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如果是从COPQ出发的,就是从财务的角度出发,GE搞Sixsigma能够成功的,就是因为从财务出发回到财务.飞利浦搞PST成功的经验也是从财务出发回到财务,JIT更是从财务出发回到财务,乔布斯讲,他最不稀罕顾客满意度调查,顾客满不满意,从市场,从股票,从财务状况上就能得到答案.选对的人,做正确的事,第一次就把事情做好,是因为这样做,失败的成本最低.采用抽检是因为全检的经济性太差,随便翻一翻相关资料就可以得出这个结论.老外为什么重视质量?说到底,这就是钱,没那么多高尚的,瞎掰的目的.暴雪在产品上市的最后的时刻,选择停止,为了更加细化,是因为他们相信,最后的10%决定了是精品还是优秀,精品才能长盛不衰,才能占领市场,都是功利得很.我实在是懒得听那些所谓的大师在讲,质量和道德,质量和经济,质量和精益求精,永续发展等等.这些给老板讲,他们肯定是左耳进右耳出,质量不是宗教,戴明不是耶稣.无论是戴明,克劳斯比还是朱兰讲的都是一样的东西,叫质量工作的方法论.如果企业的本身的财务体系都不完善,不透明,数据不准确,靠质量部就能把质量成本作成规范管理的?能成为百年老店,一定是小概率事件都是大浪淘沙,永续发展则更是小概率中的小概率.企业能领风骚十数年就已经很成功了.科达的股票价格现在都不到1美元,难道科达就是一家失败的企业吗?你把质量管理和质量的价值观搞混淆了,质量管理是基于企业,是企业内部管理系统的一个组成部分,即便有质量管理价值观,也不能与公司的价值观,企业的文化,核心战略相背离,相冲突,更不可能超越,质量管理体系不能独立而存在,质量管理价值观也不可能.而质量是人本身的一种需求,每个人都梦想追求高质量的生活,但每个人对生活质量,对人生质量的定义是不一样的,有的人陋巷单瓢亦乐哉,有的人离开酒肉就不高兴,有的人需要马子无数,有的人情有独钟.总而言之,有多少种人,就有多少种价值观.但是一个企业会包含林林总总的人,他们在这个企业内,就必须有同一的,属于着家企业的质量价值观.如果把财务管理放到宏观,就是经济管理,搞活国民经济,不也是人民对幸福生活的追求吗?如果回归到企业,回归到商人,商人都是追逐利益,资本家都是剥削人的,资本都是血淋淋的,难道这时,财务管理就龌龊,质量管理就高尚?离开了资本运作的土壤,质量就成了无本之木,难怪质量人不招人待见,都不食人间烟火.如果质量都那么高尚,那么运用Lean很成功的富士康,工作变成了没人性,搞这样的持续改进,你敢说没有质量人的奉献?如果质量就这么阳春白雪,为什么用2流材料,做1流产品,管理关键元器件,节俭次要元器件的,强化重点,弱化全局的田口博士的品质工学被奉为经典? 为什么不高尚地去要求,用超一流的材料,做一流的产品?如果质量管理就这么卓尔不群,那么为什么,质量管理要全员参与,是因为人人都是至圣先贤?中国质量管理搞不好的最主要的原因是在我们没有引入现代化管理体系的情况下,却引入了质量管理体系标准,而且很可笑的是,这套质量管理标准,却是让一群工程技术人员去推广.而不是像日本那样,首先提高的是企业家的管理水平.因为讲不清楚质量文化就乱找资料,所以越讲越离谱,越讲越脱离企业实际,从经世致用之学变成经学,从经学变成玄学.我是懒得去出书的人,因为我的工作的缘故,我总是比国内超前,例如,99年我就开始搞sixsigma,当时在中国找不到老师,于是到中质协,质协上下都没人能明白Sixsigma是干什么的,看了我提供的培训教材后,给我们找了一个老统计专家,魏老师. 01年,我带着一个绿带水平的QC小组课题参加在桂林的全国QC小组比赛,我们的课题绝对是全国之冠,但评审结果是让我大跌眼镜,我去找评审组,他们告诉我,是因为我们作的课题不符合PDCA戴明环的要求,我真的快疯了,我们用的是DMAIC,如果连这个都不懂,这帮是什么专家呀?之后的注册黑带,全国质量奖等等,我都于质协有交集.我的上家公司是没能获得中国卓越质量奖的入围资格,但却获得了欧洲质量奖.如果我要写书,在国内质量人看来肯定是离经叛道,但我却可以负责任的讲,现在很多所谓的经,是被粘经曲解的,否则,否则质量管理就不会这么不接地气.举个最简单的例子,94版的时候,老师讲:&写你所做的,做你所写的,做了要留记录.&现在还有很多人把这个当作法宝.那么如果你现在做的本身就是错的,难道就固定下来,一直错下去吗? 在这之前,要做什么?用sixsigma的步骤来看,是DMAI,这句话是C的部分,那么前几步哪?没有前几步,你凭什么因为要搞认证,就把不合理的作成标准化?
（（你把质量管理和质量的价值观搞混淆了,质量管理是基于企业,是企业内部管理系统的一个组成部分,即便有质量管理价值观,也不能与公司的价值观,企业的文化,核心战略相背离,相冲突,更不可能超越,质量管理体系不能独立而存在,质量管理价值观也不可能.//混淆了，其实就等于没混淆；背离其实就是不背离；超越就等于没超越；不能孤立存在，又恰恰说明了其孤立存在。而质量是人本身的一种需求,每个人都梦想追求高质量的生活,但每个人对生活质量,对人生质量的定义是不一样的,有的人陋巷单瓢亦乐哉,有的人离开酒肉就不高兴,有的人需要马子无数,有的人情有独钟.总而言之,有多少种人,就有多少种价值观.但是一个企业会包含林林总总的人,他们在这个企业内,就必须有同一的,属于着家企业的质量价值观.//求同存异。人们的共同点：对美好生活的向往与追求如果把财务管理放到宏观,就是经济管理,搞活国民经济,不也是人民对幸福生活的追求吗?//强烈支持如果回归到企业,回归到商人,商人都是追逐利益,资本家都是剥削人的,资本都是血淋淋的,难道这时,财务管理就龌龊,质量管理就高尚?离开了资本运作的土壤,质量就成了无本之木,难怪质量人不招人待见,都不食人间烟火.//这些都是你的观点，如果我包容了你的观点，我想我的世界会大一圈；如果我坚持己见，反对你的观点，我的世界会小一圈。到底是前者还是后者，我想世界上没有人喜欢生活在又黑又小的洞穴中。如果质量都那么高尚,那么运用Lean很成功的富士康,工作变成了没人性,搞这样的持续改进,你敢说没有质量人的奉献?如果质量就这么阳春白雪,为什么用2流材料,做1流产品,管理关键元器件,节俭次要元器件的,强化重点,弱化全局的田口博士的品质工学被奉为经典? 为什么不高尚地去要求,用超一流的材料,做一流的产品?如果质量管理就这么卓尔不群,那么为什么,质量管理要全员参与,是因为人人都是至圣先贤?//君子时而中中国质量管理搞不好的最主要的原因是在我们没有引入现代化管理体系的情况下,却引入了质量管理体系标准,而且很可笑的是,这套质量管理标准,却是让一群工程技术人员去推广.而不是像日本那样,首先提高的是企业家的管理水平.//增加一点：我们跨越了统计质量控制阶段因为讲不清楚质量文化就乱找资料,所以越讲越离谱,越讲越脱离企业实际,从经世致用之学变成经学,从经学变成玄学.//这句话有用，也无用我是懒得去出书的人,因为我的工作的缘故,我总是比国内超前,例如,99年我就开始搞sixsigma,当时在中国找不到老师,于是到中质协,质协上下都没人能明白Sixsigma是干什么的,看了我提供的培训教材后,给我们找了一个老统计专家,魏老师. 01年,我带着一个绿带水平的QC小组课题参加在桂林的全国QC小组比赛,我们的课题绝对是全国之冠,但评审结果是让我大跌眼镜,我去找评审组,他们告诉我,是因为我们作的课题不符合PDCA戴明环的要求,我真的快疯了,我们用的是DMAIC,如果连这个都不懂,这帮是什么专家呀?//如果一个人说不喜欢出书，我想他非常想出本书，要不然他怎么知道自己不想出书呢，这不掩耳盗铃吗；没有人明白Sixsigma是干什么的，是你的想法，有人明白Sixsigma是干什么的，是其他人的想法；你总喜欢用自己的标准衡量自己的团队，可你忘记了你是在比赛，就如同很多人做产品一样，忘记了自己的产品是相让客户满意的。之后的注册黑带,全国质量奖等等,我都于质协有交集.我的上家公司是没能获得中国卓越质量奖的入围资格,但却获得了欧洲质量奖.//有交集不足为奇，因为你是干质量的；没有获得中国卓越质量奖，而获得欧洲质量奖，奇怪吗，不同的比赛，有不同的结果如果我要写书,在国内质量人看来肯定是离经叛道,但我却可以负责任的讲,现在很多所谓的经,是被粘经曲解的,否则,否则质量管理就不会这么不接地气.//还没干就乱下结论，质量之大忌举个最简单的例子,94版的时候,老师讲:&写你所做的,做你所写的,做了要留记录.&现在还有很多人把这个当作法宝.那么如果你现在做的本身就是错的,难道就固定下来,一直错下去吗? 在这之前,要做什么?用sixsigma的步骤来看,是DMAI,这句话是C的部分,那么前几步哪?没有前几步,你凭什么因为要搞认证,就把不合理的作成标准化?//参考上一条，我不知道你少了哪个环节，是D？M？A？I?还是C？）））质量判定很简单依据规定的方法和规定的标准去检测，结果Ok就合格，NG 就reject，然后把相关记录保留，以便能现象复现。在分工合理的企业，质量人就做到这一步截止。下一步原因分析，是由规定的单位进行，如在我现在的公司有两个部门PIM,TIM (process improvement management ) , (Testing improvement management)，这两个部门都属于制造。在飞利浦声学，是由车间的IM （improvement manager） 或者 failure analysis team 或者applicaton team 或者R&D这要看，是在哪里发现的不良，是巡检，是寿命实验，是来自市场等等。总之，质量人员的责任就是依据标准进行检验，进行鉴别。其他由相关部门进行。你提到的，通过质量的分析告诉对方是人，是设备，还是工艺的问题，这个环节是制造负责的。无论我在飞利浦还是在现在的公司，按照公司的理念“质量问题不是检验出来的，而是制造出来的。”构建的组织，所以原因分析是由制造来进行，制造如果找不出其他部门的责任如原材料，或者没找到原因，则制造承担100%的责任。质量部门是监控整个改进过程是否符合程序，提供制造要求的支援。而且很多制造工程师本身就有良好的质量工具运用能力，飞利浦声学的IM(improvement manager ,相当于PE经理）都是黑带，而且负责推行TPM,均是改进的先锋带头人，PQE连绿带的要求都没有。制造还有Break Through Team也就是专职黑带部门，他们可以直接从总部BT调动资源。质量部下主管改进的部门是Business Excellence ,主抓Business Improvement Competition和车间的配置不一样，工作方向也不一样。在西方是让技术人员去学质量方法论，让技术人员成为技术+质量，而我们是让质量人去学技术，变成质量+技术。你说哪个更容易办到？西方人认为，如果你的质量理念是质量是检验出来的，那么就加强检验，责权利三者统一，每个人都是高薪，高责任，高能力。如果理念是质量是制造出来的，那么管理的重点和责任中心就是制造，制造就有庞大的过程改进的组织，预算，人力，而其他部门就没有。我感觉，你们是从理论上认为质量是制造出来的，也就是方针是这样的，但组织却没有按照方针来设定。这就像，我们的方针是打过长江去解放全中国，却不去组建渡江指挥部，不去调配军队，不去训练船夫，而是组建了沿江的防御体系，让政工人员去做和平演变，然后再质问政工人员，你们都该枪毙，你们为什么不能打过去？从这一点看，可能连quality policy 的规划和执行能力都差得远哪。
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丹麦首相：欧洲还未走出危机 需要改革和维护核心价值观
一财网 严婷
丹麦首相托宁·施密特在1月24日的冬季达沃斯论坛上表示，欧洲还未走出危机，很多人在危机中受到伤害。她强调欧洲需要改变，但同时也要维护欧洲的核心价值观。
丹麦首相托宁·施密特(Helle Thorning-Schmidt)在1月24日的冬季达沃斯论坛上表示，欧洲还未走出危机，很多人在危机中受到伤害。她强调欧洲需要改变，但同时也要维护欧洲的核心价值观。
图：丹麦首相托宁·施密特(Helle Thorning-Schmidt)
“在过去几年里，我们并未迷失，我们认为这样的危机会让欧洲走向一个不同方向，让我们想要去维护欧洲，在危机中，我们必须意识到竞争力问题。”托宁·施密特称，以前以为欧洲的竞争优势就是福利体系，但现在恰恰相反。
“要维护欧洲的体系，但要警醒欧洲的独特性：环境和气候都是欧洲的优势，人权、民主和平等是欧洲的核心价值观。我们要改变，但要维护欧洲的核心价值观。”施密特称。
“作为丹麦总理，我们要做三件事：严格控制预算；全方面经济改革（退休、税收、福利和教育制度都在改革中）；重点保持平等的价值观，保护弱势群体。”施密特表示，“相信丹麦能为欧盟做很多事情，在警醒之后，也要保护欧洲的价值观。”
在施密特做出上述表示的背后，丹麦作为欧盟27国成员国之一，丹麦央行在2012年年中，首次将存款利率定位负数，从0.05%下调至-0.2%，这是1981年以来丹麦央行不曾有过的记录。
丹麦克朗作为货币避险的币种之一，2012年承受不小的升值压力，丹麦央行的负利率货币政策，以维持与欧元的固定汇率，但同时这种负利率政策也因高昂的避险成本而备受指责。这是施密特政府2012年以来，在全球量化宽松背景下不得已的自保措施。
编辑：一财小编
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2014年，上海一大批基层干部被百姓熟知成为“平民英雄”
他们，给生活带来正能量　　■本报特派记者
顾一琼　　登上报纸头条、进入电视专题、成为微电影原型、走上电影节红毯--2014年，这条“明星之路”属于“平民英雄”：梁慧丽、陈德骅、杨小明、尚艳华、马亚红、谌静珠、杨如明、吴美娟、王艳慌ι鲜忻穸炷芟甑幕愀刹浚游岣刹俊⑸缜窬⒅俨霉ぷ髡摺⒒惴ü俚鹊取　　“成名”对他们中的大多数而言，是始料未及的事情。贯穿全年的“中国梦?申城美”等主题宣教活动，把他们作为先进典型推荐给大众，希望他们能引导公众感知和领悟社会主义核心价值观。　　“其实我也没想那么多，一个居委会干部，能做的就是服务好居民，让大家开心，是吧？”杨浦区殷行社区（街道）殷行北新村片党委书记吴美娟这样说。接受记者回访的原闸北区临汾街道场中路1011弄居民区党总支书记谌静珠、徐汇区凌云街道梅陇三村党总支书记尚艳华也表达了同样的意思：“我没法分析民主、文明、和谐、敬业、诚信、友善这些概念，但可以给你讲很多个小故事。”　　和谐、友善是什么意思？　　3月3日，一份以西藏萨迦县中学为目的地的厚实包裹迈上遥遥征途。包裹里装着450副手套、90顶帽子，全部由徐汇区凌云社区的数十位“爱心妈妈”亲手编织。这是“爱心妈妈团”的又一次温暖之举，而“妈妈团”的召集人就是尚艳华。　　今年寒假，徐汇区援藏干部向尚艳华反映，援教地区天气冷，孩子们读书写字需要半截手套。一个半月以后，“妈妈团”成员们准备好她们的爱心包裹--那是她们利用包括春节在内的宝贵时间紧赶慢赶完成的，最厉害的编织手一人完成了75副手套。梅陇三村是个老公房小区，一度有很多居民无处打发业余时间，动辄在社区蜚短流长。为了把大家从这种无事生非的闲散里“拉”出来，尚艳华动足了脑筋，在做好居委会日常工作的基础上，她决定带领居民们做公益，从生活垃圾源头减量到“邻家阳台菜园”，再到爱心编织……居民们很快被黏合起来，他们的交流不再是“社区八卦”，一种更有意义的社区生活逐渐成型。　　“和谐、友善是什么意思？大概就是梅陇三村的样子吧。”尚艳华说，这是她认同的价值观，也是她想要打造的社区生活的精神内核。　　成为典型，改变了什么？　　“一个居委会干部，能做什么惊天动地的事？都要退休的人了，上什么报纸？”最早接到媒体的采访邀请时，吴美娟和谌静珠几乎都是这样的反应，她们甚至一度为此深感压力。“成名”后，吴美娟被居民求助的几率迅速飙升。不久前，辖区一个居民把她拉到医院，要她为一桩僵持的医患矛盾“主持公道”。当事双方都知道吴美娟其人，她一到场，双方竟愿意“卖个面子”坐下商谈。纷争顺利解决。　　“病人和医院之间的矛盾没有大到不可沟通的地步，只是彼此缺少信任。医疗问题我也不懂，可能吴美娟这个名字给了他们信任。”吴美娟说。　　吴美娟遇到的状况，谌静珠也并不陌生，后者总是接到其他街镇、区县居民的求助，“能够被别人视作‘正能量’，总是高兴的。能帮的地方，我尽力而为”。　　不只是多了几位“平民英雄”　　尚艳华、吴美娟、谌静珠们的成名，并不只是让上海多了几位“平民英雄”。　　人们通过他们的故事，重新认识了他们所称的微不足道的社区工作--原来一个居民区书记需要服务数千住户，需要对社区事务保持24小时、365日“待命”状态；原来基层工作在一个社会的运转过程中，占有那么重要的分量。而拥有出色技能和奉献精神的社区工作者，正面临着青黄不接的局面。　　这一年，时值上海市委一号课题“创新社会治理、加强基层建设”开展调研。先进典型的故事，提供了一个个鲜活的基层建设案例，让社会认识到基层的困惑和需求。调研组一次次把话筒递给先进典型，把后者的意见建议传递到政策制定者耳中。（本报北京3月8日专电）　　代表故事
曾深陷贫困的上海奉贤区杨王村因践行近千条“家训家风”而华丽转身，村党委书记孙跃明说--
“传家的道理”造就幸福村　　■本报特派记者
顾一琼　　全国文明村、全国生态村、中国幸福村，全村产业经济规模突破百亿元，税收3.3亿元……这是上海市奉贤区南桥镇杨王村的“身价”及荣誉。时间倒推十多年，这里却是上海出了名的贫困村。　　实现华丽转身，杨王村靠的是近千条由村民自己创作、自己践行、自己推广的“好家训好家风”。“家风好则民风淳，民风淳则村风正，村风正则社风清，社风清才有社稷安。”全国人大代表、杨王村党委书记孙跃明这样理解。　　这一条条朗朗上口、浅显易懂，且蕴含着中国传统文化和处事标准的“传家之道”，汇成了杨王村的软实力，聚集了正人正气，也为村庄发展提速。目前，杨王村综合影响力在全国农村中排名第36位。　　“传家道理”最珍贵　　近十年前，经区划调整，杨王村与周边两村合并。合并后出现了一些新问题、新矛盾，加上村里加工业发展，利益面前一些村民的脑袋“荒芜”了：对邻里少了包容，对社会少了认同感，抱怨牢骚一大堆。　　杨王村急需提升凝聚力，提升村民素养。2006年起，杨王村推出“好家训好家风”征集活动，以村民自己编写的“家训”作为农民自治的标准，家家户户参与、反复推敲、展示推广、入脑入心。　　两会现场，孙跃明声情并茂地讲述了这样几个故事：　　村民金桔华家里，客厅茶几正中间摆放着“家训牌”：“见人之善扬之，见人之恶掩之。”这是金家的人生感悟。金家有三兄弟，关系相处特别好，小家庭蒸蒸日上，总结相处之道就是：用平常心去生活，用包容心来善待，用感恩心去工作。　　村民张龙兴的家门口挂着“家训牌”：诚朴、向上，尊老爱幼；勤劳、和谐，家和万事兴。张龙兴在当地开了家金属制品厂，去年工厂销售额达700多万元；张龙兴新近还当上了爷爷，家庭和睦。回望一路走来，他最大的人生感悟，就是要对家人尽责、对他人谦和、对自己严格。　　“这些道理都很简单，大都是老祖宗留下来的，但以前是口口相传，现在写出来挺好。”孙跃明说，编写“家训”，让大家重新审视先贤的美德，也时刻提醒自己，“一个能传家的道理必定是珍贵的。”　　升级版本重践行　　“家庭是社会的细胞，”家训“就是这细胞中的正能量基因。”目前，全村98%的村民家庭写了各具特色的“家训”，包括敬老爱幼、邻里和睦、宽以待人、勤俭节约等倡导文明生活的内容，并统一规格制作了“家训牌”，放在家中醒目位置，时刻警醒、约束自己的言行。　　孙跃明说，对一个人行为习惯影响最大的环境就是家庭，而“家训家风”则成了大家早出晚归时最好的“穿衣镜”，让大家时刻检视自己的一言一行。　　2013年，杨王村又对“家训”进行了升级，提出“践行好家训、培育好家风”活动，引导村民的实践养成，让一家之风引领一村之风，营造友善、诚信、宽容、勤俭的氛围。　　村民顾月莲的“家训”是“家庭和睦、邻里和谐”。她的邻居患病卧床，家中两亩半黄桃园无人照料，她发动十多个村民，帮助邻居家包桃树、修桃树、打农药。村民李东的“家训”是“用积极乐观的心，微笑面对生活”。前年冬天，村里有个6岁孩子不慎落水，李东没有丝毫犹豫，立即跳入水中救起孩子。　　知行合一威力大　　“好家训、好家风是经济发展到一定程度后道德建设的回归,强化了道德建设的‘知行合一’，也是社会主义核心价值观落细落小落实的最生动演绎。”孙跃明这样看待“家训家风”的现实意义。　　他介绍，村民们自觉以“家训”为座右铭，崇尚新风，根除陋习，抵制封建迷信和消极行为，实现了家庭环境美、语言行为美、生活方式美，形成了积极向上、健康文明的道德风尚，也由此带动了全村经济的快步发展。　　为打造“家训”的威力，村里鼓励把“家训”挂在门口，与“星级户”评选挂钩，接受村民监督和评议。村民老陆的女婿喜欢赌博，家人把“戒除赌博”写入“家训”请村民帮忙监督，最终帮助他戒除了赌瘾。　　目前，杨王村的成功经验已在奉贤全区推广。结合区里提出的“敬奉先人、见贤思齐”的“贤文化”，奉贤区将“家训”在传统文化层面进行了延伸，目前已找出20部历史悠久的古家谱，从中寻找中华民族传统美德延续至今的历史文脉与先贤智慧。（本报北京3月8日专电）　　会场声音
文艺界别政协委员探讨如何践行社会主义核心价值观――
用佳作营造时代精神家园　　■本报特派见习记者
祝越　　“创作出一个艺术家无愧于时代的精品力作，以时代的文化创作体现时代的文化积累，从而彰显艺术品格当中的文化价值。”在8日上午举行的文艺界别小组讨论会上，不少委员都对社会主义核心价值观进行了讨论。委员们纷纷表示：应有更多人思考守护文化灵魂，回归艺术心理，坚守开拓和营造属于本土、属于时代的精神家园。　　符合艺术规律创作更多好作品　　“艺术作品的质量，不仅是艺术的生命，而且是作品的寿命，要想写出优秀作品，就要做到艺术尊重生活、观众尊重艺术以及艺术创作尊重艺术规律。”全国政协委员黄宏说，今年《政府工作报告》提出“让人民群众享有更多的文化发展成果”，这个“享”就是要让人民群众享受优秀的文化作品，就是要求我们不辞辛苦攀高峰和登高峰。　　在会场内，冯小刚、冯骥才等委员都提到了好作品的重要性。冯骥才说，“作为文艺工作者，怎样践行社会主义核心价值观？就是拿出我们的好作品，不要把我们的艺术变为狭隘的宣传，而是要把宣传变成艺术，这样我们才有力量，不然你就永远不会赢得观众的心。”　　在去年的文艺工作座谈会上，艺术家们联名发出倡议书，旗帜鲜明地阐明了带头践行社会主义核心价值观的信念。黄宏表示，“艺术不是纯粹的娱乐，要有追求，我们文艺工作者除了有这样的倡导，还要在文艺评论、观众以及艺术家创作中建立起良好的沟通，不要让炒作代替繁荣，不要让谩骂代替批评，不要把张扬当作富有，也不要把低调视为平庸。”　　文艺应去除功利现象　　今年两会，全国政协委员尹力带来了建议制定电影法的提案。尹力说：“作为电影工作者，我认为，要彻底改变电影内容脱离现实、雷同化、同质化和娱乐化现象，应该用法律设置底线，让文化工作者在安全、健康的氛围中创作。”　　全国政协委员、音乐家徐沛东在会上批评了当前文艺创作领域的一些功利现象和浮躁之风。徐沛东说，现在音乐界到处可见从众心理和功利心态，都在妄想一夜成名；某种形式一旦成功，就会引发一窝蜂地模仿。“当下荧屏上的一些选秀节目，让不懂音乐的人士评论音乐，这是误导；还有一些把评奖当成政绩，特别不符合艺术规律。这些浮躁心理是艺术发展的障碍。”　　全球化语境下更需人文品格　　全国政协委员、中国美术家协会副主席曾成钢于2012年在德国举办“穿越――曾成钢雕塑展”，次年受邀在丹麦等地继续展出。这些融入到城市公共空间的雕塑作品也需要对生活的感悟。曾成钢说，文艺工作者要把对生活的感觉变成艺术作品，进而去感染观众，“艺术家对社会的认识是不是深刻、感人，艺术家能不能反映大众关注的共同问题，将会影响一件艺术品的‘气场’。”　　“作为一名书法家，最重要的追求就是人文品格和时代的人文关怀。”全国政协委员、中国书法家协会副主席言恭达表示，为人民服务不是为人民币服务，应该做到且必须做到阳光下感恩时代、文化中敬畏传统、民生里关爱大众，“我们需要修为的品格首先就是家国情怀，这就要深入理解社会主义核心价值观，用一点一滴的自觉行动来净化灵魂、提升境界，进而引导社会创建集体人格和精神诉求。”（本报北京3月8日专电）
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【美】戴维o罗伯逊（David C. Robertson） 比尔o布林 （Bill Breen）
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第4章 创建创新型的企业文化：回归企业核心价值观第1节 回归企业核心价值观（1）我们要打破原来的文化。——乐高集团首席执行官克努德斯托普&尽管克努德斯托普在向乐高集团董事会的汇报中准确预测到公司将濒临破产，但他在2004&年的前几个月仍在艰难地判断公司为何衰落得如此严重、如此迅速。他知道如果他不首先了解公司衰落的根本原因，就不可能让乐高集团重新健康地成长。在他搭乘通宵航班从纽约飞往阿姆斯特丹时，这个难题一直困扰着他，而他当时又刚好坐在贝恩咨询公司合伙人、《回归核心》的作者克里斯·祖克的旁边。祖克在他的书中指出，持续的赢利增长来源于公司面向清晰的客户群只专注于相对较少的产品。他警告公司在扩张到一个相关或相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划，比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时应尤为注意。如果在过短的时间内从事过多的项目，结果则很可能不尽如人意。&当祖克解释他的论点时，克努德斯托普回想起乐高在过去10&年所从事的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3&个主题公园和再开300&家品牌商店的目标。尽管付出了努力、进行了扩张和试验，但这些冒险行动很多最终都以失败收场。事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。回顾公司多样化的行动，克努德斯托普突然想到导致乐高集团困境的根本原因就是它太急于创造出与众不同的新产品。克努德斯托普回忆：“克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大的核心事业，每5&年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了。我们是一年发展5&个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务。我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐。”他继续说道：“试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。而且，公司对创新进程也应给予一些整体性的指导。”&克努德斯托普知道如果要将乐高从深渊中拉回来，它的企业文化，包括企业的目标、信念、习惯和工作方式——必须像重视创造性一样重视原则和焦点。只有到那个时候，企业才能在保持乐高属性的情况下不断有所创新。此外，需要培养一种文化，让开发人员和营销人员都高度明确什么适合乐高，并且为结果高度负责。让他们既有为孩子创造好产品的灵活性，也要懂得为获得利润做正确的事情。至少在短期内，重建一种可持续、可赢利的企业文化仍然是一项巨大的挑战。由基尔克·凯尔·克里斯蒂安森、克努德斯托普和奥弗森组成的三人团队将会领导乐高最后一搏，力争让公司恢复赢利。2004&年1&月，乐高集团发布了简短的声明，“布拉格曼和斯克勒拉将离开公司”，这标志着公司的高层将发生彻底的改变。新闻稿这样陈述，“因为公司即将面临大约14&亿丹麦克朗（约合2.25&亿美元）的财务赤字”，凯尔将重新负责公司的日常管理，由克努德斯托普和奥弗森协助。乐高在布拉格曼的年代是群龙无首，各种创新百花齐放，而现在公司由三个不同风格的人掌舵，也很难看出他们会怎样重建企业文化。出人意料的一点是，尽管乐高深陷死亡旋涡，许多员工仍然以充分的干劲迎接新的挑战。布拉格曼在离职的时候并不受待见。无论公平与否，他的北欧肤色和满头白发，以及他在1998&年削减了1&000&名员工，让他获得了“死神先生”的称号。相反，公司创始人的孙子凯尔则被视为公司的拯救者。听到管理层将发生改变的消息后，一名兴高采烈的设计师将凯尔的头像合成到电影《指环王：王者归来》的一张海报上。在消息公布的几个小时之内，这张海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方。同一天，在市政厅的一次会议上，员工们热烈欢迎凯尔的回归。但尽管王者再次回到王位，公司上下却充满了对当时处境的担忧，人们的恐惧引出了企业转型所面临的三个核心问题。第一，我们能扭转困境吗？随着2003&年的过去和公司亏损的加速，布拉格曼在接受一家丹麦报纸《证券报》（Boersen&）的采访时，将公司的困境描述为“糟糕得出乎意料，几近毁灭”。如有偏差，那只能是比布拉格曼想象的更糟。公司正在垮塌。到2003&年年底，乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%&，它在所有的核心市场都失去了领先地位，乐高的负现金流达到10&亿丹麦克朗（约合1.6&亿美元），并且负债50&亿丹麦克朗（约合8&亿美元）。尽管2003&年乐高遭遇了历史上最大的亏损，但人们预测2004&年会更加糟糕，公司的净亏损额将加倍，达到19&亿丹麦克朗（约合3&亿美元）。&至少在短期内，乐高集团无法走出困境。2004&年年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%&的乐高套装都不赢利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失，还成为行业内最不赚钱的品牌。随着积木制造商陨落的消息传出比隆，分析师们预测，由于玩具行业巨头和私人股本公司的包围，乐高集团可能会解体并被出售。《金融时报》报道，乐高集团的“经济独立”危在旦夕。英国《独立报》也引用一句话：“越来越多人猜测乐高无法独自生存下去。”伦敦《每日电讯报》更是在头版头条断言：“家族可能失去对乐高的控制权。”&虽然凯尔下定决心将乐高掌握在家族的手中，但是媒体也不是胡言乱语。公司的财务状况太糟糕了，奥弗森甚至跟美泰公司商讨过收购乐高的事宜，以防转型失败。他直言不讳地评估了公司的困境：“我们不知道能不能撑过今年。”&第二，真正的掌舵人是谁？尽管向公司内外宣布的消息都是凯尔将重新执掌集团，但他实际上并没有打算控制公司的日常营运。凯尔已经领导乐高集团近20&年了，他认为彻底改造公司需要一个新的指挥官，但这个人是谁呢？奥弗森有足够的聪明才智和领导力来重建财务系统，但他适合当CFO&（首席财务官），并不想当CEO&（首席执行官）。克努德斯托普对乐高有着正确的长远洞察力，也有高超的人际交往能力，但董事会担心他没有足够的经验在这种生死关头领导公司。董事会想请一位转型专家，但凯尔则认为在经历了布拉格曼的动荡任期之后，再引来一位外援可能会搞垮乐高集团的管理系统。最后，董事会决定，最好的解决办法就是将之前提到的三人组成团队，以凯尔作为公司的形象代言人，奥弗森负责财务监督，而克努德斯托普担任首席战略师和候补首席执行官。尽管这样的安排有很明显的“将劣势变优势”的逻辑，却几乎未能激发起信心。因为克努德斯托普并不是公司正式指定的领导人，也缺乏清晰的授权来领导大的变革。他承认：“乐高并不是一个超级建筑，因为公司的情况确实非常严峻。我只是没有足够的正式权限，我们需要快节奏地做决定。在进行转型的时候，不能存在疑惑。”&第三，战略是什么？克努德斯托普被委派了一个棘手的任务——企业设计转型战略，他发现很难把握。每当他即将想出个好办法时，就会被众多眼花缭乱的选择所迷惑。宣布解雇布拉格曼时，乐高集团的新闻稿说，公司未来的策略要重新重视“核心产品”。凯尔告诉《每日电讯报》，新的产品系列并没有像期待的一样。我们现在更加关注赢利性，尤其是核心产品吸引客户的潜力。在一次接受《金融时报》的采访时，他谈到，乐高集团的衰落是由于一味地追求太多潮流而忽视了安身立命之本。他断言：“我们失败的原因就是在于不够重视核心产品，我们太过依赖授权产品来刺激增长。”“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权力交替中被反复提出。乍一看，通往增长的道路似乎非常平坦：回归制造和销售乐高积木，让孩子们的想象力重新占据主导。但问题是，在20&世纪90&年代中期时这个策略就行不通了，孩子们的兴趣转移到视频游戏和电子玩具商那里，简单的塑料建筑积木已经失去了吸引力。之所以引进布拉格曼也正是因为乐高需要转变它的自满心态和内向型文化，跳出日渐狭窄的缝隙市场，寻找新的增长道路。他也确实做到了这一点。&乐高与《哈利·波特》和《星球大战》的结盟，带动了令人震惊的销量，但也有人抱怨这家丹麦家族企业已经抛弃了它的核心。如果当时乐高不做星球大战系列，而是让给孩之宝——这在当时是非常可能的，那么又会有人大肆批评乐高死守着老化的积木产品线却错过了一个成为创新企业的大好机会。凯尔接受《金融时报》采访时指出，如果5&年后星球大战系列没有成为乐高的“核心”，那它至少也会成为乐高赚钱的主动力。其他几个大项目情况又如何呢？主题公园和品牌商店确实远离了公司的根基吗？迪士尼有乐园，苹果公司的专卖店也极大地促进了它的成功，乐高为何不行？布拉格曼已经出局，他的改造策略也已经失败。人们期待克努德斯托普能够扭转乾坤，让乐高回归根本。但他应该跟随哪条“核心”道路呢？仅凭积木和人仔并不能让乐高领先竞争对手。至于那些授权系列，乐高已经过度依赖它们；而对于乐高乐园和品牌商店，除了比隆的乐园，其他都亏损严重。至少在短期内，用这些方法来开发品牌的影响力是不可取的。不管克努德斯托普如何努力想要发现哪怕一个根植于过去并能将乐高引向光明未来的办法，他都发现自己遭遇了一个又一个死胡同。这位麦肯锡的前顾问天天晚上与经验丰富的CFO&在乐高乐园酒店见面吃饭，席间他对发展业务的策略进行了焦点测试。克努德斯托普说：“我大概有8&条关于企业经营的提议、7&条关于创新的提议，可能还有7&条关于市场营销的提议等。我总共可能提出了五六十条建议，而奥弗森只是看着我说，‘根据我对公司的了解，你的计划太复杂了，根本行不通’。”奥弗森的建议简洁明了：放弃策略，我们需要一个行动计划让公司生存下去。奥弗森不认同克努德斯托普的策略，而是专注于制订一个生存计划，力求打开一扇窗户，让大家做该做的事情。生存计划伴随着一系列优先事项，目的是重塑公司的财务健康和竞争力。说做就做，当管理层公布并追踪这些行动时，管理层的公信力开始增强，人们开始追随新的领导层。克努德斯托普说：“奥弗森清晰的思路正是我需要的，也是公司真正需要的。”&将生存计划优先于增长计划也面临挑战，因为人们强烈地要求“战略”——重新获利和让乐高重回玩具行业翘楚的方法。在一次集结了公司60&名高管的集会上，其中一位站出来说出了大家的想法：“我们需要弄清楚目前的战略和任务。”克努德斯托普告诉大家：“目前，我们的任务就是生存。我们要做的是降低成本、卖出产品，并重塑我们的竞争力。”&克努德斯托普和奥弗森之所以没有清楚地提出一个大型的整体战略，是因为他们有着双重目的。首先，他们需要将员工的精力、经验和能力全部都集中到他们眼前的艰难任务上来。如果他们无法筹到资金、开发新的赢利产品系列并且停止出售亏本的产品，那么乐高根本没有机会实施整体战略，因为它根本无法作为一个独立的机构撑过2004&年。其次，他们下定决心重新打造企业文化，因为当时整个公司过于乐观。克努德斯托普回想起当初奥弗森无法接受的一个事实：他的前雇主丹斯克银行是斯堪的纳维亚最成功的金融&机构，而奥弗森来到乐高后，他告诉克努德斯托普：“每个人都是怒气冲冲地来上班。我这辈子都没见过这么糟糕的事情，什么都是乱七八糟的。你们一分钱都没赚，连销量都无法预测，怎么还那么开心，这简直让人难以置信。”&重塑企业文化整个20&世纪90&年代，乐高的经济价值一直都在遭受损害。但丹麦的企业管理人员评价它是丹麦最好的公司，2000&年《财富》杂志和英国玩具零售商协会也都将乐高积木评为“20&世纪最伟大的玩具”。尽管乐高集团销量锐减警醒了部分员工，但在公司上下还是残存着一种乐观的氛围——相当多的经理和员工都保持着乐观的信念，认为风暴会过去，更好的日子很快就会到来。克努德斯托普和奥弗森认为，在开始重新展望乐高的未来之前，他们首先要让人们相信，乐高过去几十年的快速增长并不能保证它还能回到最佳状态。所以克努德斯托普和奥弗森没有像大多数转型企业的领导者一样，一上来就制订一个激励计划，让员工相信未来会更好，相反，他们先是扑灭了最后一丝过分自信的希望，让大家接受残酷的现实。克努德斯托普说：“我们若要打破原来的文化，就必须去痛苦地反省，我们不停地告诉自己，根本没有理由这么有激情。我们不再是那个世界级的品牌。我们口口声声说为儿童事业的发展做了很多贡献，但是卖出去的产品却很少，所以怎么称得上是世界级品牌呢？”他继续说道：“这家公司非常热衷于宏伟战略和培养各个年龄段的儿童客户。但我们的理念是，暂时忘记理想的儿童发展计划，我们要脚踏实地、本分地把事情做好。”&重塑乐高企业文化——改变人们的习惯和信念，让他们少一些浮夸的策略，多注重“脚踏实地”——这体现的是乐高创业之初的根本价值观。一个机构的价值观标志着它的领导人和员工所在意的东西及其象征意义。价值观不仅让人们对公司未来的发展有同样的期望，还定义了员工、客户和合伙人可以发挥的空间。通过恢复其价值观，乐高集团的领导人更有可能给员工树立一个共同的目标，让公司再次远离玩具行业普遍存在的跟风思想。克努德斯托普忙于应付2004&年冲击乐高集团的诸多事件，几乎没有时间思考要怎样使乐高集团回归几十年来一直遵循的价值观。他几乎是出于本能地总结说，乐高如果要回归为核心客户生产核心产品（无论是什么）的道路，就必须重启奥勒和哥特弗雷德在多年前定下的基本原则，即我们在第1&章强调的原则：乐高游戏体验并不是建立在产品之上，而是基于积木和建筑体系；聚焦设计师的关注点会带来更多可赢利的创新；乐高必须求真务实；通往赢利的道路始于零售商。这些重要的价值观始创于半个多世纪以前，只有一丝不苟地遵循这些原则，乐高集团才有可能面对挑战性越来越强的未来。为了重建持续价值观繁荣发展的文化，克努德斯托普最重要的挑战就是以现代的方式重组乐高集团的核心价值观。作家兼哥本哈根商学院教授马肯·舒尔兹后来告诉克努德斯托普，他“利用乐高的历史创造了新的文化特征”。克努德斯托普表示同意，但他的说法显然更质朴：“我们不是故意这么做的，但本质上，我们还是在用过去来解释未来。”他们做了些什么呢？先服务零售商，再服务儿童尽管乐高集团的任务是“激发和培养明天的建设者”，但为了培养孩子，&BRICK&BY&BRICK&乐高：创新者的世界它必须与零售商建立紧密共赢的合作关系。但是这些联盟在布拉格曼时代遭到了严重破坏，乐高抛弃了得宝，也没能预测星球大战系列产品在没有相关电影上映时其销量会下降，这一系列轻率的行动损害了沃尔玛和玩具反斗城价值链上相关方的利益。为了修补关系，凯尔和克努德斯托普从布拉格曼手中接管公司后，立刻在全世界跑了一圈，与重点合作商见面。这次行程十分艰难，因为大合作伙伴近几年因乐高集团的管理失误产生的沮丧情绪最终爆发了。在2004&年2&月纽约玩具展览会上，这也是北美最大的玩具零售商集会，凯尔和克努德斯托普坐下来与玩具反斗城的几个表情严肃的高级采购员进行了商谈。几位采购员对乐高集团的评价让他们错愕。克努德斯托普回忆道：“他们告诉我们，‘我们比你们更热爱和了解乐高品牌’，这种话让我们很震惊，尤其还是出自零售商之口。”卢卡斯影业的授权总监及乐高星球大战系列的关键人物霍华德·霍夫曼表达了令人不安的评价，他告诉凯尔：“你们已经失去了对业务的控制力，你们不再领先于整个行业。”&在合作商看来，乐高集团错误百出。公司的领导人看不见让品牌变得伟大的根本元素，也不知道怎样在这个飞速变化的世界保持它的活力；营销人员不关心市场，也不能及时地回应零售商的需求。最糟糕的是，乐高已经变得根本不能预测市场需求和管理供应链，而是用一堆乱七八糟的东西填满零售商的仓库。同时，它在美国又犯了不可原谅的错误：乐高卖得最好的生化战士系列居然在圣诞季出现供货不足。在乐高遭遇有史以来最大亏损的时候，它虽然创造了对生化战士的巨大需求，却无法满足这个需求。这些对话让公司的管理层意识到，他们不仅需要重新使乐高集团赢利，还要让零售商也赢利。克努德斯托普一回到比隆，就再次推行将零售商优先于客户的理念，这是乐高在它最成功的几十年里一直持有的理念，但是这种认识受到公司部分主管的反对。他说：“公司的任务宣言是培养各个年龄段的儿童客户，在后来的9&个月我一直在与公司高管辩论我们是否忽略了儿童。我们告诉大家要暂时忘记儿童，因为如果我们不服务好零售商，就永远接触不到儿童。”克努德斯托普继续说：“他们的反应证明要改变习惯和文化有多么困难。高层中有些人的大部分职业生涯都在遵循着相反的策略方向。于是，要想做出改变只能让一部分人走。”&在瑞士洛桑国际管理学院（凯尔在这里获得工商管理硕士）开完一次研讨会之后，管理团队确定了一系列2004&年的“必胜战役”——立刻采取行动将乐高带回安全港湾，成败在此一举。这些战役中，最重要的就是宣布乐高集团将会“专注于零售商客户，重塑产品竞争力”。这意味着要努力提高零售商的利润，在正确的时间向零售商发送足够数量的恰当产品，还要创建一个“平衡的”（注意：并不能过度依赖热门玩具）、能深入儿童内心的产品目录。如果人们要跟随一位领导者面对未来，就要确切地知道他们要“取悦”的对象是谁。克努德斯托普开除了那些不愿意做出改变的经理，明确指出提高零售商的乐高产品销量对公司的生存至关重要，零售商就是乐高集团业绩的终极法官。这或许仍然改变不了那些始终认为孩子的地位优于零售商的人的观念，但也只有顺其自然了。克努德斯托普强调了乐高必须服务的对象，这可能改变了更多人的想法。这种清晰度开始让员工们有足够的信心面对未来。&专注于可赢利的创新20&世纪50&年代，乐高集团创始人奥勒的儿子决定将希望完全寄托在塑料积木上，并停止生产木制玩具。他证明，将人们的创造力导入一个具体领域能够催生大量的赢利产品。在接下来的10&年中，甚至是乐高创造的新的产品系列——比如为学龄前儿童设计的得宝系列和为高级玩家提供的科技系列，都根植于乐高制作体系内。通过持续延伸之前的行动，乐高增加了创造出成功产品的概率。公司为了在2005&年成为全世界最受有小孩家庭喜爱的品牌，过度地追求每一个“祖克所说的邻居产品”，结果失去了自己的重心和原则。斯克勒拉在重塑积木品牌时，曾宣布乐高是一家“基于理念而非产品类别的公司”。乐高不是一个玩具，而是一种理念，并且是一个未定义的理念。这个理念太模糊，于是乐高的设计师们纷纷设计出与公司想象中的玩具完全不一样的东西。而他的宣言——“乐高理念将超越传统产品的类别界限”，几乎使乐高冒险进入未知领域成为必然，这些未知领域包括生活产品、品牌商店、主题公园等。克努德斯托普了解布拉格曼决定快速扩张乐高集团的产品范围、追求未开发市场和促进设计师与开发者多样性合作发展背后的逻辑。问题是，公司积极地刺激创新使它瞄准了太多方向，导致无法管理所有的创新行动。联想到苹果公司和它传奇的完美主义、隐秘性和对细节的专注，奥弗森说：“世界上最有创意的公司同时也就是最有原则的公司，你必须对所有的基本原则有绝对的控制力，然后才能开始真正的创新。”&克努德斯托普和奥弗森在2004&年年初一起吃晚饭时，开始筹划要如何打赢生存之战：“确定一个清楚明确的方向，并且改变我们做事的方式。”首先，必须更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的，然后主推其最有潜力的产品。克努德斯托普和奥弗森抛弃了亏损的业务，开始发现乐高真正能够赚钱的核心产品。他们是一个性格迥异却互补的组合：具有数学头脑的CFO&“在每个人背后都能看到一个数字”，年轻的人文主义的候补CEO&“在每个数字后面都能看到一个人”。但是这样的组合却非常有效率。奥弗森审视了乐高的每个业务单元，做出了分类报告，指出哪些亏损严重的产品需要停产，哪些产品系列显示出“生命迹象”，还值得重建，又发现几个赢利的产品可以扩张。他们两人向凯尔和董事会汇报，于是高层决定削减公司产品种类的30%&，缩减零售店项目，放弃主题公园和电脑游戏业务。这些行动引起了争议。乐高视频游戏原本前景广阔，但在达尔文项目失败以后，公司认为不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化。主题公园的问题更多。因为比隆乐园是凯尔的父亲一手打造的，所以他很不愿意将这个业务清售，一年后他才执行了这个决定。同时，克努德斯托普和奥弗森最有意义的行动就是立刻停止生产乐高探索系列，重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说，恢复得宝的首要地位标志着这个系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过探索系列工作的设计师艾伦·斯滕·拉森回忆：“我们恢复红兔子（得宝商标）的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。”得宝获得重生之后，紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列（包括未来建筑和飞行汽车）很快重新出现，这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20&世纪50&年代乐高城镇系列一样。杰克·斯通和稀奇的东方快车系列被20&世纪70&年代和80&年代的升级主题所取代，比如海盗系列和国王的骑士系列，它们都是重启之前成功的拼砌主题。&奥弗森还制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5%&。他创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPP&（消费产品赢利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPP&让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%&这个基准。而这个数据来自于公司对竞争对手的赢利情况和对自身的期待的分析。当然，乐高集团2004&年的产品中，大多数玩具都达不到这个标准，所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字，但6%&是最低限度。当经理们在考虑开发某个产品时，13.5%&这个数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5%&的预计回报率，它就永远进入不了市场。这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新。负责监管公司大部分产品研发的高级副总裁波尔·斯科说：“在市政厅、电子邮件和工厂车间里，13.5%&这个数据随时随地都在被人们谈论，在那样的情况下提出这个数据可见野心很大，但是它给了我们一个努力的目标。当面对自己的产品系列，审视所在的市场时，我们总要问这样一个问题，我们怎样才能达到13.5%&？这样非常便于确定优先事项。”第4章创建创新型的企业文化：回归企业核心价值观乐高不是一个产品，而是一个体系整个2004&年，克努德斯托普与凯尔进行了许多次关于乐高游戏体系属性和持续相关性的谈话。乐高集团几十年的成功神话都归功于哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装都是更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高也就能够为儿童提供持续游戏的可能性。持续游戏伴随着的（几乎）就是无限的销量。对于孩子和他们的家长来说，成一个体系的玩具的好处很明显：以自己想要的方式来拼凑积木能够激发孩子们的创造力和想象力，并且让他们拥有独一无二的拼砌体验。但是对于克努德斯托普来说，当他意识到乐高体系不只是一个游戏体系，也是一个商业体系时，他有了“灵光一现”。一个零售商在去往英国的邮轮上向哥特弗雷德提出了建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。那位零售商解释说，乐高玩具体系将围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量。克努德斯托普回忆道：“这个系统来源于一位零售商的请求，结果证实它确实是零售商的福音。”&最重要的是，乐高体系最伟大的价值观在于它有利于生产，因为它使乐高免受儿童喜好快速变化的影响。玩具行业一直都变化无常，曾经热卖的产品最终都会逐渐被下一个热销品所代替，比如20&世纪90&年代的豆豆娃和瘙痒娃娃。因此，玩具公司必须不断地精心构思，生产当年的“必备产品”，但他们明知道第二年非常有可能要改造工厂来生产不同的产品。&然而，由于有了乐高体系，公司的预测师们明白，无论孩子们喜欢什么——乐高城市、星球大战或其他新系列——它都能够生产积木、人仔、车轮、窗户等几千种零件，日复一日，年复一年。套装和主题或许会变，但零件还是一样。因为大多数零件都可以与不同套装兼容，乐高每年仅是不用大幅度改变生产操作就能节省巨额成本。虽然克努德斯托普本能地知道这一点，当他与凯尔谈过之后，却更了解到乐高体系是一个包罗万象的企业体系。他回忆道：“在接近2004&年尾声时，我开始明白，我们的客户、零售商和生产过程都受益于这个体系。我意识到，我们的工作就是复制20&世纪70&年代和80&年代体系的成功，并应用到21&世纪。”为了将体系变成公司生存计划的中心，克努德斯托普首先加速进行一个始于2002&年夏天的项目：重建设计实验室的权威。在拼砌体系建立的早期，任何新的颜色或零件，无论是一个黄色渐变方案还是一个消防车的挡风玻璃，如果未经哥特弗雷德本人同意，就永远无法面市。哥特弗雷德退休以后，设计实验室继续对乐高所有零件拥有严格的裁决权力。设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，主要职责是担任最终决策人，最重要的目标是严格限制公司产品目录上的颜色种类和减少乐高元素总数，尤其是那些独一无二的元素，比如夺宝奇兵系列中的鞭子等只用于某个特定套装中的元素。直到20&世纪90&年代早期，实验室仍是削减开支的主力军。但那时，实验室已失去了它的权威地位。乐高推出了一系列各不相同的产品，希望总有一样能够抓住年轻客户善变的心。设计师们开始公然忽略实验室的存在。他们设想出需要大量新零件的模型——各种各样的手臂、船只、圆锥体、门等，颜色也要丰富，从浅绿色到银色不一而足。他们甚至把自己的形象加到他们创造的模型中，在人仔上塑造自己的脸。他们已经失控了。&12&000&乐高元素数量10&000&8&000&6&000&4&000&2&000&（年）乐高每年生产的不同元素总和（每年年底计算）。2004年达到最高在&年这短短的7&年间，公司产品目录上的元素数目暴增。它的颜色也一样，从最初的6&种颜色（红、黄、蓝、绿、黑和白）增加到了50&多种。随着零件和颜色数目的增加，供应和生产成本也随之攀升，直接给公司带来了经济损失。一块标准的2×4&积木比任何的特殊元素都能够让乐高获得更多的利润，主要是因为这种乐高称为“通用”或“常青”元素的积木能够被用到许多不同的套装中。而独一无二的“特别”零件通常只能用在一个或少数几个套装中，因此也叫作特殊零件。此外，制造一个标准积木的模具比生产一个特殊零件所耗费的成本要小得多。&制作标准乐高零件的模具的成本是50&000~80&000&美元，在使用期限内可以制作大约600&亿块积木。分散到每块积木所花费的模具成本几乎为零。但是如果设计师设计一个特殊零件，乐高只能生产5&万个，那么每个零件的铸模成本就高达1&美元。在布拉格曼时代，经常在一个套装中出现几个特殊零件，这几乎花费掉乐高一个套装的利润。这并不是说特殊零件就一定不好，事实远非如此。乐高的夺宝奇兵系列如果没有琼斯的鞭子就不够逼真；棋盘游戏如果没有特殊的骰子也失去了生命力。但也不能否认特殊零件的生产成本较高的事实，并且它们的推出也是乐高集团20&世纪90&年代大部分时间利润都处于下滑状态的主要原因，尽管它们的销量很稳定。设计实验室开始艰难地审查乐高世界的14&200&个零件，他们发现90%&的新元素都只用了一次。许多零件都互相重复，包括8&个警察人仔和6&个厨师人仔，这些零件之间只有非常细微的区别。实验室对这些冗余零件进行了处理，舍弃了超过50%&的零件。当他们把厨师从6&个减为1&个的时候，设计师们抗议了，长期追随的粉丝也愤怒了。为了安抚粉丝，乐高幽默了一把：为这些“死去的厨师”在网上举办了一个追悼会。过多的警察和厨师人仔表明，无限制的创新让乐高不堪重负。于是在2004&年，公司新的管理团队重新实施乐高曾经抛弃的办法：严格限制产品成本。从20&世纪80&年代开始每当乐高研发小组开始进行新项目时，都会被赋予一个生产产品所需要的“FMC”（完全生产成本值）。FMC&包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包&一块乐高积木铸模装，甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC&，如果超过，就会损害公司的利润。在20&世纪90&年代的快速发展时期，乐高集团的管理层允许设计师不受FMC&的限制，结果造成灾难性的后果。脱离了FMC&的限制之后，设计师制造出越来越多的特殊零件。不只是设计师变得狂热了，甚至连管理层都鼓励他们，坚持让他们设计越来越多的奇怪模型，比如防卫者、杰克·斯通和乐高探索系列，这些都需要大量不同的零件。尽管每个特殊零件的创造都可能有很好的理由，但它们的总体效果就是让乐高集团的运营变得越来越复杂。采购用于生产每个特殊零件的模具的成本飞速上升，相应的管理生产和运输成本也在上涨。结果就比较讽刺，乐高疯狂地加快创新的节奏，却丧失了利润。&从2004&年开始，当营销经理被制定高达13.5%&的赢利目标时，开发小组同样面临着FMC&成本目标的挑战。正设计一个新警察局的乐高城市小组被指定一个具体限制成本，没能达到目标的设计师会在年度复查中受到批评。帮助支持框架回归的亨里克·韦斯·埃尔贝克说道：“你必须要控制在FMC&范围内，否则你就死定了。”同时，设计师们只要不超出FMC&的框架范围，就可以自主创造。从某种意义上来说，他们要在箱子里进行创新。设计师们设计出需要新模具的零件，这些元素会起到很好的作用，比如让乐高城市里面的警察局看起来既新鲜又刺激。但这种特殊零件必须要非常特殊，能够对整个套装起到画龙点睛的作用。同时，FMC&框架也让设计师们能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用零件创造出更多的产品。结果，平均每个乐高套装的零件中至少有70%&是由标准的通用积木构成的，无论是城市系列套装还是忍者系列等新的拼砌主题。换句话说，在城市系列中，70%&的积木完全可以用到忍者等不同的套装中。这让乐高集团能够节省下巨额成本，不用为“特殊”的元素而制造更多的模具。至于设计师，他们逐渐发现在有限的范围内，其实创意可以更多。尽管这个理念与“优秀的设计师需要最大限度的自由”相悖，但乐高设计师却发现，限制了他们的选择范围反而给他们指出了一个明确而有效的方向，更有利于产生成功的概念。当乔布斯坚持认为苹果手机只需要一个最简单的控制键时，苹果的设计师也有类似的发现。乔布斯对简约的执着迫使他的设计师克服复杂性，用更少的元素来创新，从而成就了上个10&年中最有代表性的设计。克努德斯托普总结说：“在有限的空间内，创新会枝繁叶茂。少即是多。”&最终，FMC&框架通过落实明确的成本限制，为设计师提供了更加清晰的方向感。埃尔贝克说：“当设计师选择某个颜色或元素时，就可以看到所需要的成本。”这种认识反过来也让他们可以创造出更能赚钱的玩具。求真务实从20&世纪30&年代到90&年代早期，真实性成为乐高集团遗传基因的一个核心标准。乐高城市系列等套装使孩子们能够再造现实世界中的街景、消防站和救护车。乐高城堡系列的奇幻主题也包括讲述故事、细节等，比如骑士戴的可移动面甲和护胸甲，让孩子们体验到“逼真”的中世纪时代。多年来，随着公司产品线的扩张，众多粉丝开始认识到乐高最本质的特点是积木、系统和拼砌体验。但如我们所见，这些品质在布拉格曼的年代逐渐远离了乐高。害怕积木已经过时，乐高淡化了其拼砌体验，频繁地破坏着系统的完整性，结果导致乐高失去了它真正的风采。2004&年，当克努德斯托普和奥弗森快速关闭亏损的产品线时，他们也逐步除去了已脱离乐高核心的东西。在砍掉探索系列、防卫者和杰克·斯通并且开发得宝和城市系列等基本的乐高游戏体验后，两人开始使乐高与真正的搭建爱好者距离更近。同时，克努德斯托普明白仅仅让乐高游戏体验更真实还不够，他还必须让工作体验也发生同样的变化。真实性往往意味着正直。对于领导来说，这就是言出必行。当一个领导的行动与他的言语一致时，人们就会觉得他说的是真的，真实性就这样传播开了。克努德斯托普知道，仅凭语言还不够将原则意识、专注意识和责任意识灌输到公司的文化中，领导层需要以身作则。克努德斯托普借用了国际仁人家园创始人米勒德·富勒的一句话，他说乐高要想重塑文化，让求真务实重回核心，“就不能光想不做”。&他解释道：“作为麦肯锡的顾问，我们认为思维是最重要的，想法可转变为行动。但真实情况恰好相反。当你养成一个新习惯时，这个习惯就会成为你做事的方式，而你的想法就会成为你作为一个人或者一个机构所具有的特性。所以我们开始采取一些措施，来改变大家的行为习惯。”&为了建设一种主人翁和责任意识的文化，克努德斯托普开始追踪公司的进步。他开辟了一个作战室来监控供应链，并估量产品的质量和销量表现。他还创造了KPI&（关键绩效指标），用来评价人们的表现，确保他们是在为帮助公司回归核心而努力。比如，一些高管的基本KPI&就是削减乐高元素的数目。克努德斯托普的每一步行动都改变了许多东西——设施、办公室、奖励和认可——它们一起构成了公司文化组织中最明显的部分。这意味着公司已发生实质性的改变，人们要对自己的结果和公司的绩效负责。2004&年第一轮裁员之后，他关闭了部分办公室，让剩余的员工搬到更紧凑的区域办公。他的理由是：半空置的办公空间让人们没有紧迫感。当时正值乐高亏损严重、物资匮乏的时期，他想让大家有节约意识。最后，他还卖掉了位于比隆的乐高总部，包括奢华的高管办公室，他和其他高管搬去和包装厂共用一栋大楼。他还拒绝驾驶大多数欧洲高管都选择的豪车座驾，比如宝马7&系轿车等，反而选择了2001&款雪铁龙C5&这类与大众帕萨特和福特蒙迪欧一个级别的平民车作为代步工具。克努德斯托普还改变了公司的一些惯例，让员工们为自己的结果负责任。在作战室的会议中，经理们浏览每周销售结果，他坚持让各产品线的负责人在一个白板上贴出他们的数据。他解释道：“我们也可以在SAP&（思爱普）系统或另外的IT&系统中做这件事，但我的目的是让大家亲自动手。总共有8&位领导，可能会有人站出来说：‘不好意思，各位，我这周没达标，下面是我采取的补救措施。’”可见，关键是利用负责人彼此之间的压力，而不是来自公司上层的压力，来改变行为。回顾2004&年发生的事情，克努德斯托普说他的工作中非常重要的一部分就是“削减大家的信心，因为我们一直太过自信，需要回到现实”。他不断提醒人们，乐高正处在一个“燃烧的平台”上，他坚持认为乐高需要一个生存计划而不是战略，这打击了人们的权力意识。一场裁员风暴降临至乐高。《金融时报》后来报道，在重建期间，克努德斯托普和奥弗森经营乐高的方式“像经营风格残酷的私人股本公司一样”，情况也确实如此。两人裁减了1&200&个职位，占当时公司全部职位的近1/3&。通过关闭高成本的工厂和不赢利的产品线，出售不动产，他们在两年之内削减了6&亿美元的成本。“当我们宣布裁员、清售、削减成本时，你可以想象整个公司当时的氛围绝对不乐观。”克努德斯托普淡淡地总结说。不过，他引起了人们的注意。克努德斯托普也开始着手人事安排的工作。通过重塑公司的基本价值观，他为建立创新文化打下了基础：将零售商放在首位；动员设计师，而不只是管理人员专注于创造有可能产生持续利润的产品；重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们；鼓励有的放矢的创造性；推行“少即是多”的原则；鼓励人们用行动而不是语言来表现自己。尽管如此，至少也要花费一年的时间，这些行动才会有真正的回报。&在2004&年7&月阳光明媚的一天，克努德斯托普参加了一个会议，在比隆乐高乐园酒店举行，乐高集团的60&名高管也同时参加。尽管还没有正式宣布，但这是他作为公司新领导的首次露面。克努德斯托普的第一句话与乐高集团的糟糕的财务状况没有任何关系，甚至与乐高集团都没有关系。相反，他谈到了自己对斯堪的纳维亚夏天的喜爱。通过表达他“对我们所处的地方和文化的热爱”，他希望大家能够团结一致，共同面对眼前艰巨的挑战，许多困难等着我们去克服：有限的现金流，日益加重的价格压力，高额税费，脱离传统游戏体验，极少产品真正赢利等。克努德斯托普发表完他的意见之后，只赢得了少许的掌声。尽管凯尔很明白地表示让克努德斯托普作为他的接班人，但不少主管可能还是会怀疑他是不是接替这个工作的最恰当人选。公司在这一年里，文化也开始改变。但是实现赢利看起来仍然像一个白日梦，克努德斯托普必须拿出一个让公司生意好转的策略来。其实，可以肯定地认为，那个房间里的一些人觉得自己才是CEO&的最佳人选。那天晚餐之后，只有一名主管打电话来祝贺他。4&个月后，即预计公司在2004&年会达到历史性亏损最严重的一年之后，凯尔宣布让位。克努德斯托普将成为乐高自创立以来第二位从外部聘请的掌舵人。在比隆，一些人怀疑克努德斯托普能够坚持多久。在超市和其他集会场所，传统的意见认为，新的领导者永远都不会成为乐高集团真正的领导者，除非他说服凯尔放弃乐高乐园。而到当时为止，这件事还没有发生。已有72&年历史的乐高集团能不能保持独立完整性，它34&岁的CEO&能不能保住自己的工作，都还是一个未知数。第5章以客户为中心：牢牢抓住儿童与成年粉丝的心儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人。儿童绝对不会买不好玩的产品。——市场产品部执行副总裁马斯·尼佩尔2004&年年初，乐高集团仍深陷经济危机，尼佩尔被凯尔召集参加视频会议。尼佩尔在慕尼黑办公，负责管理公司重要的中欧市场，他一直不断地劝说总部放弃乐高探索系列并尽快恢复得宝系列。他向凯尔本人直言，德国最大的零售商对乐高感到沮丧，因为他们看到乐高狂热追求防卫者和杰克·斯通等完全不符合乐高风格的游戏主题，所以相当不解。凯尔或许曾想驱逐这位一直传播负面消息的人，但他没那么做，而是给尼佩尔升职：让他回到比隆总部，负责公司市场和产品研发。凯尔和克努德斯托普得出一个结论，乐高迷失方向的部分原因是它失去了与零售商和客户的联系。克努德斯托普后来指出，乐高遭遇了“脱离现实”的窘境。公司与乐高外面的世界缺乏沟通，这是公司文化坍塌的一个危险信号。他们认为，乐高所有的高管中，没人哪一个比尼佩尔与零售商的关系更紧密，也没有人比他更能站在乐高积木核心客户的角度看问题。&尼佩尔于1990&年加入乐高，先是负责面向欧洲市场的贸易营销部门，与零售商紧密合作以改善商店的营销、提高销量。然后他投入到公司第一个直接面向客户的业务，领导建设了&网站。不久以后，作为公司面向9~16&岁客户的业务负责人，他监管一项至关重要的核心业务——乐高科技系列，并且推出了公司两项最成功的业务——生化战士和头脑风暴机器人套装。他在慕尼黑任职期间，亲眼见证了几年前乐高针对5~9&岁儿童推出的产品系列的衰落过程，而这个系列被他称为“自20&世纪70&年代以来绝对可靠的核心业务”。尼佩尔认为乐高需要试着让客户帮助公司确定市场需求，而不是任由布拉格曼和斯克勒拉之类的人来决定客户想要什么。新年伊始，他和其他几位领导者发起了一系列活动，如在粉丝集会中与客户直接对话，与来自全球乐高用户网络的代表合作，与儿童一起测试游戏概念等，目的都是在发展行动中融入客户的看法。但是当他接到凯尔的电话时，他只知道自己将要承担重大的责任，而对其他一无所知。作为乐高集团所有产品系列的监管人，他会成为重新设定公司发展方向的指路人。他认为如果公司想要重新发现真正的“核心”，就必须与众多热情的粉丝重新联系起来。但是建立一个成年粉丝团一起头脑风暴或与儿童一起测试玩具概念需要时间。在那之前，尼佩尔与其他几位同样坚持以客户为中心的经理必须暂时代替粉丝的角色，预测21&世纪的小孩到底想从乐高得到什么。尼佩尔与零售商、客户打交道多年，监督设计师和营销人员的经验告诉他，尽管所有的研究都表明孩子已经彻底沦为视频游戏的奴隶，玩乐高这种开放式游戏的时间越来越少，但还是有很多孩子喜欢动手搭建的体验。他认为吸引这些孩子的关键是恢复经典乐高游戏的模样和感觉，同时要兼顾现代感，最重要的是好玩。尼佩尔深信，通往乐高核心客户的道路在总部比隆之外。他在公司最热情、最忠实的德国市场工作和生活多年，看到公司变得越来越孤立，知道公司的开发者和营销人员如果不能够深入了解热爱建筑的孩子的内心，就无法获益。“儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人。儿童绝对不会买不好玩的产品。”他说道。由于自身的经济危机，乐高没有时间和资源来发起一个大型的项目，从而对产品进行实地研究和测试。尼佩尔不得不假想乐高儿童的需求，向设计师展示他们怎样才能用一个看似矛盾的理念来创造让人感兴趣的新产品系列：用新形式来表现经典概念。只有做到了这一点，他们才能成功运作一个项目。这是一个回到未来的时刻。尼佩尔想让家长们在看到一个新的乐高城市套装时，能够认出来那是他们童年玩具的新版本。同时，尼佩尔知道开发者必须将城市系列设计得足够现代，这样6&岁的儿童才会感觉乐高逼真地反映了警察局、医院、水泥搅拌机和垃圾车等他们日常见到的东西。这是一个相当棘手的设计挑战。一方面，尼佩尔要能让他那些经验丰富的设计师既不能简单复制过去的成功又要创造出更多的积木模型；另一方面，他要帮助新加入乐高的设计师掌握乐高的标准。那么，他将怎样满足这两个似乎对立的标准呢？&在2&月下旬讨论乐高城市系列的设计时，答案开始浮现。城市系列一直都是乐高的一个赚钱主力军，1999&年为公司贡献了1/8&的销量。但是在布拉格曼时期，杰克·斯通系列挤走了城市系列。在想办法恢复城市系列的过程中，一位名叫亨里克·安德森的设计师修改的消防车原型引起了尼佩尔的注意。安德森受到年轻时设计的20&世纪80&年代消防车的灵感启迪，给20&年前的消防车化了一个现代而经典的装。尼佩尔的直觉告诉他，安德森的消防车就是答案。“当我看到这个消防车的时候，就知道它将成为整个城市系列转型的标杆。”他惊呼。几天后，在一次寻找回归积木道路的大会上，他把安德森的卡车作为讨论中心。同年3&月，尼佩尔开了两次专门的会议，将他的600&名开发人员和营销人员召集在一起，重新设定设计团队的方向。他的开场白意在强调乐高深陷经济危机，集团正处在生死存亡的紧要关头。最紧要的目标就是回归乐高长久以来一直沿用的经典建筑拼砌主题，努力达到稳定的3~5&个百分点的年增长率。为了形象地解释什么是“核心”，他展示了三个乐高城市消防车的图片。首先，尼佩尔展示了一张1997&年乐高城市中一个敦实而过时的消防车图片。他说：“这就是我们没有创新的地方。尽管它是一个代表性产品，但在经典玩具中没有新鲜元素就是一个致命弱点。”然后他展示了一张2001&年杰克·斯通系列中的消防车图片。杰克·斯通作为一个未来风格的主题系列，取代了城市系列的位置。这个消防车有气泡驾座、超大号轮胎和大块头的后尾。“看起来像个太空飞船，不像消防车。”尼佩尔说。&1997年乐高消防车&2001年防卫者系列消防车最后他展示了一张安德森新设计并即将上市的消防车的图片。和乐高其他优秀玩具一样，这个消防车非常逼真，有很多细节足够吸引7&岁的儿童。然而它也同时符合经典的乐高玩具的特点，顶部仍然有凸起。“消防车就应&&安德森系列2004年款消防车该是这样。”尼佩尔说。然后，他指着杰克·斯通系列的玩具补充道：“我们再也不做那样的消防车了。”尼佩尔的话引起了公司员工的强烈共鸣，尤其是乐高城市系列的开发人员和营销人员。他们在布拉格曼时代备受冷落，尼佩尔向他们传递的信息就是，“你们回来吧。在很少或者没有广告支持的情况下仍做出畅销产品的团队才是公司真正的英雄”。尼佩尔相信，只要回归积木和可建设的创意拼砌体验的基本标准，他们就可能给设计师足够的重心和自由，让他们将勃勃生机注入城市系列等优秀的产品中，然后逐步恢复销量。尽管尼佩尔态度诚恳地向开发人员和营销人员保证这一点，但还是有不少人怀疑仅靠直觉和转移到未来路线能不能让乐高集团有所好转。1998&年裁员时，很多经验丰富的设计师遭到解雇，这让乐高失去了很多关于真正“核心”的企业记忆。而对于留下来的年轻设计师，也不能期望他们仅凭复制安德森的消防车就能设计出经典的乐高玩具。公司新业务负责人帕尔·史密斯–&迈耶回忆说：“很多设计师根本就没有参与过乐高积木核心的建立过程，他们不知道哪些是核心客户，也不理解核心业务的逻辑，真的非常困难。”&然而，围绕乐高城市系列等经典游戏体验重设公司的方向被证实既明确又能解放思想。公司一直说要成为全世界最受有小孩家庭喜爱的品牌，现在到了实干的时候了。“本质上，我们将自己视为玩具行业一个独一无二的缝隙玩家。”克努德斯托普回忆道。他的看法与创始人的名言相符：“我们做不了最大的，那么做最好的就可以了。”&尽管克努德斯托普早就拒绝过制定一个保持增长的长期战略，转而让人们专注于存亡大计，但想要成为“最佳”的意图是明显的。任何未来战略都是根据公司追求卓越的目标而制定的，而追求卓越就要求公司必须更深入地与粉丝和掌握乐高所缺乏的技术和专业经验的公司进行合作。单打独斗不再是明智的选择。克努德斯托普说：“如果要成为一个在缝隙中行走的全球玩家，你就需要将自己网络化，你需要利用合作关系。”因此，这位新继任的CEO&和其他高管共同发起了一系列行动，目的是帮助开发人员与客户进行更深层次的合作，甚至让他们共同定位乐高品牌的未来。与客户面对面交流随着乐高开始复兴它的核心产品系列，克努德斯托普意识到管理人员和员工需要明白并认同这个品牌的真正意义。他认为，他们必须“重新发现乐高的意义”。乐高之前发起了太多的新行动，克努德斯托普认为它已经抛弃了“自我认同感”，最终的结果是公司对自己的方向和执行能力“丧失了信心”。回归积木和重新与5~9&岁的儿童建立联系是一回事，更深入地挖掘和尝试发现公司不可动摇的核心价值又是另外一回事。&这位新任CEO&让经验丰富的经理托尔莫德·阿斯凯德森领导一个团队，负责界定乐高与众不同的属性。这个团队提出了几个根本问题：“乐高为什么会存在？如果乐高消失了，这个世界会怀念它的什么？”这些问题旨在促进人们探索乐高最重要的东西。对乐高这么一家以偏狭闻名的公司，阿斯凯德森还将这些问题拿来与公司快速增多的最忠实的成年粉丝讨论，也算难得。自从积木出现以来，许多乐高的儿童粉丝快到10&岁的时候，就不再玩乐高游戏了。但自从20&世纪90&年代末以来，相当多的成年人（大多为男性）再次被乐高积木所吸引。两方面的发展吸引了这些成年粉丝：第一，乐高星球大战系列的推出引起成年人对这部经典电影的怀旧之情，乐高头脑风暴机器人系列的推出也引出了成年人内心的怪异欲望；第二，网络让全世界的乐高迷都能够联系起来。1996&年，网络相簿（Flickr&）大红大紫的8&年前，乐高的成年粉丝创建了Brickshelf&（一个图片分享网站），截至目前保存了多达200&万个乐高图片，包括数不清的乐高套装指南扫描图，且都是粉丝上传的。另外一个粉丝创建的网站——&网络商城在线出售了250&多万块乐高积木。前文提到的&网站自成立以来，使大批粉丝找到了一个展示自己与众不同的乐高模型作品的虚拟舞台。随着这些用户建立的网站红火起来，粉丝们的线上部落也日渐壮大。1999&年总共只有11&个乐高用户群，到2006&年，这一数字发展到了60&多个。阿斯凯德森在布拉格曼时期受到公司脱离乐高经典游戏主题的困扰，早就开始在网络上与乐高成年粉丝联络，并参加粉丝举办的乐高集会。他在这些集会中与乐高成年粉丝面对面交流，这些成年粉丝都是乐高的铁杆核心客户。他了解到有很大一部分粉丝非常不满意，他们大都不喜欢很多乐高套装的“幼稚化”，容易搭建的套装冲淡了搭建过程的创造性体验。家长们也抱怨成堆的“乐高盒子”总是散落在9&岁小孩的房间中，里面装满了不能用于其他模型的乐高零件。这些盒子粗暴地违背了乐高体系的精神，因为乐高体系本要求乐高的零件应该互相兼容。积木的最忠实拥护者觉得他们和乐高总是在同一个水平上。但最近几年，这种联系断了；而比隆的开发人员则思路狭隘，根本注意不到这一点。阿斯凯德森收到的直接意见（也是典型意见）中有这样一点，一位对防卫者系列灾难仍然感到愤怒的成年乐高迷责问：“防卫者对乐高粉丝有什么好处？它只能吸引那些不喜欢建筑玩具的小孩。为了吸引漫不经心的消费者就将乐高的名字印在一个非建筑玩具上面，这是对乐高忠实粉丝的亵渎。”&2005&年8&月，阿斯凯德森说服了凯尔和克努德斯托普参加一个“积木盛宴”——由粉丝举办的位于华盛顿特区乔治梅森大学的活动。他们的出席标志着乐高文化的转变。前几年，当阿斯凯德森试图将粉丝们的意见转达给高管们时，遭到断然回绝，因为许多经验丰富的乐高人认为成年粉丝数量太少，他们的意见不值得重视。乐高还明确抵制与成年粉丝的直接接触，美其名曰，“我们不接受不请自来的想法”。公司前任全球社会关系专家杰克·麦基回忆说：“我们不可以参加粉丝社团。乐高真的不重视外面的世界。”但是随着星球大战系列和头脑风暴系列的推出，外部世界变得难以回避。&BRICK&BY&BRICK&乐高：创新者的世界尽管在21&世纪初，日益增加的成年乐高社团只占公司总市场份额的5%&，但成年粉丝的平均消费是有小孩家庭平均消费的20&倍。这些资深乐高爱好者还是乐高强有力的市场营销机器。经常有四五个乐高成年粉丝去参加乐高粉丝活动，制造出了不起的作品，比如一个芝加哥西尔斯大厦的9&英尺高的复制品吸引了25&000&名儿童和他们的家长，以及当地媒体的注意。在阿斯凯德森看来，如果乐高要寻找真正的核心，必须与它的核心粉丝建立起联系。幸运的是，凯尔和新任CEO&都认同他的看法。在“积木盛宴”这一乐高聚会上，凯尔和克努德斯托普与500&名乐高成年粉丝一起参与了一个长达3&小时的问答环节。克努德斯托普后来将其称为“决定性的会面”，这是他第一次与成年粉丝团体正面相遇。在参与讨论时，他透露了他对于公司未来方向的理解是如何逐渐具体化的。研究表明孩子们把越来越多的时间花在视频游戏和电视上，成长的速度也更快。克努德斯托普毫不畏惧地说，“我们必须保持真我本色，不因别人的要求而改变”。当然，许多坚持核心价值的公司都被淘汰了，因为它们忽略了消费者品位的改变——柯达和黑莓公司就是最恰当的例子，但是乐高刚刚因为争取被数字玩具奴役且不喜欢积木的孩子，而蒙受巨额亏损。他承诺乐高会利用这些趋势，并坚持认为积木“并不是为每个人设计的游戏，它是一个代表乐高游戏方式的玩具，是创意的玩具”。在接下来的几个月甚至几年中，他希望乐高能创造出新颖的玩具，“但又不能脱离乐高体系”。这些对话再次体现了一个概念：乐高创意从本质上来讲都是关于积木的。乍一看，公司似乎的确需要广泛地听取客户的意见，才能重新发现构成乐高核心的是它的系统和积木。但是，几乎在所有商业危机中，罪魁祸首总是太过广泛地听取意见。乐高集团的前一批领导者就是因为从太多顾问那里听到积木已经过时这样的意见，才耗尽了资源，大肆扩张业务领域，以求保护乐高的品牌和商标，结果却遭遇了利润大幅下滑，并失去了最重要的市场领导地位，这使得他们大受打击。他们看不见这样一个事实，即积木在全世界都受人喜爱。如果乐高消失了，世界最怀念它的将不是品牌，也不是商标、主题公园或零售商店，而是积木本身。与粉丝们的深入谈话使得克努德斯托普相信，尼佩尔回归积木的决定是正确的行动路线。此外，粉丝们对乐高最近产品的评价也帮助这位新任CEO&鼓起勇气、铆足干劲儿来说服内部那些怀疑回归积木和游戏体系能否长期支撑公司的人。克努德斯托普回忆：“我们就是否应该降低产品质量以缩减成本进行辩论，我们辩论创新是否仍然是乐高的关键。我们问粉丝，他们非常清楚地回答：‘创意是你们独特的品质，如果你们降低质量，我们就会抛弃这个品牌。’”&在积木盛宴和其他场合与粉丝的对话让克努德斯托普明白了一个道理：“最珍贵的客户会告诉你这个品牌应该怎么发展。”&保持对话在积木盛宴的讲话中，克努德斯托普强调了一个观点——与粉丝合作对乐高有好处。“我们认为创新将来自于与粉丝团体的对话。”他告诉大家。他实现了他的承诺，乐高开始尝试与客户直接联系。几个月内，乐高实施了三个行动，希望从成年用户那里获得开发新产品的灵感，并且从儿童那里获得关于正在开发产品的反馈信息。&.&为了直接与粉丝联系，2005&年公司推出了一个众包的玩具系列，放在上文提到的乐高工厂品牌下出售。乐高当时的一位营销主管瑟伦·伦德招募了10&名乐高成年粉丝来创造出能够将小孩吸引到乐高工厂的模型。乐高让这10&名粉丝为一个叫作“微城市”的主题创造模型。“微城市”号称是全世界最大的乐高小城市。几个星期后，志愿设计师们就创建了一个安全的网络论坛，让高手来提出意见，并改进彼此的设计。&“质量好到我都不敢相信。”伦德说。2005&年，最优秀的设计——机场、乐园和成群的办公大楼——劲爆上市。伦德继续说，项目团队的专业和创意“向我们的研发机构发送了冲击波”。尽管工厂最终没能发展成繁荣的事业，它却有力地证明了乐高能够成功地向粉丝们打开大门。&.&越来越多和伦德一样的高管开始看到从客户那里征求意见和反馈的好处，乐高开始与粉丝建立起更紧密的联系，于是推出了“大使项目”。项目组由来自全球30&多个用户群的几十名代表组成，负责向全世界的乐高粉丝群体传达信息。代表们将社区的问题和要求直接转达给乐高的管理人员，然后乐高的管理人员又通过代表们搜集想法和用户关于正在开发产品的反馈信息。此外，该项目还让乐高的管理人员看到了从粉丝群体中不断涌现出来的神奇的创作。
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《商业评论》