泉州兴瑞发公司最佳优秀员工。
点击“simulation”，再点击算例顾问，选择“新算例”
出现如图所示，我这里选择常用的“静应力分析”
出现如图所示，点击“应用材料”此步为分析设置模型材料
我这里选择合金钢，应用，关闭
点击“夹具顾问”，里面的“固定几何体”
选择底面作为固定面，如图，确定
点击“外部载荷”下面的小箭头，选择“力”
选择上面作为加载力的面，输入力为1000N，确定
等算完后，就可以查看应力，应变了
建立好受力分析模型，如图
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上面只是solidworks受力分析的简单流程，如希望成为高手，还需自己多摸索。
经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。
作者声明：本篇经验系本人依照真实经历原创，未经许可，谢绝转载。
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[受力分析]如何使用solidworks做受力分析——简介
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上面只是solidworks受力分析的简单流程，如希望成为高手，还需自己多摸索。
SWOT分析通常在创新流程的早期执行，初衷在于帮助企业在商业环境中找到自身定位，并在此基础上作出决策，现在得到了更广泛的使用。
其中 SW 代表公司内部因素，OT 代表公司外部因素，这些因素皆与公司所处的环境息息相关。外部分析的目的在于了解企业及其竞争者在市场中的相对位置，从而帮公司进一步理解公司的内部分析。SWOT 分析所得的直接结果为一组信息表格，生成物根据目标设定可以为产品创新流程中所需的搜寻领域、商业方案、创新点等等，并伴有重要级或优先级排序。当然，这个过程同样适用于研究一款互联网产品。
这年头随着创业和 MBA 课程的流行，麦肯锡 SWOT 分析法已经烂大街，连高中生在选择自己应该去文科班还是理科班时，也会像模像样地铺开一张大白纸，上面逐条列满优势、劣势、机会、威胁。
但不论是公司做商业分析，还是产品做战略规划，只是尽量客观地把 SWOT 写出来，是无法获得有意义的输出结果的。SWOT 分析法也不仅止于如此。
那么正题是：该如何正确且全面地使用 SWOT 分析法？
按照惯例，以一个项目举例，完整重演。
让我们先以一个帅哥镇楼，代表这是一个真实的项目。
分析参与方：某影视工作室，代表作：《天朝生活指南》
分析目标：在满地都是影视工作室，同时满市场都有视频需求的今天，找到自己公司的发展定位。
参与人数：8人，包括创始人和制作团队。
1、主持人（我，机智的小星玫，北京广播学院毕业）先声情并茂地带领大家进入状态，大致概述行业状况（前一天要翻阅各种行业报告），并简单阐述今天工作坊的流程，说明这场分析大约需要 2 个小时。再以严肃脸要求大家一定要如实分析，我们做分析不是为了歌功颂德，而是为了出真实结论。
2、在进入分析流程之前，所有人先一起明确：我们的企业属于什么行业？
这一步很重要，首先是大家需要有一个达成共识的基础知识作为基础，其次，做 SWOT 分析你会发现大多数人其实对自己的行业并不了解。
写在白板上，方便之后想不出来分析时提供思维灵感。
3、开始进入正式的分析流程，先进行外部分析（OT，即机会和风险）。
告诉大家，我们现在有 8 分钟时间，大家需要保持完全的安静，每个人无声地()写下自己关于公司所处行业环境中，能带给公司本身的机会和风险。注意，此时可以假设自己的公司是无敌且全属性的，忽略内部因素。
往往到5分钟左右，现场已经陷入尴尬，大家表示想不出来了。这时主持人可以提供一些思维灵感，比如让大家参看第二步中达成共识的行业概况，或者针对如下问题进行分析：
a) 当前市场环境中最重要的趋势是什么？
b) 人们的需求是什么？
c) 人们对当前产品有什么不满？
d) 行业冠军/竞争对手们都在做什么，计划做什么？
大家都写完、贴完之后，每个人说一下自己写的内容，其他人听的过程中如有灵感，也可补充。
分享结束后，所有人拿着颜色笔，轮流在机会、风险点两类中，各挑选三个他们觉得最重要的小纸条，并且在上面画上色点（创始人、高管可以使用不同的颜色以区分）
4、进入内部分析，跟步骤 3 一样，也是 8 分钟时间，大家无声地写下自己对于公司自身的竞争优势、核心竞争力以及弱点、缺点的分析。其中，可以更着重于关注分析公司优势而不是劣势，因为我们要寻找的是市场机会而不是市场阻力。
大家都写完、贴完之后，同样也是轮流说一下自己写的内容，并点上神圣的三点。
大多数 SWOT 分析，到这里就已经结束了。但我们的文章标题既然是：如何「丰满」地做 SWOT 分析法？ 以下就是进入到真正有用且丰满的部分。
5、看到这里还有四个象限？现在才进入真正出成果的部分。
从这里开始真的要狠狠动脑想了，首先，这四个象限里要写的东西，都是方案。
参与者们要集中精力，一一将优势、弱点、机会、风险当中的每一点，对应结合起来。比如是提取了优势当中的某一点和机会当中的某一点结合，有了一个解决方法，那么把它写下来，贴到 SO 的象限里。
这里我们需要来举一些例子，方便大家理解：
a) 公司优势里有「剪辑功力快狠准」这一项，行业机会里有「大多数产品公司都有小短片的需求，量大，但要求精致」。聪明的小明往 SO 象限里写了一条「公司原创一批短平快的模版小片」
b) 公司弱点里有「新入员工不了解行业」「公司缺人手、缺宣传」等，行业机会里有「新媒体正大力发展」「文化创意产业受重视」等。聪明的小明于是往 WO 象限里写了一条「组织在校学生在公司进行一场行业资讯分享培训」
其中，可以着重选择之前被画上神圣的点的小卡片进行分析。
这个过程一直持续到大家思维枯竭，打死也想不出来为止。如下图就还充满潜力。
6、以为到这里就结束了吗？并没有！说好的丰满！说好的输出结果呢！
从历史经验说明，光有解决方案是没用的，重要的是，要去执行。
于是现在最重要的是，要给解决方案进行排序，这个过程最好仅由创始人、项目管理人参与决策。
a) SO（优势+机会）最重要，这是公司未来的核心发展
b) WT（弱点+风险）其次重要，因为不做公司可能就要死了
c) 接下来，WO（弱点+机会）要稍微重要一些，因为弱点很可能可以靠招人来完善，但机会是可遇不可求的。
d) ST（优势+风险）是优先级最低的，这一块的有一些方案可能你们很久以前就已经打算要做了，现在你们知道，这里可以先缓缓，先做其他的。
最后获得一个执行列表，然后，马上，风驰电掣地去执行吧！
以上，这个 SWOT 分析是不是足够丰满了。跟 KJ 法一样，这其实也是一个帮助大家共同开脑洞的同时努力达到共识的工作方法。
原文来自：互联网分析沙龙
[dea]如何来做DEA分析？——简介
DEA，即数据包络分析，是一种常用的数据分析方法，主要用来评价决策单元的投入产出效率。具体的操作分析大致可以分为如下几个步骤：
[dea]如何来做DEA分析？——知识点
第一，录入原始数据。原始数据一般采用excel表格来录入，第一列为决策单元序列，比如公司、行业等；后续各列依次是产出和投入变量，切忌产出变量一定要在投入变量前面。
第二，分析效率情况。将原始数据的格式进行统一调整之后，导入deap分析软件中，设定好相应的程序和命令后，即可运行出数据分析的结果。其中firm是公司序号，crste是技术效率，vrste是纯技术效率，scale是规模效率，最后一列是规模报酬的状态，irs是规模报酬递增，drs是规模报酬递减，-是规模报酬不变。
第三，分析投入、产出冗余量。数据分析结果会分别给出投入、产出的冗余量。其中产出冗余数值是表示产出少了多少，而投入冗余则是表示投入多了多少。
第四，分析同等决策单元。即peers一栏，表示得以作为效率改进参照的公司序号。比如如图2所示，5和13的决策单元的效率值为一，这样其他公司以此作为参照，对投入产出量进行调整，便可实现DEA有效。
第五，分析具体公司。对具体公司分析也比较简单，可以看到序号1公司的分析结果如下，其中original value是原始值，而projected value是目标值，若是产出可以增加4个单位，投入减少1个单位，那么该公司即可实现DEA有效。
