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你可能喜欢最重要的场景怎么做？来看华为总监的用户行为分析三要素 做用户场景时，如果同理心不够强，有没有科学有效的方法可以帮你思考用户场景呢？今天@EDC尤原庆 结合书本，列出了三个关键的行为分析要素，附大..-中国学网-中国IT综合门户网站
最重要的场景怎么做？来看华为总监的用户行为分析三要素 做用户场景时，如果同理心不够强，有没有科学有效的方法可以帮你思考用户场景呢？今天@EDC尤原庆 结合书本，列出了三个关键的行为分析要素，附大..
来源：互联网 发表时间： 23:48:39 责任编辑：鲁晓倩字体：
今天写了一篇文章，希望能从一个维度帮助回答这个问题。：）
用户行为分析三要素
有一个好的现象，近几年用户体验设计蓬勃发展，越来越多的产品设计开发同仁认识到一个产品的设计开发需求，不应该是由繁杂的功能特性堆积起来的，而是应该由核心价值用户场景作为思考基础，有效串联产品提供的功能特性而形成的。这是好事，我们做产品需求分析时，看到的不再仅仅是一张成百上千项功能的Spreadsheet，同时还有鲜明的Persona和真实的Scenario，让产品设计更有效更有针对性。
深挖一下，在核心价值用户场景的思考维度上，还有很多点可以去拓展。各种点的思考活跃丰盛使得很多优秀的设计师和产品经理形成了自己独特但有一定共性的产品设计理念，这也是产品设计进阶的必要过程。
最近读到BJ Fogg的一篇论文，A Behavior Model for Persuasive Design，觉得论文里提到的用户行为分析三要素很基础很有趣，可以作为核心价值用户场景分析的一个思路方式输入，所以今天记录下来，并做一些自己粗浅的思考总结。：）
论文地址：/fbm_files/page4_1.pdf
以上是论文的摘要，作者描述他建立了一种理解用户行为的新模型，在这个模型中，用户行为是由动机、能力、触发点三者结合的产物。用户要去完成一个目标任务，就必须同时具有：足够的动机，进行任务操作的能力，触发点。
作者在一张简单的示意图里表达了这个模型，纵轴是动机，横轴是能力，在动机和能力足够高的时候（图右上角），同时有触发点，用户就会去操作任务。
模型的三个因素，简单讲述一下。
用户做一件事情的动机是什么？有没有这个意愿？这个因素非常好理解。
例如春运抢火车票，在外地工作春节想回老家同时火车能连接两地的用户场景，用户就对抢火车票有强烈的意愿，动机产生。如果在这个场景中用户在老家工作、过节不回老家、回老家只能乘飞机，任何条件的改变都可能让用户失去抢火车票的动机，用户就不会进行抢火车票这个操作了。
作者提出了一些动机的思考维度：
Motivator #1: Pleasure / Pain
Motivator #2: Hope / Fear
Motivator #3: Social Acceptance/ Rejection
这些维度也很容易理解：
动机1，快乐/痛苦：最近的一个感受是Chrome对比IE，前几天公司Chrome不好用了，用IE真痛苦。
动机2，希望/恐惧：以知乎为例，希望是知乎回答问题是希望更多人看到自己的想法，自己同时得到反馈吸收新知识；恐惧是担心看了一本好书忘记精彩内容，所以在知乎专栏写下来备份，记得。
动机3，社会认同/排斥：例如大部分人愿意在朋友圈分享锻炼跑步的消息，但是不会分享类似酗酒的事情。
动机是行为产生的基础，是我们做产品设计分析用户行为需要思考的第一点。
能力也很好理解。用户有没有完成这个任务的能力，是判断用户是否会去进行这个任务操作的重要因素。
还是讲抢火车票这个例子，动机足够的用户，抢火车票的能力有不同。掌握基本网络操作技能的用户才能在12306网站上尝试网络购票，有足够耐心的用户才能通过电话购票，有关系的用户可以直接问亲戚朋友拿票，眼神好脾气好的用户才能去面对12306上的验证图。。。
用户是否有完成这个任务的能力，是我们分析用户行为的第二点。
触发点说简单一点，就是让用户想起来有这么回事的提醒机制。例如早上起床闹钟，就是一个触发点；微信提示也是一个触发点。这个世界，触发点太多，用户怎么反应过来怎么去生活工作，其实是把触发点和前两个因素结合起来思考的。正如作者所描述：
有效的触发点有三个特性，第一，用户感知到触发点，第二，用户能把触发点和目标行为结合起来，第三，触发点发生的时候用户同时有动机和能力去完成目标任务。
触发点我觉得是一把双刃剑，用得好，用户粘性会大大提升，用得不好，会惹恼用户。好的触发点应该充分考虑到用户的动机、能力、当前所处环境等因素。
例如一个卖衣服的网站A，用户下载了网站A的App在手机上，如果这个App一天跳出来几十个提醒提示用户去浏览网站的衣服，用户会崩溃，很多用户也许就删除App了。如果这个App是聪明的（数据聪明），发现某个用户在App上搜索过皮夹克，然后App默默地记下这个用户行为。考虑两个场景，第一个场景是用户经过该App的实体服装店门口时，App跳出一个提醒，“您感兴趣的皮夹克店内有售，新款推荐！”，第二个场景是双11优惠促销的时候，App跳出一个提醒，“您浏览过的皮夹克现在8折优惠！”，这种了解用户的触发点提升用户购买转化率的机会会更大，效果会更好。
三要素使用思考
现在了解了三要素对用户行为的影响，那我们做产品设计如何使用这三要素呢？
第一步，我认为是在三者独立状态都要尽力提升它们。
我们应该深入理解用户的动机，通过业界分析、用户测试、大数据分析、核心用户场景分析等方式来了解用户的核心诉求，这能保证我们给用户带来最切题的答案。
同时，我们应该准确把握用户在使用产品时的能力和状态，换位思考，逐步深入，保证每一个产品设计步骤都有理有据，没有产品设计人员凭空臆想的用户操作流程，步步到位。对每种类型用户的能力分析要准确，产品设计要涵盖95%的主体用户，同时尽力照顾5%的边缘用户。
最后我们要使用友好、温柔的触发点，虽然目的都是让用户回到产品上来，形成长期规律使用产品的习惯，但是触发点要让用户感觉不像是催他们来使用产品，而是像一个朋友在提醒他们，说，嘿，朋友，该回来晃哒晃哒啦！这个时候大数据分析、社交动因、用户心理模型分析都会有很大的帮助。
第二步，灵活搭配使用三者。
理想状态当然是三个因素都要很出色，但是事实往往不是如此。用户区分的难度，商业诉求的满足，技术能力的限制，业界情况的影响等，会阻碍我们把三个因素都做到出类拔萃。
这个时候应该找到有限成本内最有效的提升方式去做。
例如一个视频App，触发点很难提升，可能我们发现用户对视频App跳出的任何提示都很反感，这个时候花时间去提升触发点的设计可能收效甚微。这时把精力放在动机这个因素上，给用户更大的理由去使用这个产品，例如App的收费内容正在促销，例如权力的游戏只有这个App有4K品质的片源，让用户不用收到外部触发点，就能通过本能意愿去使用这个视频App。这时我们的精力用在了动机这个因素上，带来了用户内部触发点的好处，最后赢得了用户。
更进一步，如果一个产品一开始一穷二白，三个因素都很初步时，我们需要一个因素非常亮，才能把这个产品带起来。这样把精力集中扑在某一个因素上可能会让产品竞争力短期大幅提升。
一个不太相关的例子，如果一个演员，没有特别出色的作品（观众对他的动机弱），也没有好的经纪公司运营（观众了解到他的渠道少，等于对产品的接触能力弱），但是如果他通过某些正向话题长期大量在微博、新闻上曝光（触发点量大时间持续），那这个演员很有可能红起来，得到更多的演出机会，得到更大的物质回报。
当然，长期来看，要让产品百年长青，动机、能力、触发点一个都不能少。：）
今天写到这里，后续有时间会把一些实战案例总结出来，用这三要素模型做一个匹配。不过我相信大家有丰富的产品设计经验，应该能从这个模型中得到一些思考，那我抛砖引玉的目的也实现啦。：）
谢谢阅读！
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京ICP备号-1 京公网安备02号华为顾问田涛：华为的互联网精神是被逼出来的！
作者：要股权|
发表时间：7&天前
导读：引进IBM流程变革，让员工分持股份，赋能，知识共享，客户参与，“土狼”任正非把开放、开放、再开放的互联网精神的本质，把握到了精髓。
文/田涛 |来源：i黑马
过去一两年，中国掀起了一股互联网热潮，而且是区域性而非世界性的，比如，中国的互联网金融走的比世界上任何一个国家都远。去年下半年以来，管理学界、包括企业界更是进入一种全面焦虑——互联网将要扫荡一切，谁不沾网谁就要完蛋。
具体在华为，在内部也有争论，有人认为华为没有互联网基因，所以如何如何，也有另外的人说，华为文化就是互联网文化，更有人认为，互联网文化就是华为文化，这是几种很耐人寻味的极端看法。
1被逼出来的互联网精神
什么叫互联网精神？各位都讲得非常好，就是开放、平等、协作、共享、去中心。这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。
很多互联网企业早期创业时没有钱，只是凭借一个好的模式或者技术，就可以说服别人投钱进去，跑马圈地、野蛮成长，这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为“四大皆空”：无资本、无技术、无产品，无管理，当时也没有“风险资本”，在这种四大皆空的背景下，华为要想活下来，要想持续活下去，任正非说，“我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。”
华为早期创业的时候只有3个人，今天拥有15万员工，而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生，15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大程度地发挥出来？只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化，才能让这些“人杰”心甘情愿地追随你，这就是华为早期被逼出来的互联网精神（要股权众筹平台-全球第一家专注世界500强金领的股权投融资平台）。
既要让这些人卖命还没钱，怎么办？在华为早期，一个人进公司时工资并不高，但一年之内最多有加11次薪的，半年以后，员工就不去想工资是多少了。钱从哪里来？让员工入股，将工资、奖金的一部分变成股票，这就构成了华为今天15万员工8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。我称这种模式为“人人做老板，共同打天下”，这不就是互联网的“普遍共享”吗？
华为终端干部部部长有一次去小米总部拜访，得出的结论是，小米就是早年的华为。小米就像华为早期创业时那样，没有绩效考核，没有KPI指标，上班不打卡，可以迟到早退，但是员工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。
华为的上研所所长告诉我，进公司不到三年，公司就让他做一个项目的头儿，他问上面管他的人，我该做什么不该做什么，回答是，我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想，成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。
我对互联网的理解有以下几个方面：
第一，互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。很多人曾经认为华为是封闭、神秘的，但是各位从另外一个视角看华为，就会发现华为可以说是中国企业中开放程度最高的。
华为在1997年，请IBM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视？任正非说，“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。
华为在研发方面一开始就对西方公司全面开放。你什么都没有的时候，对外开放最受益的就是“一无所有者”。华为今天在全球有20多个研发中心，与全球200多所大学共建研发实验室或者有项目合作，华为邀请了全球不少顶尖科学家做研发顾问，华为与客户有联合创新中心，与竞争对手也有许多合作研发。所以在研发方面，华为可以说是中国企业中最开放的。
如果没有互联网带来知识的广泛分享这样一个过去20多年的大趋势，也不会有华为的今天，如果华为没有抓住互联网带来的全面开放和全球化潮流，主动迎接，也不会有华为的今天。
有台湾业界朋友告诉我，没想到华为在研发资讯上那么开放，比爱立信还要开放……其实，3年前，华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办？任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全……任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场的牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。
第二，互联网思维的本质是用户导向思维。以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求，但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。我们说，常识就是真理，华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的“互联网思维——客户导向思维”很少扭曲和变形。
华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理——以客户为中心。华为一位顾问，曾经写过一篇文章，叫《客户是华为存在的理由》，任正非在改这篇稿子的时候加了两个字，《客户是华为存在的唯一理由》。
所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
2去“互联网化”与回归互联网精神
华为早期十年可以称之为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化：刚进公司3个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。
野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》。《华为基本法》首先确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志——比如，绝不迁就功臣，这是《华为基本法》里很重要的一句话。
不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，一是野蛮生长，一是占山为王。
民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一竿大旗，或者叫“发财”，或者叫“创新”，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，内部关系平等，唯贡献不唯资历，“大碗吃肉，大口喝酒”，福与苦共享，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。
但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度繁琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。
所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念？过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导的“班长的战争”的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。
以华为上研所的组织变革为例，硬件和顶层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。
由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。
3互联网企业和华为相互学习什么?
近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的“狼文化”。周鸿祎也一直在倡导向华为学习。腾讯一些高级干部是从华为过去的。
有一些知名互联网公司的创始人说，创业之初把控企业的能力没有任何问题，但当企业增长到几千号人，就开始感觉把控吃力。无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题——人性的洞悉与把握的问题。
人性问题说到底是两方面：如何最大程度地激发人性好的一面，同时控制住人性中破坏性的一面。人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大程度的激发，最大程度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。破坏性的一面如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败，以及惰怠等，任何组织，包括互联网公司最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么？我不相信互联网企业对此具有“五毒不侵”的免疫力。
企业早期可以靠活力、土匪精神、海盗精神，犯错误不怕，跌倒再爬起来，因为年轻。长大以后，许多公司，尤其是互联网公司会突然发现自己“缺钙”，是一个肥胖的巨人。快速成长之后，内分泌系统比如血液很旺盛，但组织的骨骼、脊椎是软的，不成形的，用补钙的方式来不及，也无济于事，于是，华为走了一条全盘移植西方骨架的路子，让“华为血”和“IBM骨骼”形成“非驴非马”的嫁接。
卓越的企业家一定是妄想家，同时一定要有强大的理性精神。为什么只有少数企业才能发展到相当规模，一百个创业家在做同一件事情，死亡99个，才成就了一个马云、一个马化腾，一个李彦宏......在数万家大大小小互联网公司的白骨累累之上，才堆积出了谷歌、Facebook、百度、腾讯这样的企业，就是因为这些企业在组织架构和文化两方面都具备了二律背反的平衡力：最大程度地张扬组织活力与个人的正能量，与对混乱和人性暗能量的把控力。
传统企业，尤其是传统制造业要向互联网学习开放精神、去中心化、共享、用户导向思维等，通过自我否定、自我批判、淡化权威，来构筑公司强大的活力激发机制，把人的激情，对财富、对个人成长的这些欲望最大程度地激发出来。即使如华为这样的具备互联网基因的企业，也应该像今天的许多互联网公司学习。
有台湾记者问我，华为应该向小米学习吗？我的回答是：当然。小米用互联网思维做“制造业”，是具有颠覆性的创新。小米每卖一部手机都是有客户体验的，其所蕴含的价值潜力是巨大的。华为能够向海底捞学服务，为什么不可以学习小米更开源、更开放的用户导向思维呢？以及360度用户参与和体验的试验精神呢？而互联网企业也要向制造业学习，学什么？学平台管理、流程管理、规则等等。
早期的企业可以没有KPI，可以不追求利润，高度扁平化……但是如果有风险资本做股东，VC最多七年就要回报，如果仍处在所谓的“互联网”惯性上，总有一天会遇到资源的不可控、创业家理想与资本文化的冲突，一旦上市以后就必须以半年一年的财务预期持续增长。
当你哪一天没有持续高速增长和回报的时候，资本家就会用脚来投票，投票的结果就是你必须率领团队持续奋斗，永不懈怠地拼搏，这就要靠企业领导人持续不断地对追随者的欲望、活力进行激发，让组织始终处于高速发热状态，以满足资本市场的无止尽的预期。结果一是，逼出伟大的企业家——像永动机一样思考和行动的商业领袖，他们在高增长与有效管控的平衡方面无疑是大师；之二是高速成长与管控的失衡，企业其兴也疾，其败也速。
任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》中把信息技术企业分成三类，说华为是做铁皮的（任正非说，不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。），这个稿子任正非自已起草，干部大会讲完后又自己修改了49次，在董事会讨论的时候，有人反对铁皮的说法，任正非说，你们能否妥协一次，我们就用一下这个词。文章发表后，有论者认为任正非开始露怯了。
我的理解则相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是强大的自信。这个自信的基础是什么？华为好不容易从红海走向蓝海，在做铁皮的行业中，过去几十家全球商业巨头掀起的残酷竞争中，一个个对手垮掉了，消失了，如今这个行业的标准都是华为与爱立信等少数巨头确定的，今天的华为也许是历史上最自信的时期。而管道运营商将来一定会像水电一样成为基础设施行业，不会再有暴利了。为管道提供水(信息)的互联网公司则有数万家，而且不断有年轻人、妄想家诞生，真正处于腥风血雨般的竞争、处于红海的是互联网公司。
10年前，任正非就说，人类已经进入应用技术过剩的时代。20年前任正非就一再呐喊做“工程师商人”，任正非从来认为，在知识共享的互联网时代，技术的颠覆性创新不是根本，唯有面向客户显性和隐性需求的创新、尤其是适应时代变化的组织创新、管理创新才代表着真正的成功。
互联网作为一种工具，包括一种思维方式，这样的大趋势已经和正在重塑我们人类的今天和未来。有人讲华为能活50年就相当于过去传统企业活150年，就是因为广泛参与广泛开源的互联网潮流，带来的产品把控力、商业模式的把控力、组织文化的把控力，核心是人的把控力，变得越来越困难，越不容易。
华为今天面临的挑战是巨大的，是来自于互联网的挑战还是来自于组织惰怠的挑战？或者说我们所有行业的各类企业，真正的挑战是精神层面的挑战还是来自于互联网的挑战，或者两者并存，的确需要企业家们静下心来思考，以作出应对。
也许这本身就是伪命题，我理解的互联网精神一定包含着“开放、活力”这样的定义，假如互联网企业的内部文化出现惰怠，成为“巨无霸”之后走向封闭、垄断和自大，那本身就偏离了互联网的本质。而一切的创新无不基于组织和团队的活力，活力是创新之魂，惰怠是创新之癌。而传统制造型企业拥抱变化，坚持客户（用户）导向，坚持开放与共享，组织生态充满活力，岂不是一种类互联网文化？我们为什么要将传统企业和互联网企业做绝对化的分割呢？为什么不可以更开放一点相互学习与借鉴呢？也许我们应该回到商业组织的本质来认识眼前的许多幻象。
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