减人工成本，只要在不影响营运的前提下“精兵减政”，削减用工人数、进步人均薪酬水平。为此，我们采取了如下办法。
　　1、减缩后台部分，简化行政组织，树立大的行政单位。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部分存在职责不清，推委扯皮景象。公司决定把以上四部分合并成一个大的行政单位统一归一个部分经理担任，也即是公司各职能部分中除营运、采供、财政三个部分以外的所有作业都由行政单位担任。既进步了效率又有效地精减了组织。累计撤销三名部分经理和四名部分经理以下的人员编制，共削减月薪酬开支25000多元，扣除因进步部分经理薪酬而增加的开支(总部剩下四个部分经理每人加1200元，共计4800元)，实践削减总部薪酬性开支20000余元。这还不包括每用一位职工的其它福利性开支和用人危险.
　　2、从头理顺门店岗位设置，既削减职工编制又要进步职工薪酬水平.以前，各门店不分大小，均设店长工作室，平时店长、当值主管均在工作室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在工作室。按照减编的要求，将门店店长工作方位向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边工作(把店长工作设备移至收银台旁).既有用克服了店长“官本位”思维又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，一起为1000平米以下的小门店取消专职防损供给了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。然后能够保证在不超过十天的时间内掌握门店防损情况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实施扁平化办理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-职工的三级形式办理为店长(当值主管)-职工的二级办理形式。每一位当值主管有必要兼管一个柜组长(课长)的工作。一起通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来进步单个底层职工的服务半径，进步工作功率.然后削减底层职工制造。经以上几项调整，门店职工编制缩小了20-30﹪，公司把门店职工薪酬人均添加200-300元(保证了职工队伍的安稳)，而门店的薪酬占出售的百分比削减了0.2个百分点。
　　3、通过变革配送形式来进步配送基地和门店的工作功率。一直以来，我们的配送形式都是门店每天补货，配送基地也每天在向门店配送.依据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年变革为门店每周补货三次，配送基地每周向各店配送三次。这样大大削减了门店与配送基地的职工作业量，有用地进步工作功率，配送基地人员编制削减了三分之一。实施以来，得到了门店、配送基地、供货商三方的肯定。因为关于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的功率对比不言而喻。通过不断的总结和摸索，今年公司现已实施门店每周两次配送，实习证明因为获得了供货商的支持，功率进步了而缺货率还下降了。
　　4、实施以电脑主动补货为主、人工修正为辅的门店补货准则。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的坏处又大大进步了门店职工的工作功率。
　　5、实施了“第三方物流”配送方案，削减商品配送费用和不行猜测的危险。结合以往物流实习发生的成本，根据配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运送车辆及司机开支等费用削减3.5-4.0万元摆布。一起完全不必承担不行猜测的危险，如交通事端等(在调整前公司每年付出的事端赔偿直接丢失不少于2-3万元)。外包实施“先内后外”，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买轿车，公司把本来的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实习拥有了一部自己的轿车了(购车款现已扣完，轿车现已是属于他们的了)。公司也不必忧虑他们不爱护车子，也不忧虑“油耗子”，一切事端责任与公司无关了。
　　6、将职工每日工作进行量化，在进步工作量的一起添加职工个人所得。比方：原先不论门店大小，均制造一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其薪酬上调40﹪;后勤修理人员在调整前，在无修理任务时均在总部后台待工，现改为，涣散到各店兼职充实门店力量，完成一人多岗。
　　以上几点，主要是从人工成本上，从充沛开掘人力资源上来降低成本、进步功率的一些行动。通过逐渐的调整与完善，我们的薪酬性开支占出售的百分比现已比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，一起职工平均薪酬所得比同期添加了200-300元摆布，实习通知我们，从流程下手、充沛利用不断进步的IT技术、岗位工作逐渐量化细化是能够降低中小超市的人工成本的。
　　二要注意水电费用
　　关于门店的水电成本即动力成本的节省、下降，因为门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施.
　　1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。通过改造前后的比照发现：基本上，通过三至四个月的工作后节省的电费即可冲抵改造费用。通过半年时刻完成了所有门店的改造，并且因为收购量在加大，改造费用逐渐削减，后来的门店改造后通过不到三个月的工作即可收回改造投资。
　　2、对卖场表里的照明灯具用添加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时刻。保证在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不应开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上削减不必要的糟蹋。
　　3、对较大门店的大型冷冻卧柜实施闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既保证冻品的保存又节省了电费开支，实践证明适当有效。关于小型门店，撤消小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式通明可移动冷柜，由此每年每家小店削减冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了因为设备的故障而造成的产品损耗。
　　4、在实施“峰谷电价”的门店，尽量使用晚上12：00至清晨08：00之间开启制冰机制冰(这个时刻段电价只是规范电价的一半)，其余时刻不启动制冰。
　　通过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年曾经比较有20﹪-35﹪的削减。跟着节能减排技术的逐渐提高、管理技术的完善超市业的节能降耗仍然大有可为。
　　三要注意物业租金
　　现在我们再来分析租金成本，超市的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给超市产生回报，是超市经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻超市租金压力。为此，我们从以下几点着手：
　　1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同超市互补的，能给门店增加人气的项目.比如，小吃、早点、时尚游艺等。
　　2、门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。
　　3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。
　　关于门店的水电成本即动力成本的节约、下降，因为门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，采取了以下几项办法.
　　经过各种办法的施行，如今各店的外租收入全面添加，已经达到门店全体房钱的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的房钱压力。在同行中也有由于房钱提高不得不变换业态的，从单纯的超市运营转为以百货鞋服为主以超市为辅的归纳业态，也应当是一种好的出路。
　　当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、工作费用、通讯费用、设备购置和修理费用及营业耗材等，关于这些成本费用的操控，各公司应当迥然不同，这里我介绍几点小办法。
　　1、在公司推广无纸化工作。公司树立内部OA体系，虽然各门店每年削减工作用纸的费用只要500元左右，可是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少出售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。
　　2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话仍是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供全体费用“包餐”打折优惠，每月削减通讯费用35﹪-40﹪。
　　3、设备方面，我们以为严格按操作规程操作，树立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开端就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源发动、养护一次，不管多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于出售、检验的各种电子秤、磅秤等衡器测验一次等等。
　　降低成本，是超市运营管理中永恒的主题之一，只要当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞赛力的商品和效劳，才是企业的价值所在，面对竞赛，面对各类成本不断攀升的压力，超市运营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是能够有所作为的。
　　来源：便利店老板内参 | 文：张天师
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