erp沙盘模拟论文4000字8年经营

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-05-24 16:05 标签： erp沙盘模拟论文4000字

已经不满足 第一年4条线了 打算第一年8条线 有大神吗？

做了半个学期的沙盘， 现在 已经是 不会破产 而且 每次都能班级第一 拉开第二名很大差距 想尝试 第一年8条线（6柔性） （2自动） 不知可行否？


把应收账款贴现（部分），第二年产量12个P1 12个P2


大神，怎么样才不会破产，我们现在都玩不到第三年，还有两周就要考试了，帮帮忙



第六年呢，厂房怎么办，除权益外的企业发展潜力怎么算


有个问题很重要 你抢不到这么多订单怎么办 比赛订单很少的 资金流不够太紧张了


现金600w贷款最多1800w手工30w（维修5w）自动150w（维修20w）柔性200w（维修20w）大厂房（购买400租40）小厂房（购买180w租18w）市场开括全是10w,ISO.p1p2p3 是10w原料全部10w玩了几次全部破产，求解！！！



楼主 在吗 想求6年完整策划案



勤哲Excel服务器学习和下载.会Excel,懂管理,就能做erp模拟软件.软博会金奖产品,适合于各行各业的管理人员使用.

噗，你会发现根本没钱买原材料






之前试过满贷1800w 4柔4自动 做p5 可以是可以 但是市场得很大 建议楼主可以考虑满贷16手or20手


楼主能加个好友吗教教我一下不破产就行



楼主，能帮我一下吗，谢谢你，加个微信吧，






我们刚开始所有者权益660我长贷1980全拉满了，八条生产线，活过第二年

不知道有没有什么攻略继续活下去



杨小刚   甘肃省天水市职业技术学校

摘要：《ERP沙盘模拟》是一门集趣味性、知识性、实践性和对抗性为一体的学科。它在实战中有着无穷的变化，也因此充满着魅力。如何分析市场并作出与之相适应的方案，是在预算的时候非常重要的任务，下面笔者就以不同市场下的经典方案进行阐述。

关键词：ERP沙盘模拟；市场；经营方案

在《ERP沙盘模拟》实战中，企业只有准确把握市场，采用恰当的经营方案，才能做到生产与销售顺畅，实现企业利润最大化。那么，一直困扰企业经营最大的问题之一就是：“应该用什么方案才好？”在开始讨论经营方案之前，首先要区分市场。一般把《ERP沙盘模拟》中的市场划分为三种，即：大市场、收缩市场和小市场。大市场的特点是当所有经营者都采用柔性生产线（一般起步是4柔）时，第二年市场总需求量能满足所有经营者的产能，且每年的市场需求量呈放大趋势，这种市场就是大市场。例如，假设有12组经营，则12组第二年4条柔性线的总产能是144个（12×12），如果第二年市场总需求量大于144个，且以后各年的市场总需求量都能满足各经营者不断增加的产能，那么，这就是典型的大市场。收缩市场就是前几年是大市场，而一般是后两年市场需求量下降，呈收缩趋势，这就是收缩市场。除了大市场和收缩市场之外的都是小市场。下面，笔者就针对三种不同市场下的方案选择进行讨论。

一、适应于大市场的方案

（一）4条柔性生产线+4条自动生产线。这种开局方案是属于长贷方案，其特点是产能大，所以这种方案适应于第二年组均需求量超过20个（组均=每年市场总需求量÷经营组数），第三年组均需求量超过30个。这个方案还有一个特点就是选单能力强，因为第一季度就有8个产品的产能。这个方案的缺点是如果选单不理想，后期还款压力比较大，而且因为长贷利息，所以财务费用会比较高。

（二）3条柔性生产线+空降。这个方案最大的优点是非常灵活，它适应于第二年组均需求量大于12个，后期市场需求量逐渐放大市场。它的灵活性在于第一年如果初始资金高，可以直接购买大厂房，从而可以保证第一年的权益较高。反之，如果初始资金低，也可以租大厂房。第二年可以根据市场研发，在保证3条柔性生产线产品全部卖出的情况下，适当投放广告，以抢到的订单情况加手工线生产或者加租赁线生产。因为是按照订单生产，所以第二年基本上可以卖完，同时在第二年投入的广告费是比较少的，这样，第二年以较低的费用卖出了较多的产品，从而获得了较大的权益。在后几年，视企业发展情况和市场情况适当加线，一般加自动线或租赁线。

（三）3条柔性生产线+2条自动生产线。这个方案特别适合初始资金高，大厂房可以容纳5条线的规则。5条生产线一般生产两种产品。其中还可以分为两种情况，一种是两条自动线生产同一种产品，另一种是两条自动生产线各生产一种产品，和柔性线配合，调整产能。这个方案的优点是产能大，缺点是选单压力大。因为第一年上线资金占用大，所以第二年一般不加线，即使要加也适当加手工线。

二、适应于收缩市场的方案

（一）8条手工生产线。第一年第三季度上8条手工生产线是一个比较好的方案，因为第二年第一季第三季总共可以产出16个产品,。因为有8个1交产品，所以选单压力不大。这个方案与4柔性线起步相比较，8条手工第二年的16个产品的产能比4条柔性线要高出4个，且因为后期市场需求量收缩，而柔性线的产能过大，比8手工多投入更多的广告费才能拿到差不多的订单。这个方案也比第一年第三季上4条手工线，第二年第一季再上4条手工线（也就是4手工+4手工）的阀杆第二年要多出4个产品的产能，盈利能力更强。

（二）4条柔性生产线+n条手工生产线。这是一个比较激进的方案。一般第一年要研发两种产品，4柔性生产线第一年第一季开始建造，第二年第一季开始上线生产P4，第二年看市场和资金情况可以加手工线，也可以为了保证第二年的权益不加手工线。选单保证4柔性生产线的产能全部卖出，其他的就可以按照市场和毛利情况适当投放广告，也可以蹭单，即，投入在相应的市场投入1W，抢到多少产品的单子就生产多少产品。因为是收缩市场，所以在后期加线也一般加的是手工线，这样，灵活转产，也没有太大的产能，可以适应市场。

（三）长贷十六条手工生产线。这个方案是在长贷方案里现金流压力最小的，单个产品承担的费用也是最小的。但是，这个方案盈利能力非常有限，尤其是第四年开始，这个方案就因为产能小，而且占用了厂房，又得考虑挖线，重新建生产线等而出现很大弊端。所以，这个方案在市场需求量扩张有限，甚至基本不扩张的市场中，很强势。

三、适应于小市场的方案

（一）4条手工生产线+4条手工生产线。这个方案是在第一年第三季度上4条手工线，第二年第一季度上4条手工线。此方案第二年的现金流压力很小，且有第一季度交货的产品，抢单压力也小。第二年上的4条手工线可以利用“空降”打法，提前适当多订原材料，依照抢单情况上线生产，以降低广告费和其他费用，保证第二年盈利，从而保证第三年的贷款额度，为第三年加线做准备。还有，手工线最后一两年折旧也提完了，只交维护费，最后卖掉生产线，维护费都不用交了，后期费用也低，这是一个小市场布局的不错方案。

（二）3条自动生产线。这个方案适应于第二年组均10左右的市场。第一年第二季建3条自动线，因为市场需求量小和保证第三年的现金流，所以第二年只研发，一般不加线，第三年可以考虑用手工线或租赁线的“空降”打法。这个方案的缺点是在抢单时一定得抢到回单。在打广告时，轻一个市场，重一个市场，以保证产品全部卖完。

（三）3条柔性生产线分别生产P1P2P3。第一年建3条柔性线分别生产P1P2P3的方案特别适合于第二年第三年需求量较小的市场，因为市场小，一般带不起4条柔性生产线，容易破产。一般情况下，三种产品在第二年各产出3个产品，共9个产品。在第二年投放广告时重点一个市场，就可以把9个产品全部卖完，这样第二年的净利润就比较高，可以保证第三年的发展。在这个方案在实战操作中一定要注意第二年第二季度一定要卖掉3个产品，以保证第三季度资金够用，后期把握市场加线，由于是小市场，所以不适宜加太多产能强的生产线。

四、适应于任何市场的方案

（一）4条自动线生产P1。当P1市场需求稳定，而且逐渐增长时，4自P1开局是一个很精致的方案。有些规则里P1的毛利和P2P3并没有相差多少，在其他经营者争夺高端产品时，往往大量生产P1可以达到很好的效果，因为很低的广告费就可以卖出很多P1产品。但是，很多规则中P1的毛利太低，一般不能当做主打产品。第一年上4自P1，第二年可以很轻松卖完，在第一年第三季左右研发P4，可以在第三年开始上线P4，可以利用租赁线或者手工线，加大P4产品的产能，以免被其他组拉开距离。这个方案可以理解为稳中求胜，以P1起步，低费用，低广告费来赢取第二年较高的利润，为第三年发展做铺垫，操作要点是注意第二年的研发和第三年的加线节奏。

（二）纯租赁生产线。租赁线的优点是零购置费、强大的生产能力，缺点是每年末高昂的维护费以及负残值。租赁线是一把“双刃剑”，在市场很大的情况下，大产能、随时都能上线生产的租赁线就是非常好的选择，但当市场不够大时，租赁线一般不能采用。租赁线的维修费和残值一般会出现两种情况：一种是维修费和残值是相等的，这时候一般只有在调低产能的时候才会卖掉租赁线；第二种情况是维修费比残值高，这时，在调低产能或者经营期末时会卖掉租赁线，因为卖掉的负残值比年末要交的维修费低一些，还可以节省费用，从而提高权益。纯租赁线的方案只适应于市场很大时，除此之外，租赁线一般会用在与其他生产线配合上，且多用于“空降”打法中。

（三）4自动生产线+4自动生产线。当市场第二年组均为12个左右，而且第三年的市场需求量比较大时，可以考虑第一年上4自动生产线，第二年上4自动生产线，这样，第三年就有16+12的产能满足市场需求，也能获得相当可观的收益。那么，一般情况下，第一年的4自动生产线会选择P2，在第二年研发P1或P3，第三年产出12个P1或P3和16个P2，这样，提高的产能，也能卖出所生产的产品。在以后的年度里，根据市场需求走势，再决定如果加线，因为8条自动线的产能已经足够大，所以，在后期要考虑上手工线调节产能，调节产品结构。

结语：方案的选择与市场以及规则是息息相关的。一个好的方案是在做好市场数据分析后，根据市场需求变化和价格走势，不断调整产能和产品组合，以做到充分适应市场，并经过严格预算，不断推演才能最终成功的。不能孤立起来说哪个方案好，哪个方案不好，所以，要仔细研究每一种方案的利弊和其所适应的市场，并不断总结，才能提高。

[1]谷再秋，乔梅.基于培养工商管理类应用型人才的ERP沙盘模拟实训探析[J].中国电力教育，2009

[2]智瑾.创新课程“企业经营模拟对抗”实践教学研究[J].北京宣武红旗业余大学学报，-45

[3]熊伟.《ERP沙盘模拟》教学的反思[J].经营管理者，2009（23）

ERP沙盘模拟实验报告来源：自写　作者：1993zly　时间：


《ERP系统模拟实验》报告


一、 实验流程（实验步骤）
我认为学校对我们专业开设ERP沙盘模拟实验课程，旨在让我们从实习中认识和学习到ERP系统在企业运营中的重要性 ，了解真实企业的运营过程，身临其境的操作使企业经营者真正感受到市场竞争的精彩与残酷。我们需要模拟整个公司经营6年的流程，这是对我们的一种培养与训练，使我们更加全面深入的考虑问题，而能有效并合理的实现战略规划、资金筹措、市场营销、产品研发、生产组织、物资采集、设备投资、财务核算与企业管理等内容的进行，并加深对各个内容的认识。
我们组企业总体战略主要在每一年年度规划会议时决定。分别涉及到市场开拓、产品研发、广告投放、生产线建设和资金筹措等，如下所示：
1、主要经营P1、P2产品，不开发P3、P4产品。
2、从第一年第四季度开始一并开发区域市场、国内市场和亚洲市场。ISO资格认证也从第一年开始，只开发ISO9000。
3、第一年第二季度开始新建两条全自动生产线，第二年开始租用小厂房，并在第二季度开始新建三条全自动生产线，第四年第二季度再新建一条全自动生产线。共六条全自动生产线保证产能，并且使生产线第一年投入生产无需折旧。
4、努力争取到市场老大，因产品单一稳定，广告投放采取集中产品分散市场方式，争取最大销售额，以营利为主要目标，同时也要结合本企业产能。市场方面
5、因企业需大力发展，在产品研发、生产费用、广告投入和设备建设等方面资金投入较多，造成企业资金周转困难，所以需灵活应用长期贷款、短期贷款和贴现等方法。
1、准备工作：进行学员分组，角色分配工作，我们组为u4，我的具体职位为营销总监助理。
2、基本情况描述：了解企业的初始情况，包括财务状况、拥有的市场、生产线设施、盈利能力等方面。
3、确定营销总监要做的工作，为其提供辅助作用。主要是分析各个市场需求状况，制定本公司的总体目标和规划，每年年末根据产能确定广告投放额度，进行市场预测等。
4、与其他组员一起讨论计划，协调CEO、生产总监、财务总监和采购总监的工作，在讨论过程给出合理的建议，提供有关的参考资料。
5、与每年的订货会，根据计划投放广告，选好订单 ，并做好有关记录。
6、根据往年的销售情况，分析成果。降低成本，提升管理。适应市场环境，找出存在问题及原因，及时调整营销策略，适应市场的变化。
7、其他协调辅助工作，必要时进行角色互换，比如第五年时执行CEO工作，填写企业运营流程表，并与组员合力完成第五年的企业运营。
1．第一年企业运营流程
第一年企业运营主要从广告投放开始，因我们组有三人是参加过沙盘模拟实验的，所以他们比较有经验，他们认为第一年广告额度很重要，一定要拿到市场老大的位置，这样才能拿到大的销售额订单，才有销售收入供企业运营下去。我们的广告投放为9M，u2组投放10M，但因u2组决策失误，使我组拿到最大订单，总销售额为38M，因此我们组称为P1产品本地的市场老大。虽然抢到最大单，但是第二季度季初盘点余额只剩下1M，为了生产的继续及各项研发开拓工作的进行，我们在第二、三、四季度分别申请短期贷款20M，以保证企业正常运营。
我们研究了市场预测，发现P1产品价值在逐年降低，并且总体价值相比其他产品也较低，而我们看到了P2产品的价值，在1-6年内总体需求较稳定，价格也高于P1产品，因此第一年我们就对P2产品进行投入研发，并且开辟了区域市场、国内市场、亚洲市场，没有开辟国际市场，因为P系列产品进入国际市场可能需要一个较长的时期，而我们模拟的是一个六年短期企业运营，我们认为开辟国际市场是没有必要的，但最后几年我发现也许应该开发国际市场，因为国际市场对P1产品的需求量较大而且比较稳定，价格达到5、6元，收入也是较可观的，我认为这是我们组的一个失误点。当然在市场方面我们进行了ISO9000的认证投资，而ISO1400我们认为并没有必要进行认证。在设备方面我们新建了两条全自动生产线，于第一年第二季度投入新建，主要是因为其安装周期为3Q，刚好可以在第二年投入生产，并且第一年投入生产无需折旧，这可以为我们省下一些流动资金，不安装柔性线的原因是我们产品较单一，安装柔性线并无实际性用处，其成本却很高，对于手工线、半自动生产线则产能过低，不宜以后企业发展，所以选择新建全自动生产线。最终我们第一年销售收入为38M，净利润为—10M，所有者权益为54。虽然我们组抢到最大单，但因为第一年产品研发、市场开拓、ISO认证及设备投资需要全面进行，所以我们净利润只剩下—10M。好在所有者权益为54，下一年还可以贷款62M。
2．第二年企业运营流程
第二年我们决定广告投放为4M，上一年P1本地市场我们获得最大单为市场老大，今年只要再投入1M就可以优先选单。此时区域市场已开拓完成，P2产品也研发成功，可以投入生产，P1、P2产品在本地与区域市场都需投放广告，总合计为4M。获得了26M、32M、7M共65M的销售收入。对于产品的开发上我们放弃了P3、P4的开发，首先我们组是以营利为目的，追求利润的最大化。我们认为P2产品在短期六年内需求量较为稳定，价格也较稳定，只是第五、六年价格有所下降，但P3产品价格并不比P2产品价格高多少，它的直接成本却比P2高出1M，而且还有开发费用，而P2产品无需其他投入。对于P4产品主要是短期六年内需求量较低，研发和生产成本过高，所以决定不研发。这一年主要是在完成生产交货完成的情况下继续对国内市场和亚洲市场进行开拓和ISO9000认证的完成，同时为迎合后阶段的高需求，我们组又在第二季度继续新建了三条全自动。当然大厂房生产线已用完，我们选择租用方式进行生产线建设，所以在今后每年第二季度扣减3M。在第二、三和四季度进行了短期贷款更新和还本付息，每季度为21M，我们组一直是大举兴建生产线和各项研发投资，造成资金流转困难，我们在第二季时又申请短期贷款60M。销售收入为65M，最终净利润为1M，所有者权益为54M。
3.第三年企业运营流程
第三年广告投放为7M，此时国内市场我们的产品可以生产，此时P2产品达到价格的峰值，我们产品生产以P2为主P1为辅，获得订单为1个20M的P1产品，P2产品分别为 39M、22M、31M、55M。总计167M。第三年时无产品研发无资格认证业务生产线建设，只剩亚洲市场的继续开拓。因上一年净利润较少，除去广告投放、应付税和长贷利息后只能申请短期贷款，但更新短期贷款后又面临资金短缺问题，我们只好进行贴现。到最后第三年销售收入为167M，利润为41M，所有者权益为55M。下一年贷款额度为64M。
4.第四年企业运营流程
第四年亚洲市场获得准许进入资格，主要是P2产品在本地、区域、国内、亚洲市场的广告投放，广告投放额为8M，获得订单情况为P1产品9M，P2产品分别为57M、8M、41M、39M、28M、13M，共195M。第四年规划较为简单，只新建了一条自动生产线，其余流程只需按照企业运营流程表执行即可。最终销售收入195M，净利润为52M，所有者权益合计为96M。
5.第五年企业运营流程
第五年广告投放为7M，不在生产P1产品，专注生产P2产品，在各个领域均投放广告，除区域市场为，其余市场均为市场老大。最终订单情况为30M、8M、4M、22M、7M、34M、26M。总计167M。这一年轮到我代CEO执行企业运营流程表，偿还了长期贷款20M，更新短期贷款共105M，除了原材料入库费用、生产费用、管理费用及设备维护费用支出，便无其余费用支出。销售收入167M，净利润34M。
6.第六年企业运营流程
第六年我们组相对有些被动，因为上一年需求量稍有下降，使我们组产品剩余，我们担心这一年需求量会更少，便在每个市场投入2M，为了可以二次选单，争取更多订单。我们还与u3组进行企业合作，让他们组帮我们抢P2订单，我们帮他们抢P4订单，争取达到互利共赢。加上支付u3小组的2M广告费，实际我们投放广告额为11M。虽然投入比较多，但最终我们也获得了212M的订单。虽然价格上比P3、P4低，但我们用产量来减少与其他组的差距。最终我们小组第六年净利润48M，所有者权益合计230M，获得比赛第一的好成绩。
对于这次实验我感触颇深，虽然只有六天的时间来经营企业，但我感觉这六天以来是我学习到知识最多的六天。我们学会了怎么样用科学的角度去分析市场、开拓市场。沙盘模拟使我们在学习过程中接近企业实战，短短一周中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，我们必须共同去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。在参与学习的过程中极大地激发了我们内在的各种学习认知潜能。
对于我来说，初次接触沙盘模拟实验是特别陌生的，而且我不了解它的各种规则及各项规则该怎样去应用，不懂广告投放额度应该是多少，怎样利用市场预测曲线来进行产品研发与市场开拓以及生产设备的新建，所以在第一年我只能目不转睛的盯着我们组有经验的三位同学讨论和决策，然后做一些辅助性工作，比如清点货币。经过第一年的广告投放、选单和生产运营，渐渐懂得了一些，比如进行每年产量预测，根据产能参与选单工作，当然只为CEO及营销总监提供辅助性帮助，最终由他们进行决策。
第二年是至关重要的一年，因为我们根据市场预测决定放弃P3、P4的生产。放弃P4原因主要是短期内其需求量太低，其产品研发及直接成本太高，我们认为短期内无法获得最大利润，可能入不敷出。而P3产品也是需要一定研发费用，直接成本比P2大1M，市场价格只有在后面两年稍微高过P2，反观P2需求量稳定，价格也较稳定，专注生产P2我们无需再进行其他投入。最主要的是其余组已经对P3、P4进行了研发，我们再去研发生产恐怕无法占据市场份额，到时广告投放必定又需要一大笔资金，因此我们决定专注生产P2。但是后面两年我们一直比较被动，P2与P3、P4的价格差距还是很大，让我萌发了一些想法，我们在研发P2时应该研发P4，等到第四、五年P2峰值已过，我们又可以生产高价值的P4产品。对于我们组的这点失误让我明白了，在面对变化莫测的市场，我们应尽可能做到知己知彼，全面深入的去分析问题，在市场预测方面一定要做到精确无误，才能在残酷的市场中占据份额生存下来 在接下来几年的运营中我对整个规则越来越熟悉，也渐渐地融入到群体的讨论决策和企业运营操作中，直到第五年时代CEO执行企业运营流程表，更加加深了我对企业整体运营的认识。我认为这次实验是一次难忘的体验，它让我学会系统的发现问题、思考问题和解决问题，培养了我们的动手能力、沟通能力和协调能力，使我们间接的积累工作经验，为毕业的实际工作打下基础。

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