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论A公司人力资源管理现状与对策.doc14页
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一、案例简述 1
二、A公司人力资源管理现状分析 1
1、人力资源管理的系统理念尚未形成 1
2、缺乏科学的人力资源战略 2
3、企业没有建立专门的人力资源部门 2
4、没有建立完善的员工培训管理机制 3
5、缺乏建立完善的薪酬体系和激励机制 3
6、缺乏一套专业的绩效考评体系 4
7、缺乏企业文化的树立以及正确传播 5
三、A公司实施人力资源管理的有效对策 5
1、强化“人力资源”理念，规范人力资源规划的各项工作 5
2、建立完善的用人机制 6
3、完善员工的培训管理机制，制定科学的培训计划 6
4、建立长期有效的薪酬体系和激励机制 7
5、建立一套行之有效的绩效考核评估体系 8
6、建设优秀的企业文化 10
7、引进和培养较高素质的管理者 10
四、结论 11
参考文献 12
论A公司人力资源管理现状及其对策
人力资源管理
一、案例简述
武汉A公司是一家小型民营进出口设备管理企业，公司创立初期，公司上下只有7.8位职员。虽然没有明确的分工，但是大家齐心协力工作使公司成为武汉地区小有名气的一家公司。眼看着公司规模越来越壮大，成员越来越多，可公司的管理模式却比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。那么，如何解决企业管理问题?从哪里入手?经过慎重的思考和多方面考察，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试21％的企业逐步实现了“战略部门”和“咨询部门”的现代管理职能。
3、企业没有建立专门的人力资源部门
A公司设立初期由于规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、调动等与公司内部
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解析现阶段企业人力资源管理的模式和创新
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解析现阶段企业人力资源管理的模式和创新
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人力资源资源管理现状调查报告怎么写
人力资源分析为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。一、人力资源的状况截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。(一)人员结构(二)年龄结构(三)学历结构(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。2、公司未形成全员参与人力资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。4、组织结构公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。5、人力资源规划缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。6、工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。7、招聘与选拔公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交&用人申请&，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。8、培训开发与职业发展公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。9、绩效考核绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。10、薪酬薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。1穿钉扁固壮改憋爽铂鲸1、文化建设企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。三、建议1、降低员工流动率1)八分人才，九分使用，十分待遇。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。2)提前储备才能失之不慌尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。2、人才的合理化使用人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下:3、加强培训开发工作1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。2)组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。3)加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析:“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。“项目奖金制”的优点:1)符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；2)激励机制、节省成本、规避用人风险。项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。5、调整薪资结构薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对我公司的薪酬结构做出分析，并提出建议:1、薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。2、无“差异化”，员工多有抱怨；薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验 、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。3、建议:鉴于我公司的情况，我部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整)人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。
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出门在外也不愁当前我国人力资源管理现状分析--《经营管理者》2015年08期
当前我国人力资源管理现状分析
【摘要】：本文从当代世界市场经济特点出发,将我国当前人力资源管理的现状和一系列问题进行研究和分析,指出人力资源管理中的缺点和不足,并对当前的问题和不足进行深入的调查和分析。从实际情况出发,认真研究当前的现状,树立正确的管理方向,提出一系列有效的方针对策和建议。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F249.21【正文快照】：
进入新世纪是自然性的时间转折,处于这个转折点得中国,正逢经济进一步腾飞、社会迅速走向现代化的良好发展机遇。这一转折给我们每一个中国人带来了机遇同时也对我们提出了挑战。与世界上其他国家相比,我国最大的优势无疑是数量众多的人力资源,从中国自身情况来看,经济发展中
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京公网安备74号2015年中国人力资源管理师培训市场调研现状分析（图）_中国产业信息网
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2015年中国人力资源管理师培训市场调研现状分析（图）
& & 人力资源管理者职业水平等级由&等（Grade）&和&级（Range）&构成。&等&主要用来描述人力资源管理者在六个职业角色上的特征差异，从低到高体现为4等；&级&主要用来描述人力资源管理者在知识技能、工作经验及工作权责特征等方面的特征差异，从低到高体现为7级。人力资源管理者职业特征 资料来源：中国人力资源开发研究会& &&人力资源管理师认证培训是中国国家劳动保障部职业资格认证培训的考试项目，该考试项目是国家劳动社会保障部为全面提高我国人力资源管理从业者整体管理水平和素养而进行的职业资格认证项目。& &&培训内容包括：人力资源基础知识、职业道德及人力资源管理师工作要求，该认证考试依据国家职业资格认证体系分为4级，分别是：人力资源管理员、助理人力资源管理师、人力资源管理师和高级人力资源管理师。人力资源管理师资格等级资料来源：智研数据中心整理& &&不同级别培训和考试的内容不同！申报该项目的认证培训需要到国家劳动保障部指定的培训机构或当地的劳动局申报！申报结束后参加申报单位组织的培训，然后参加国家劳动保障部组织的全国统一考试，考试通过后，可获得国家劳动保障部下发的相应级别的职业资格认证证书！同时，拥有人力资源师认证也是做人事，行政，猎头所必备的。& &&2014年中国人力资源管理师报考规模情况& &&职业技能鉴定是指按照国家职业标准，通过政府授权的鉴定机构对劳动者从事某种职业应该掌握的理论知识和实操技能，进行客观公正的评价和认证活动。企业人力资源管理师职业技能鉴定目前分为四个级别，分别为高级人力资源管理师（一级）、人力资源管理师（二级）、助理人力资源管理师（-级）、人力资源管理专员（四级）。& &&产业信息网发布的《》显示，不同的鉴定级别对报名资格在工龄、学历等上有不同的要求。鉴定考试每年举行两次，分别是在5月和11月。近年来我国人力资源管理师报考人数呈逐年上升趋势，年报名规模从2007年的16.8万余人增长至2013年的31.2万人。年中国会计资格考试报名人数资料来源：智研数据中心整理& &&中国人力资源管理师需求现状分析& &&知识经济时代，以人才为根本载体的智力资源已经成为支撑国家经济社会发展的第一要素。特别对于我国而言，人力资源更是我国的第一资源。改革开放三十多年来我国所取得的举世瞩目的经济建设成就，离不开各条事业战线上的人力资源在其中做出的伟大贡献。正如党的十七大在深化科学发展观时所重点指出的，科学发展观的核心即是以人为本。因此，科学有效地持续开发、提升和激活人力资源的效能、价值及创新创造活力，不仅是推进实施人才强国、建设创新型国家等国家战略的重要内涵；更是深化实践科学发展观的必然要求。& &&随着市场经济的深化，人力资源也日益成为企业获得持续竞争优势的战略性资产，针对人力资源的开发与管理也成为一种具有战略性意义的制度安排，这便对人力资源管理从业人员的职业化建设提出了要求。特别是随着我国劳动力市场机制的建立及人事制度改革的深化，企事业各类单位组织对掌握现代人力资源管理系统知识和技能的人力资源管理者，释放出了巨大的人才需求。如有相关数据显示，目前我国的人力资源从业者规模约为300-500万人，在过去的二十年中保持了较快速度的增长速度。然而，与欧美等世界发达国家和地区相比，我国人力资源管理从业人员的职业化规范和标准建设基础较弱、起步较晚，人力资源从业者规模快速增长与其职业化建设相对滞后之间的矛盾比较突出，从业者在专业知识、技能和职业化素养等方面参差不齐，并在很大程度上影响了企业在人力资源管理方面的实际效果。如近年的一些调查显示，我国企业正在使用的各项人力资源管理制度的有效率不超过10%。& &&中国人力资源管理师培训市场潜力分析& &&人力资源和社会保障部发布的企业人力资源管理师职业标准客观地反映了中国现阶段人力资源管理职业的水平和对从业人员的要求，在充分考虑经济发展、科技进步和产业结构变化对本职业影响的基础上，对职业的活动范围、工作内容、技能要求和知识水平作了明确的规定，为人力资源管理规范化奠定了基础，推动了人力资源管理职业许可制度和专业化的进程。& &&大力推进我国人力资源从业人员的职业发展标准及规范建设，强化和全面提升我国人力资源从业人员队伍的职业化能力和素养，既是实践科学发展的人本观、人才观的必然要求，也是落实强国人才战略的必要举措，还是提升企业人力资源管理效能的重要环节，更是促进人力资源从业者提高自身职业水平、实现职业发展的根本途径。年中国人力资源管理师培训市场规模资料来源：智研数据中心整理& &&目前我国主要的人力资源管理师培训机构有北京尚德、理想国际、领航教育、北京远大、世纪合众等。据业内测算：2013年我国人力资源管理师培训行业市场规模为8.5亿元，较2007年增长102.4%。知识经济时代，企业拥有人力资本存量的高低直接决定了企业的竞争力，因此不断强化和创新人力资源管理是企业获得持久竞争力的核心，个人及企业双重需求的刺激将成为推动我国人力资源管理师培训产业稳步发展的重要动力，行业规模增速将保持在10%左右是大概率事件，预计到2019年行业市场规模将达到15亿元。
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