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& 耐克阿迪花这么多钱搞赞助,怎么赚回来?
耐克阿迪花这么多钱搞赞助,怎么赚回来?
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「霍超LEGAL」由@霍超 出品，每天仅甄选一篇高品质图文，与您分享有价值的资讯。首发投稿请寄：。导读：1984年，耐克公司的销售收入曾迅猛下降，关于其破产的谣言沸沸扬扬。通过与乔丹签约并推出“AirJordan”系列篮球鞋，耐克公司销售额从1984年的7亿美元飚升至1993年的40亿美元，在美国市场占有率高达40%。在这10年间，耐克公司的销售收入保持了20%~40%的高速增长。一、未雨绸缪，耐克主动转型（一）耐克公司发展历程及主营业务1964年，耐克公司前身“蓝带体育用品公司”成立于美国俄勒冈州，由菲尔奈特和其田径教练比尔鲍尔曼二人以1000美元作为初始投资创立，并于1980年以耐克公司的身份登陆纽约证券交易所。从图1可以看出，耐克至今的发展历程可总结为三个阶段：研发创新期（）、资源整合期（）、资本运作期（1995至今）。在公司发展的初期，耐克主要通过产品的创新研发抓住美国本土客户群的需求；在公司发展的中期，耐克通过自己的体育市场团队精准挖掘明日体育之星，运用精细化赞助的手段支持球队提高公司的知名度；在公司发展的后期,在现有领域已经做强之后，主要通过兼并其他运动领域的公司来实现公司业务领域的多元化，达到壮大耐克的目的。例如：2003年收购匡威（Converse），2008年收购茵宝（Umbro）。在至今51年的发展历史中，耐克公司将主要力量集中于产品研发、耐克的打造两个个方面，逐步发展为体育用品行业的龙头公司。其主营业务包括：跑步、足球、篮球、冰球、高尔夫、网球等运动领域的运动鞋、运动服及运动器材的研发与营销。公司三大类产品：运动鞋、运动服及运动器材是耐克的主要收入来源。分析2014财年耐克销售收入构成，鞋类产品所占比例最高，为58%；其次分别为运动服（29%）和运动器材（6%）。由此也可看出，耐克作为一家体育用品公司，其业绩与体育产业的兴衰、与一个国家的体育人口比例有着正向的联系。体育产业兴旺，体育人口的比例提高，体育用品的消费需求就会提高。目前耐克在全球拥有六大销售区域，即北美、西欧、中东欧、大中华区、日本和新兴市场。北美是耐克的本土市场，耐克在北美拥有远高于其他区域的销售收入。年间，耐克在北美地区实现了13%~18%的销售增速，而在其他地区销售收入基本保持稳定，日本地区甚至出现负增长。2014年,耐克在大中华区和日本的销售占比有所下降,其中,大中华区占比由2013年的12.8%跌倒11.8%,而同时北美占比上升1.3%。因此，我们认为，未来耐克将在巩固其北美本土市场第一占有率地位的同时，更多的将其市场重点布置于大中华区与欧洲，增强与在国际市场的竞争。我们认为，耐克作为运动行业的后来者能够超过阿迪、并购匡威成为全球第一，一个重要的原因是美国市场对运动用品的消费需求巨大。从图4中可以看出，近五年来，北美市场对Nike收入的贡献已经超越了50%，并呈现出缓慢上升的趋势。我们在日的深度报告《体育产业系列深度报告之三：人才篇：双线揭示体育人才现状，海外借鉴政策红利促发展》中已经分析了长期以来，苏格兰、美国、日本民众的体育参与度较高，其中美国于2005年体育参与率就高达86%，远超过我国的大众体育水平。因此，我们认为耐克的快速增长得益于公司充分认识到了本土市场的消费空间和以及精准的把握了潮流趋势,例如，年代，慢跑运动风靡美国之时，耐克推出适合城市街道的柔软鞋底跑鞋；1979年起，NBA经过“新秀选拔制”以及“薪金限额制”改革开始吸引人们眼球时，耐克联合乔丹推出乔丹系列篮球鞋；1988年网球恢复奥林匹克正式比赛时，耐克与具有代表性的网球选手签约并推出第一款网球鞋。综上，我们简介了耐克公司以产品研发和打造作为主营业务的经营模式，依赖“体育产业增长”与“本土消费”的特点。由于产品的研发设计主要集中在服饰领域，我们这里不做探讨。我们将深入分析整合体育资源以及资本运作两大战略是如何使耐克发展为体育用品行业第一的位置。（二）耐克体育资源布局上文我们分析了耐克是依赖体育产业成长的公司，我们认为耐克依赖的核心是体育作为一个产业所拥有的独特资源。这些体育资源可以总结为四类：1、体育赛事的举办权、经营权，包括冠名权、冠杯权、广告发布权、电视转播权、竞赛活动的名称、会徽、吉祥标志的使用权（属于赛事运营资源）；2、体育团队的名称、标志的使用权（属于球员运营资源）；3、体育场馆与设备的使用权（属于场馆运营资源）；四、职业体育名人的广告权、代理权（属于球员运营资源）。这四类体育资源按运营方式又可总结为三类：1、赛事资源；2、球馆资源；3、球员资源。其中，球员资源是整个体育产业的基石，资源数量大，资源个体之间水平参差不齐，资源价值受球员成绩影响较大；场馆资源则是联系球员与比赛的中介；赛事资源占据体育资源链的最顶端，拥有的资源最为丰富，同时价值也最大。由下文的分析我们可以看出，耐克的体育资源结构正从传统的体育名人、体育团队的广告权、代理权逐步向体育赛事的举办权、经营权过度，体现了耐克由传统的球员资源模式向赛事资源模式的转型。1、球员资源：挖掘潜力新秀+青睐知名球队（1）运用体育市场团队精准挖掘潜力新秀在挑选运动选手作代言方面，耐克一直独具慧眼，较之已经发光的明星，耐克更热衷于有潜力的新秀。耐克能做到这一点，要归功于它专业的体育市场团队。耐克体育市场部的团队均为体育背景出身，或是已经退役的运动员或是体育教练，精通所在领域的运动项目，亦或曾经获得过冠军。例如：现任耐克中国体育市场部总监的李彤，便是刘翔之前的110栏记录保持者，同时也是帮助耐克挖掘出刘翔的星探。耐克体育市场部的团队并不在办公室工作，而是全天候的往返于各运动场、各赛事之间，记录下每一名青少年运动员的运动记录。通过这些记录，耐克的分析师可以通过自己的经验以及大数据分析精准的判断出这些青少年的未来体育发展，从而找出那些更具有潜力的球员。1984年，耐克与当时的大三学生迈克尔乔丹签约，并为他推出了“AirJordan&系列篮球鞋。1985年乔丹便被芝加哥公牛队选中，并被评选为年度最佳新人，乔丹的篮球天赋从此开始绽放光彩。5次NBA冠军（年，年）。5次NBA常规赛MVP(、、1998)。10次入选NBA最佳阵容（96-1998年）。8次得分王（96~1997年）。乔丹共12次参加全明星赛，其中年和1998年三次被评为全明星赛MVP。5次NBA总决赛MVP（96~1997年）。1984年，耐克公司的销售收入曾迅猛下降，关于其破产的谣言亦是沸沸扬扬。通过与乔丹签约并推出“AirJordan”系列篮球鞋，耐克公司销售额从1984年的7亿美元飚升至1993年的40亿美元，在美国同类产品的市场占有率高达40%。并且在这10年间，耐克公司的销售收入保持了20%~40%的高速增长。因此我们认为，乔丹的个人能力让所有的对手都甘拜下风,他所穿的球鞋自然也受到关注。而后随着NBA的全球推广战略,乔丹的国际知名度也不断上升，耐克通过对“乔丹”这一资源的把握，在公众的心中成功打造了乔丹和耐克的品牌形象。1996年,耐克与高尔夫球新秀老虎伍兹签约，从此便开始了他野心勃勃的高球职业生涯。2000年伍兹连续夺得四大锦标赛冠军：美国公开赛、英国公开赛、PGA锦标赛、及2001年名人赛，缔造了广为流传的“老虎大满贯”，而耐克也随之名声大噪。老虎伍兹成功地代言了NIKE高尔夫系列,带来了巨大的知名度效应。当老虎伍兹在2003年Buick高尔夫邀请赛时穿上一件耐克红色T恤后,立即受到观众欢迎并迅速成为打高尔夫球的专用球衣。1996年，耐克与自行车运动员阿姆斯特朗签约，同年阿姆斯特朗被诊断出睾丸癌,但是这一噩耗没有击溃这位自行车运动员。在身体恢复之后，阿姆斯特朗再次成为自行车赛场上的传奇人物，1999年获得环法大赛的车手总成绩冠军。之后直到2005年，他连续七次夺冠。阿姆斯特朗10次参加环法大赛实现环法车手七连冠，创造了环法历史上的奇迹，阿姆斯特朗成为传奇的同时，也完美的代言了耐克坚韧不拔的体育精神。以上我们列举了三位耳熟能详的耐克挖掘的新星，耐克通过签约乔丹实现了十年的高速增长，通过签约老虎伍兹实现了对高尔夫球衣的规范，通过签约阿姆斯特朗表现了自己坚韧不拔的体育精神。这样的例子其实还有很多，例如NBA华裔球星林书豪，网球巨星李娜，110米栏奥运冠军刘翔等。我们认为，耐克能做到精准挖掘未来体育之星绝不是凭借海选靠运气，而是依靠自身有经验的市场体育团队以及独特的评价体系。（2）青睐知名球队，擅用埋伏营销上一节我们分析了耐克对球星的挖掘，我们将详细探讨耐克对体育团队的选择。我们认为，一个国家的球队按所受关注度的高低可分为三类：第一类是国家队，集合了全国最优秀球员组成的球队，代表国家与其他国比赛，受民众关注度最高；第二类俱乐部球队，主要参加国内联赛以及所在洲冠军杯联赛，例如亚冠、欧冠，主要受各城市球迷关注，参加冠军联赛时才会得到全国性的关注，因此受民众关注度处于中间位置；第三类是青少年球队，主要参加校级比赛，受众群体为本校学生及学生家长，受民众关注度最低。耐克除了通过体育市场团队对未来体育之星有精准的把握，对处于金字塔顶端的球队豪门也牢牢的掌握在手中。盘点耐克赞助的知名球队，国家队：中国、荷兰、葡萄牙、巴西、美国、澳大利亚、法国、克罗地亚、沙特阿拉伯；俱乐部：阿森纳、巴塞罗那、马德里竞技、国际米兰、尤文图斯、不来梅、多特蒙德、巴黎圣日耳曼、博卡青年以及中超。我们可以发现耐克的赞助战略是牢牢的掌控金字塔顶端，也就是大量赞助国家队，同时在金字塔中间部分选择性的赞助俱乐部豪门，即那些常年位列积分榜三甲的球队。拥有了球员与球队这样的资源后，耐克主要运用这些资源为自身的知名度做广告。但是耐克在宣传方面有自己独特的特点，那便是喜欢埋伏营销。埋伏营销是指体育赛事的非赞助者通过各种营销活动给消费者造成一种虚假印象，误以为他们也是赛事的赞助者，或在某种程度上与赛事有联系。更确切地讲，就是直截了当地让对手明白它也是比赛的赞助商。通常，体育活动赞助花费巨大，且存在排他性条款，为埋伏营销的涌现提供了条件。另外，如果体育活动组织者无法很好地包装赞助的品牌，或者营销活动运作不到位，那么，埋伏营销出现的可能性就会比较大。通过广告和推广大战，直接减弱那些通过支付赞助费获得体育组织认同的官方赞助商的影响。以2012年的伦敦奥运会为例，向伦敦奥运会赞助1亿英镑，成为2012年伦敦奥运会指定的官方合作伙伴，并获得了2012年伦敦奥运会的营销权和特许权，通过此次赞助，阿迪有权使用“奥运五环”标志以及在广告中使用“奥运”字样，有权在伦敦奥运会比赛场馆出售该品牌运动装备。根据奥运会赞助商的排他性条款，非奥运赞助商不得使用奥运会Logo、五环标志、甚至不准在广告词中出现“伦敦奥运”或者“奥林匹克”的字样，不可以在奥运场馆内出售该品牌产品。深谙“埋伏营销”之道的耐克没有向奥委会支付这笔高昂的赞助费用，不仅如此，还通过自己的宣传策略规避了奥组委的管制，成功的将耐克与奥运会联系在了一起。如图7所示，耐克在全世界（除了英国）叫伦敦的地方拍摄广告，并重点突出了带有“伦敦”的标志。赛后，据美国网络调查显示，消费者根本不知道谁才是名正言顺的官方赞助品牌，被访的1034名美国人，37%认为耐克是本届奥运会赞助商，事实上耐克不是，而只有24%的被访者正确说出阿迪才是真正的奥运会赞助商。类似的事件并非只有一次，1996年亚特兰大奥运会，耐克购买了奥运村、奥运场馆周边全部的广告牌位，虽然不是奥运会的官方合作伙伴，但它的这种营销手段将耐克品牌与奥运会的概念牢牢结合在了一起；2002年日韩世界杯，耐克在球场外建立NikeTown，并邀请与耐克有签约的体育明星前来助阵，赛后，据韩国的一项调查报告显示，高达70%的受采访群众认为耐克是世界杯的官方赞助商。我们认为，Nike这种营销方式相对于Adidas高成本高回报的官方路线具有低成本高回报的特点，达到了不交赞助费却收获了赞助商地位的效果。如图11所示，耐克的销售收入呈现增长的趋势，但增长率的波动较大。奥运会年份，如2008年和2012年，耐克均达到15%左右的高增速，这也证明了耐克在奥运会期间所做的埋伏营销的意义，在节省了赞助费用的同时，达到了赞助商才能收获的宣传效果。综上，耐克从创立至今，坚持不赞助大型体育赛事，而是将目光集中在球员以及赛事周边，在节省高昂的体育赛事赞助费的同时，利用自身独特的营销手段，从而获得和赞助商相同的宣传效果。2、赛事资源：成本转型为收入耐克以球员资源为主的体育资源结构并非完美且一成不变，耐克通过自身的布局也为我们揭示了其在体育资源布局上的转型趋势。1995年，耐克开始在美国创办耐克巅峰赛，每年4月举办，由美国高中生组成的美国队对抗由19岁以下非美国国籍球员组成的国际队。这项赛事每年都会吸引NBA球探以及大学球队的代表，通常球员在结束耐克巅峰赛后便会选择加盟哪所大学。美国大学生联赛（NCAA）是NBA挑选球员的平台，而耐克举办的耐克巅峰赛则成为了美国大学选择球员的平台。耐克举办的巅峰赛，由于规格极高，近似成为美国篮球的高中生联赛，通过参加耐克巅峰赛而走上NBA道路的球星比比皆是，例如加内特（1995），奥尼尔（1996），诺维茨基（1998），帕克（2000），王治郅（1996），易建联（2004），以及2012年作为首发登场，上场时间22分钟，19分8篮板带领国际队走向胜利的福建小伙王哲林。由于比赛的高规格性，耐克巅峰赛获得了可以与美国大学生联赛相媲美的关注度。从而原本耐克要向赛事举办方支付的赞助费用，包括冠名权、冠杯权、电视转播权等，现在成为了耐克的一项收入来源。耐克不仅在美国成功部署了巅峰赛这一赛事资源，在中国耐克也开始了自己的赛事布局。2003年起，耐克陆续在成都、广州、北京、上海四地建立耐克篮球公园及足球公园。成都耐克篮球公园场地一共有6个标准全场，其中有一个是带棚的风雨球场，篮球氛围很浓，到处都投出去耐克的气息，旁边还有一家耐克的旗舰店。广州耐克篮球公园位于广州海印东川运动名店城旁边，耐克经常在这里举办新潮篮球活动。北京耐克足球公园位于东单体育中心，上海耐克篮球公园共有6个全场场地，1个半场场地，1个儿童场地，同时也是NBA巨星来上海必到的地方。耐克建立的篮球公园与足球公园为耐克在中国举办的三人篮球赛以及五人制足球赛提供了场所并铺平了道路。2004年起，耐克开始在中国举办三人篮球赛，分为南北赛区，决出南北八强，最后再进行总决赛。耐克杯的获胜者将可获得耐克赞助的球衣、球鞋，耐克杯的举办旨在推广并扶持青少年的足篮球的发展，建立一个适合青少年的比赛交流平台。除此之外，耐克还不断参与其他小型赛事的举办，例如2011耐克10公里跑步比赛。我们认为，体育资源方面，球员资源竞争已经白热化，知名球星已经被耐克、阿迪这类国际企业瓜分完毕，后来者很难在这方面有所建树；同时细分球员运营，各国家队、俱乐部球队是国际企业争夺的重点，往往需要付出高于竞争对手2~4倍的价格才能抢到一支知名球队，而青少年球队却无人问津。因此，我们的观点是：球员资源已经是红海，竞争激烈，国内转型企业要想分得一杯羹，只能在尚为蓝海的青少年球队、赛事资源方面提前布局。我们认为，耐克无论是举办耐克巅峰赛，还是举办三人篮球赛、五人足球赛，都代表了耐克对体育资源布局结构由传统的球员资源向赛事资源转型的趋势。传统的球员资源对于耐克的损益表只是一项成本，而耐克向赛事资源转型的趋势正逐渐将这一成本转变为收入。（三）耐克资本运作模式上文中我们介绍了耐克的主营产品包括跑步、足球、篮球、冰球、网球等运动领域的运动鞋、运动服以及运动器材，回顾耐克的历史，可以发现耐克的发展是依靠跑步起家，依赖对市场已经成名的其他运动领域品牌的并购或合作，逐步进入足篮冰网等领域。1、品牌并购：产品互补，成为行业龙头1995年,耐克通过并购冰球设备公司CanstarSports,从而获得了全球第一的冰球鞋品牌Bauer。收购后的1998年,NikeBauerHockey成立，耐克不仅保留了Bauer的多种原有优点,同时结合了耐克在运动产品上的创新能力,因而在冰球产品领域树立了稳固的领导地位。2002年,耐克收购Hurley国际公司,Hurley国际公司设计和销售极限运动鞋服，包括冲浪、滑板等，此举帮助Nike成功进入极限运动领域。日,耐克宣布收购运动用品公司匡威(Converse)。消息公布后,耐克公司的股票价格从7月9日的53美元涨到7月10日的53.66美元，上涨了66美分,涨幅达到1.2%。匡威是一家成立于1908年的老店，该公司生产的“泰勒全明星”帆布鞋在同类产品市场上占据了龙头地位。目前公司旗下拥有的经典产品,包括AllStar和OneStar等拥有许多忠实的消费者。匡威的帆布鞋拥有与耐克不同的顾客群和消费市场,正好填补了耐克在休闲鞋市场上的空白。在耐克并购匡威后,利用耐克公司的巨大影响,把匡威品牌产品继续推向全世界。2008年耐克收购英国足球鞋品牌茵宝（UMBRO）,茵宝创立于1924年,主打足球鞋产品,与英国、瑞典、爱尔兰和挪威国家足球队以及英国6个领先的足球俱乐部有赞助和签约，主要面向英国市场。茵宝符合耐克向欧洲足球鞋市场扩进的战略，并购后,茵宝作为耐克位于英国的独立子公司,受益于耐克强劲的市场营销能力和雄厚的财力。同时茵宝和耐克在足球鞋市场上因销售区域不同，从而形成产品高度互补,因而各自具有良好的发展空间。截止到2015年1月，耐克拥有的子品牌有JordanBrand、Hurley、NikeGolf以及Converse，耐克收购的CanstarSports与Umbro基于削减成本的考虑，分别于2008年和2012年卖出。统计耐克年所有子品牌的销售收入，可以看出耐克的总销售，子品牌要占据半壁江山，占比为42%~47%，其中2008年至2012年期间，由于CanstarSports与Umbro的卖出，导致比例有所下降，但是即使是42%的销售比例也可以看出子品牌对于耐克的重要性。综上所述，耐克通过收购CanstarSports进军冰球领域，收购Converse在休闲鞋方面也分得一杯羹，收购Umbro从而向阿迪的大本营欧洲发起进攻。因此，我们认为，与其投入大量资金去研究新市场的需求趋势，去研发新领域的产品，不如并购已经在该领域已经有所建树的企业，达到1+1&2的效果。2、品牌合作：强强联合，拓展交叉领域发展对于经营不善的公司，如CanstarSports和Converse，耐克可以采取并购的策略，但是面对实力强劲的企业，耐克只能通过合作达到强强联合、壮大自身的目的。在互联网高度发达的今天，数字化体育概念已深入人心。早在2007年，耐克公司就开始与科技巨头苹果联手推出运动鞋，将运动量计测和音乐播放的功能合二为一,成功推广了Nike+iPod运动配件。Nike+iPod即把Nike+配件放入Nike鞋中，通过无线的方式连接到iPod，这样iPod就可以存储并显示运动日期，时间、距离、热量消耗值和总运动次数，运动时间，总距离和总卡路里等数据。运动结束后，可以将iPod连接到电脑，运动数据便会自动同步到Nike+进行统计和显示。这不是耐克与苹果的唯一一次合作。借助于数字化体育概念，耐克独立开发出智能健身腕带FuelBand，并于2012年2月和2013年10月分别推出第一代产品和第二代产品，二代产品除搭载蓝牙可进行实时信息显示及颜色不同外，其他与一代并无显著差异。耐克此举正逢健身追踪蓬勃发展之时，但耐克此时却知难而退，主动寻求与苹果合作，共同开发适合苹果平台的健身追踪软件。我们认为耐克做出这个决定是基于两点原因：第一、竞争激烈：可穿戴设备已经是富有挑战性的行业，市场上并非只有耐克一家产品，随着其他大型竞争对手的介入，竞争即将变得更加激烈。苹果将在2015年一季度发布iWatch，其一大重心就是健康追踪。另外，苹果CEO库克也是耐克董事。因此可以看出，在硬件方面与苹果这样的巨头竞争是不智的选择，耐克只能退而求其次，向软件领域转型，借助苹果的硬件平台发展。第二、技术复杂人才难留：技术方面，鞋和健康追踪器是完全不同的两项业务。在鞋的领域耐克的成功秘诀就是将运动鞋的研发设计与营销结合起来，这与可穿戴领域截然不同。可穿戴领域的核心是数据处理，耐克获得了大量的用户生活习惯数据，但却不知道该如何处理这些数据。人才方面，耐克总部位于俄勒冈州，位于美国西北部地区，南邻加州，北接华盛顿州，与加州的温暖气候及硅谷的高薪相比，耐克难以留住硬件及大数据工程师。如图18所示，正是通过与苹果的合作，耐克才成功塑造了美国年轻白领的运动形象：夕阳的余晖下，漂亮的城市白领穿着装有传感器的耐克跑鞋慢跑在城市中，手腕上的耐克手环记录着她的每一步脚印、每一下心跳，口袋中的苹果手机播放着美妙的音乐。以上我们分析了耐克与科技巨头苹果公司联手开发Nike+iPod和智能运动手环FuelBand，并从竞争以及技术人才两方面解释了耐克寻求合作的原因。我们认为，正是耐克与苹果的合作，才成功引导了美国人今天的运动潮流。综上所述，耐克在不断前瞻美国市场运动潮流趋势紧抓本土市场的同时，运用自身巨大的财力将知名球星、球队收入旗下，以及运用自身的影响力举办倍受关注的耐克巅峰赛，开始由球员资源向赛事资源的转型，进一步扩大自身的知名度，最后通过不断并购或与其他运动领域的龙头品牌合作实现了自身向全运动领域发展的战略目的。当然这并不是国际运动品牌转型的唯一方式，我们将在第二部分将介绍耐克的强力竞争对手的转型之路。二、反客为主，阿迪抢占先机（一）阿迪达斯产品演变、资本运作及体育核心资源阿迪达斯已有90年的历史，其前身达斯勒兄弟公司于1924注册成立。早期专注打造足球和田径运动鞋，二战之后美国驻军对篮球鞋和棒球鞋的需求带给阿迪达斯新的生机。六七十年代阿迪达斯快速扩张，产品包括篮球鞋、网球鞋、足球运动衣等。八十年代来自耐克和锐步的竞争使阿迪达斯在北美市场逐渐衰落。九十年代开始阿迪达斯家族股权逐渐出清并迎来新领导人，终于在94年开始扭亏为盈。21世纪以来阿迪达斯加强资本运作和企业并购，收购了锐步（2005年）、乐步（2006年）等品牌。与此同时，阿迪达斯打造更丰富的产品领域，涵盖足球、篮球、网球、跑步、户外装备等。除了产品创新和资本运作，阿迪达斯还拥有强大的品牌营销能力。从上世纪中期开始，阿迪达斯就在奥运会和世界杯赛场上帮助德国运动员取得了举世瞩目的成绩，后来成为奥运会官方合作伙伴、国际足球联合会（FIFA）以及NBA的顶级合作伙伴，并成为德国、法国、西班牙等多只足球国家队赞助商。阿迪达斯将自家商标与万众瞩目的竞技赛事、体育明星紧紧联系在一起，深深影响了全世界范围内的消费者，带来了令人满意的销量。1、从专注鞋匠到全面巨头阿迪达斯的前身是达斯勒兄弟公司，由德国人鲁道夫·达斯勒和阿迪·达斯勒兄弟二人创办，1924年注册成立。早期致力于“为运动员打造最好的装备”，专注设计和制作高质量的足球鞋和田径运动鞋。二十年代中期德国经济出现短暂黄金时期，为阿迪达斯提供了良好的成长环境。三十年代德国政府促进体育运动发展，阿迪达斯抓住机会提高销量，并在1936年奥运会上通过赞助美国黑人运动员杰西·欧文斯和德国运动员鲁兹·朗（二人在竞争激烈的跳远比赛中分别获得金牌和银牌，见图19左）为阿迪达斯品牌赢得了关注和声誉。二战期间企业被迫大幅减产，一度面临关闭。战后美国驻军正是因为听说阿迪达斯曾赞助杰西·欧文斯获得奥运金牌而对企业产生好感，决定委托阿迪达斯生产篮球鞋和棒球鞋，使企业重新回到良好的运营状态。1954年的世界杯决赛上，德国队凭借阿迪达斯的新发明——可替换防滑鞋钉有效地克服了雨天的影响，逆转匈牙利队夺得了冠军。这场胜利被视为德国战后民族的复兴，阿迪·达斯勒也因此获得了“民族鞋匠”的美誉。（见图19右）六十年代末，阿迪·达斯勒的儿子霍斯特·达斯勒开始迅速扩张阿迪达斯的经营范围和品牌。这个从阿迪达斯法国分部成长起来的“二代企业家”一步步掌控了阿迪达斯，并凭借自己旺盛的精力和交际能力在全世界范围内推广阿迪达斯产品。六十年代末霍斯特领导阿迪达斯开发篮球市场，推出“Superstar”系列篮球鞋。七十年代“美国3/4的职业篮球运动员穿的都是阿迪达斯运动鞋”，篮球领域的贸易额在阿迪达斯销售中所占的份额超过10%。七十年代初霍斯特进军网球市场，通过赞助美国运动员史丹·史密斯和罗马尼亚运动员伊勒·纳斯塔斯，使得阿迪达斯网球运动鞋成为市场上的王牌产品。霍斯特还掌控了法国品牌乐卡克，出品与阿迪达斯运动鞋配套的足球运动衣、运动裤。八十年代阿迪达斯在北美市场遭遇了来自耐克和锐步的巨大打击。美国慢跑运动从七十年代开始盛行，耐克把握时机在市场建立了他人无法企及的优势。然而此时阿迪达斯技术人员对新潮流并不在意，甚至表示“慢跑就不是体育运动”，这与德国美国文化差异有关——德国人热衷足球和越野跑，需要高强度的运动鞋；美国人喜欢城市中的慢跑，需要带有优质软垫的运动鞋。另一个新品牌锐步也迅速凭借“自由风格”和“有氧运动”的标签攻占女性运动鞋市场。阿迪达斯在欧洲大面积生产场地所需的高成本使得其毛利率只有25%左右，而耐克从远东进口廉价原材料可以将毛利保持在40%以上。十年之间，阿迪达斯在美国的市场份额从70%下降到不足5%，美国分部每年损失3000万美元。从八十年代末期开始，阿迪达斯的股份逐渐被转让，九十年代家族股权出清并迎来营销天才罗伯特·路易斯·德赖富斯成为领导者，后者1993年3月接管阿迪达斯，并带领阿迪达斯在1994年开始扭亏为盈。他推出了复古风的“Originals”系列产品，至今仍为阿迪达斯旗下倍受欢迎的系列产品之一。进入二十一世纪之后阿迪达斯继续产品方面的创新，与日本设计师合作打造高端休闲服装品牌Y-3，并经营高尔夫、户外装备、可穿戴设备等，重新夺回领先优势，巩固了国际体育品牌巨头的地位。2、资本运作出色，建立品牌帝国阿迪达斯不仅在产品开发推广方面具有过人之处，在资本运作方面同样出色。上文提到的天才经理人罗伯特·路易斯·德赖富斯接管阿迪达斯之后首先收购的就是“体育用品公司”，用意在于将其大股东罗布·施特拉塞尔纳入阿迪达斯的团队。施特拉塞尔是一位优秀的经理人，曾经是耐克团队的中流砥柱。被阿迪达斯收购后的“体育用品公司”更名为“阿迪达斯（美国）”，施特拉塞尔拥有了阿迪达斯的股份。施特拉塞尔给阿迪达斯员工带来了新风气，领导团队打破企业旧常规，将工作重点从技术领域转移到营销领域——“先研究市场需求，然后再解决技术问题”。阿迪达斯于1999年收购高尔夫球杆制造公司泰勒梅，又在2002年收购高尔夫球及配件制造公司Maxifli，将这两家公司各自领域的优势和阿迪达斯在衣物、球包方面的影响力联合在一起，取得了市场上他人无法企及的地位。2006年，阿迪达斯以38亿美元收购锐步公司的全部股份，将曾经的世界第三大体育品牌收编到自己旗下。同一年阿迪达斯收购“舒适行走”为理念的休闲鞋品牌Rockport（美国乐步），把阿迪达斯的运动鞋科技应用到乐步正装及休闲鞋中。截至2013年末，阿迪达斯已经拥有一个强大的品牌集团，产品领域涵盖足球、篮球、网球、跑步、户外装备等。（见图20）3、体育赛事强势赞助，巩固营销核心资源除了产品创新和资本运作，阿迪达斯还拥有强大的品牌营销能力。阿迪达斯的领导人很清楚地认识到，品牌能否成为一种文化，关键在于如何给品牌赋予更多的意义品牌能否成为一种文化，关键在于如何给品牌赋予更多的意义。也正是基于这个理由，阿迪达斯一直非常重视体育赛事的赞助和运动员明星效应的经营。从1970年开始，阿迪达斯就成为世界杯的官方合作伙伴和比赛用球供应商，赞助合约一直延续到2030年。阿迪达斯还成为德国、法国、西班牙等多只足球国家队赞助商。1998年阿迪达斯赞助的法国队夺得世界杯冠军，2010年赞助西班牙队夺冠，2014年赞助德国队夺冠。近二十年间阿迪达斯赞助的球队三次夺冠，而其竞争对手耐克和彪马赞助的球队分别只夺冠一次，使得阿迪达斯和世界足球最高荣耀融为一体。此外阿迪达斯还拥有欧洲冠军球队拜仁慕尼黑10%的股份，并签约了大量欧冠球队的明星球员，如齐达内、贝克汉姆、劳尔等。（见图21左）而在篮球领域，阿迪达斯则与科比·布莱恩特、凯文·加内特等超级巨星签订了稳定的合同（一份合同一般持续5年以上），并根据球星特点推出很多系列的高品质篮球鞋。（见图21右）阿迪达斯与奥运会的合作更加紧密而且全面，从赛事官方合作到运动员赞助面面俱到。据统计，1960年罗马奥运会上75%的田径运动员穿着阿迪达斯运动鞋参赛，1968年墨西哥城奥运会这个数字达到了惊人的85%，而到了1972年慕尼黑奥运会上，获得奖牌的选手有78%都是穿着阿迪达斯运动鞋完成的比赛！九十年代之后，阿迪达斯不仅赞助运动员，还全面为奥运项目提供运动装备，1996年亚特兰大奥运会达到巅峰，有超过6000名运动员使用阿迪达斯产品。21世纪以来阿迪达斯则进一步成为奥运会官方合作伙伴，作为最高级别赞助商，牢牢地和奥林匹克文化结合在一起。综上看来，阿迪达斯在产品研发设计、资本运作、品牌营销等方面都在业内处于领先地位，并把握着很多体育核心资源。但是，随着国际市场竞争加剧，以及新兴市场（如中国）体育品牌的崛起，阿迪达斯在上述优势领域均受到不同程度的挑战，甚至在一些竞争中处于劣势。因此近十年来阿迪达斯采取了商业模式转型的策略，并在个性化体育运动方面做出了创新。这正是本篇报告第二部分的重点。综上看来，阿迪达斯在产品研发设计、资本运作、品牌营销等方面都在业内处于领先地位，并把握着很多体育核心资源。但是，随着国际市场竞争加剧，以及新兴市场（如中国）体育品牌的崛起，阿迪达斯在上述优势领域均受到不同程度的挑战，甚至在一些竞争中处于劣势。因此近十年来阿迪达斯采取了商业模式转型的策略，并在个性化体育运动方面做出了创新。这正是本篇报告第二部分的重点。（二）商业模式进化转型，打造个性化体育文化阿迪达斯在体育运动品牌上的先发优势逐渐被新生品牌赶超。早在八十年代耐克就凭借低成本实现了迅速崛起和对阿迪达斯的超越。21世纪中国市场的开放虽然带来了新的销量增长，但同时也带来了中国本土的体育品牌如李宁、匹克、安踏、特步等。在产品设计方面，中国品牌虽然尚未能与阿迪达斯媲美，但凭借性价比吸引消费者；赛事赞助营销方面，匹克和安踏相继成为NBA官方合作伙伴，不断追赶阿迪达斯。阿迪达斯采取的策略是着手从制造业商业模式向轻资产商业模式转型，在体育文化和赛事运营方面提早布局，拓展体育概念、推广个性化体育文化，最终转向体育竞技赛事资源经营的轻资产商业模式。阿迪达斯近年来自主举办的赛事包括攀岩挑战赛、皮划艇竞技、校园阿迪杯、绿茵成长计划等。虽然阿迪达斯旗下赛事运营尚处于相对早期，但随着坚持不懈的推广形成知名度后，将给阿迪达斯带来自有体育赛事的无形资产，依靠吸引相关企业赞助、电视转播权等获得收入。1、长江后浪推前浪，转型开辟新蓝海阿迪达斯第一次溃败出现在上世纪八十年代。德国人在运动方面追求传统的欧洲贵族体育风尚，在运动鞋的设计研发方面精益求精。在欧洲市场，阿迪达斯始终凭借设计方面孜孜不倦的耕耘领先压制着彪马，然而北美大陆上发生的变化让固守本行的阿迪达斯遭受了打击。在迅速扩张的美国市场上，耐克的销售增长率明显加快。虽然耐克在技术上不及阿迪达斯，但却在抢占越来越多的市场份额。阿迪达斯不得不承认，耐克在市场营销和生产成本方面的优势弥补了设计领域的不足。体育用品市场正在由卖方市场向买方市场转变，满足市场需求的重要性已经排在了产品研发的前面。虽然耐克在技术上不及阿迪达斯，但却在抢占越来越多的市场份额。阿迪达斯不得不承认，耐克在市场营销和生产成本方面的优势弥补了设计领域的不足。体育用品市场正在由卖方市场向买方市场转变，满足市场需求的重要性已经排在了产品研发的前面。二十一世纪以来，中国体育品牌如李宁、安踏、匹克等，一如当年北美市场兴起的耐克，在产品设计和质量方面虽然刚刚起步，但是凭借性价比方面的竞争优势，也给阿迪达斯带来了强有力的竞争。在资本运作、品牌营销（赛事赞助和明星代言）等方面，阿迪达斯的领先优势同样难以保持。资本运作是否出色在于收购成绩，而耐克收购匡威和可汗(ColeHaan)也同样是成功的运作，丝毫不逊于阿迪达斯收购锐步和乐步。品牌营销方面，虽然2000年之后详细披露的年报显示，奥运会和世界杯这两大举世瞩目的赛事中，阿迪达斯凭借大力赞助比赛和参赛队伍，获得了高于其他年份的销售增速（见图22），但是我们同样观察了耐克的销售额之后，发现奥运会、欧洲杯这样的国际大赛年份里，耐克也获得了高于往年的销售增速（见图23）。也就是说，阿迪达斯花重金担当奥运会官方合作伙伴，赞助赛事、运动员，虽然牢牢握住了体育核心资源，但是对于体育品牌营销而言这些并不是无法撼动、不可替代的垄断竞争力阿迪达斯花重金担当奥运会官方合作伙伴，赞助赛事、运动员，虽然牢牢握住了体育核心资源，但是对于体育品牌营销而言这些并不是无法撼动、不可替代的垄断竞争力，因为耐克也同样借助国际大赛的东风获得了销售额的高增长。另外在NBA赛场上，匹克从2006年开始成为休斯顿火箭队主场赞助商，一直到2013年都是NBA中国官方合作伙伴。这7年间匹克销售额从6.24亿人民币增长到26.13亿，年复合增速高达23%，体育赛事营销贡献十分明显。2014年安踏取代匹克成为NBA中国官方合作伙伴，签约的年赞助费金额是匹克之前签约的数倍，可见NBA为中国体育品牌带来的营销贡献之大。为了在二十一世纪的全球市场上保持领先地位，获得良好且稳定的销售增速，阿迪达斯已经意识到商业模式必须做出转变。从目前我们观察到的趋势来看，阿迪达斯采取的是向轻资产商业模式转型，寻找新的蓝海。2、商业模式轻资产，拓展体育新概念我们发现，阿迪达斯近十年内已经在体育文化和赛事运营方面提早布局，拓展体育概念、推广个性化体育文化，最终将很可能转向体育竞技赛事资源经营的轻资产商业模式。上个世纪阿迪达斯、彪马和耐克的竞争历程让我们看到“拼设计”不如“拼用户体验”——注重用户需求的耐克后来居上超越了注重设计研发的阿迪达斯和彪马。进入二十一世纪之后市场进一步国际化，我们认为“拼用户体验”的营销手段将被的营销手段将被“体育文化营销”逐渐取代，后者将成为更有效的营销方法。体育文化营销的一个例子是个性化体育运动的推广，也正是阿迪达斯布局的发展方向之一。体育文化营销的一个例子是个性化体育运动的推广，也正是阿迪达斯布局的发展方向之一。在体育赛事领域，NBA是轻资产商业模式的一个榜样。以洛杉矶湖人主场迎战迈阿密热火为例：比赛场馆斯台普斯中心属于办公用品企业Staples和其他一系列场馆赞助商，湖人队股份属于房地产大亨巴斯家族的二代人物吉姆·巴斯，热火队股份属于游轮商人米基·阿里森。可以说，绝大部分有形资产都不属于NBA联盟——联盟是轻资产运作的，只不过NBA电视台属于联盟而已。NBA联盟本身每年利润达到数十亿美元，这些利润大多来自合作赞助商收入和电视转播权收入，可持续性良好。稳定高盈利的来源是赛事本身的无可替代性和体育文化垄断能力。因此，如果能让一种体育运动、体育精神牢牢地和阿迪达斯的品牌结合在一起，就能创造出这种独一无二、无可替代的体育文化，从而给阿迪达斯带来垄断能力和相应的利润。因此，如果能让一种体育运动、体育精神牢牢地和阿迪达斯的品牌结合在一起，就能创造出这种独一无二、无可替代的体育文化，从而给阿迪达斯带来垄断能力和相应的利润。阿迪达斯近年来自主举办的个性化体育赛事包括RockStars-抱石赛、Sickline-湍流皮划艇冠军赛(SicklineExtremeKayakWorldChampionship)、UtahSoccerAdidasCup校园阿迪杯、阿迪达斯绿茵成长计划等（见表4）。而由阿迪达斯发起的体育项目还包括峡谷穿越、山地自行车、滑翔伞、雪山登山、高空缆绳挑战等，这些虽然只是阿迪达斯发起的个人或者团体活动，尚未成为赛事，但在将来有潜力发展为众人关注的比赛（见图24）。3、建立知名度任重道远，赞助转播权赢在未来虽然阿迪达斯旗下运营的个性化体育赛事和所发起的个人/团队项目活动尚处于相对早期，但随着坚持不懈的推广形成知名度后，将给阿迪达斯带来自有体育赛事的无形资产，依靠吸引相关企业赞助、电视转播权等获得收入。我们仔细关注RockStars-抱石赛和Sickline-湍流皮划艇冠军赛两项赛事，寻找阿迪达斯转型做体育赛事运营的趋势。湍流皮划艇冠军赛两项赛事，寻找阿迪达斯转型做体育赛事运营的趋势。从图26中的墙面上可以看到，RockStars-抱石赛的主办者是阿迪达斯，同时有很多赞助商，如GORETEX，LBS，?TZTAL等。根据阿迪达斯RockStars官方网站的披露，RockStars的主办方是阿迪达斯，还有一系列的赞助商。赞助商的主营业务分布很广，包括户外防护服制造商、金融服务商、媒体等。具体赞助商列表、商标及主营业务见表5。从图26我们同样看到，Sickline-湍流皮划艇冠军赛的主办者是阿迪达斯，同时也有很多赞助商的商标，如?TZTAL，RedBull等。实际上根据阿迪达斯Sickline官方网站的披露，除了主办方阿迪达斯之外，有多家赞助商支持赛事承办，这些赞助商的主营业务包含摄影器材制造、旅游企业、咖啡连锁店等。具体赞助商列表、商标及主营业务见表6。像RockStars-抱石赛和Sickline-湍流皮划艇冠军赛这种类型的赛事，最初开始举行的若干年参与者可能较少，但是随着阿迪达斯对这种个性化体育赛事的推广，让这种形式新颖、具有独特性和定制性、能给参与者带来成就感和满足感的体育运动将会渐渐形成一种新的体育文化和体育精神，而这种活动对人的吸引力带来的商业价值会和阿迪达斯牢牢地结合在一起，也就是说这种体育资源是具有垄断性的，同行难以模仿。随着阿迪达斯对这种个性化体育赛事的推广，让这种形式新颖、具有独特性和定制性、能给参与者带来成就感和满足感的体育运动将会渐渐形成一种新的体育文化和体育精神，而这种活动对人的吸引力带来的商业价值会和阿迪达斯牢牢地结合在一起，也就是说这种体育资源是具有垄断性的，同行难以模仿。正如图27所示，当阿迪达斯旗下运营的赛事能够媲美NBA时，阿迪达斯就可以凭借体育赛事本身这个无形资产来盈利，途径包括赞助商合作和赛事转播权等。这就实现了体育产品制造业向轻资产商业模式的转变。阿迪达斯的个性化体育赛事运营刚起步不足十年，全面转型轻资产商业模式依然任重道远。但是我们回想到，NBA成立也存在初期经营规模小、关注度低、赛事进程不顺利这些问题，若然年的耕耘积累后毕竟成为了全美关注度数一数二的赛事，带来了客观的利润。由此看来，阿迪达斯个性化体育赛事运营的未来是充满光明的。综合看来，阿迪达斯虽然拥有产品研发设计、资本运作、品牌营销等方面的优势，但都受到同行业强大竞争者和后起之秀的威胁。阿迪达斯的销售额也在一些年份出现下滑，为此采取了反客为主谋求转型的办法，打造个性化体育，发展赛事经营。这一点对于国内有志于做体育转型、赛事经营的企业是有借鉴意义的。而国内体育品牌需要做的不仅仅是学习耐克阿迪这样的国际巨头如何转型，更要重点把握中国的特点，做到自家事自家知，找到因地制宜的好办法。—END—编辑 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