万达的万达执行力的特点是怎么练出来的

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万达执行力学习感想
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万达执行力学习感想
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“执行力”：万达文化的核心
优质期刊推荐万达的执行力如何炼成
13:35:32&&来源：&&阅读数：604
　　军人出身和成功有没有必然关系.回答是yes。为什么.并不是每一个军人都可以成功，但很多成功的企业家、政治家是军人。柳传志、王石、任正非，很多人都是军人出身。2003年福布斯杂志对世界500强超过五千人规模的高管进行摸排，其中30%的人毕业于西点军校，比哈佛、耶鲁多得多。
　　为什么.因为西点军校也是选精英，他的淘汰率高达40%。西点军校最重要的锻炼就是有坚韧的性格和坚定的目标，这是成功的基础。我的成功最重要基于两点：第一是创新，第二是坚持。
　　企业内部执行力的实现，往往跟外部有很多配合，特别是地产行业，从用地、选址、拆迁、办证，到最后的消防、验收等有很多制约因素。内部控制容易，外部控制就难了，特别是一些许可。怎样做到自己的计划可以得到政府认可，可以按期完成呢.这也是我们的核心竞争力。
　　很多人问我，万达不行贿还可以成功是为什么.这是我多年前就开始研究的商业模式。让你的模式具有唯一性、创新性，让别人请你就可以了。多年前，众人还没有不动产意识的时候，我就开始做万达广场；在很多人在研究是不是要做不动产的时候，我们开始进入文化、旅游，一路上我们都在不断创新。
　　我们的商业模式受到各地政府的追捧，因此我们所有的项目都是来自邀请。你的项目是邀请的，你的项目在当地自然是重要工程，而且这种工程既是政绩工程也是民心工程，政府高兴，老百姓也高兴。这些合在一起，一般情况下，政府部门都会积极推进许可。
　　我们为什么要成立自己的设计院.就是为了高度遵从商业消防设计规范，在设计当中尽量规避瑕疵。由于各个地方的规范不一样，你掌握规范条件，在设计时就可以规避问题，所以一般情况下不存在审批障碍。当然也有团队努力的因素在其中。
　　股权和现代企业制度并不是划等号的。股权少一点，多一点，企业如何管理，哪一个模式更好，现在在世界上是有争论的。究竟是有一个相对大的股东的企业好，还是完全建立职业经理人的制度好，到目前为止还没有定论，很难说谁更好。有一个独立大股东，这个大股东可能很关心这个企业。比如说美国MC，连续亏损多年，我去就盈利了。为什么.因为他有5个头，每年都催CEO找买家，这个CEO还能好好干吗.每个人签五年合同，只要挣钱10%是你的，90%是我的。我挣的多，但是这10%是调动积极性的。
　　职业经理人有好处，也有坏处的。次贷怎么来的.就是因为职业经理人为了拿高分红导致的。职业经理人的毛病是不愿意关心长远的利益。所以说，股份的多少和现代企业制度发展之间还存在着探讨的空间。任何模式都可以成功，职业经理人会成功，单一大股东也会成功。也就是说无论是大股东企业还是职业经理人企业都可以做好，至于怎么做，我只能说，鞋子舒服不舒服只有脚知道。
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万达的超强执行力从何而来 这才是最根本的原因
[导读]在万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。
　　我相信，你一定对王健林在2014年万达半年会上提出的下半年要做的8件事印象深刻，也相信你一定对他说的那些数字也会持续地羡慕嫉妒恨：下半年集团总体目标：资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，万达将连续9年保持30%以上的收入增长。这个可不是他随口一说！那么这些数字从何而来？
　　其实，这些数字背后，有着十分强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，你会真心觉得，它真是好用到不可替代。
　　一、这是一个有着三大魅力的工具
　　魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点或自黑点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。
　　另外，模块化还能减少一些无谓的沟通环节，无论对内还是对外。你做与不做，节点就在那里，你哭死都不会变更！所以，为了完成任务，谁还敢扯皮，谁还有时间和心情抱怨？
　　魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。
　　魅力三：任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。
　　模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，会出现什么结果呢？就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。
　　二、在万达，也奉行红灯停，绿灯行
　　一个好的工具，是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！你没听错，在万达也有红绿灯制度。
　　首先，明确权责，整个模块分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：
　　在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。
　　另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。
　　在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。
　　看到这，明白了吗？万达的红绿灯制度，实质就是把丑话说在前头！
　　三、超强执行力从何而来，内控模块很关键
　　万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！
　　每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。
　　一般的，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。
　　为何要如此严苛？某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。
　　看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！
来源：万达集团
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