扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
学历与能力 辩论赛.doc
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
工作中态度比能力更重要，辩论材料
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口中国移动泉州分公司举办“移动人的责任”企业文化辩论赛强化员工价值观管理
欢迎登录泉州机关党建！& & 今天是：日&星期一
头条新闻：
?&?&?&?&?&?&?&?&?&?&
新闻详细信息
中国移动泉州分公司举办“移动人的责任”企业文化辩论赛强化员工价值观管理
发布时间日 　来源：泉州机关党建信息网 　阅读2273次
为进一步解放思想、启迪思考、凝聚共识，中国移动泉州分公司以企业文化辩论赛为载体，开展了以“移动人的责任”为核心的价值观大讨论，来自全市的10个代表队围绕“企业的经济责任和社会责任，哪个更重要”等辩题展开了精彩对话，营造解放思想大讨论的浓烈氛围。
一是以辩题征集为引，激荡全员思维。在赛事前期，面向全体员工开展辩论赛辩题征集活动，组织各班组学习“移动人的责任”、“中移动六大承诺”等内容，巩固对企业核心价值观的认识。活动得到了员工的积极响应，共收集到977个辩题，并从中确定了10个既有现实意义、又有争辩空间的辩题作为比赛正式辩题。
二是邀普通员工作评委，增强参与互动性。与以往活动不同的是，此次辩论赛获评辩题的提出人以特邀评委的身份，参与了比赛的评判工作，让普通员工也切实体验了一把由他人来诠释自己观点的奇妙感觉，增强了员工的参与热情和主人翁意识。
楼层电视系统等方式，全方位、多角度跟踪报道赛事进展情况；通过彩信快报形式及时预告、总结赛况，并以评委点评、彩信宣传来确保主流价值观的强化，引导员工树立对辩题的正确认识，达到遵循企业文化核心价值观和践行员工行为规范的目的。辩论跟公司内部的员工结婚好-55BBS 我爱购物网
&&辩论跟公司内部的员工结婚好
辩论跟公司内部的员工结婚好
企业软实力：唯有个性最深刻最持久 企业软实力重在持续积累企业优势，而且是强势积累，不是一蹴而就，也不是一劳永逸，否则，企业软实力会毁于一旦。企业软实力的意义不在现在，而在未来，就是如何确保企业可持续发展乃至基业长青。
企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。所谓“长期积累”，说明企业软实力是从企业过去走来的，与企业历史、文化背景、特定市场、用户价值具有本质的联系，具有典型的“路径依赖性”。所谓“持续作用”，说明企业软实力是为未来准备的，与趋势预见、环境应变、文化制导、价值创新具有紧密的联系，是典型企业未来生存战略。可以说，企业软实力是成于过去，用于未来，持续整合资源，并不断接受时间和实践的检验。
综合来讲，企业软实力是企业中最具个性的能力和习惯。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，从思维上分析，企业个性源于企业长期秉持的价值理念，通过长期的强制执行和强势推动，价值理念日渐形成一种企业特有的行动氛围，最后演变成企业习惯。企业软实力学不来，偷不走，不仅能感染和改造内部员工，而且能超越对手，影响世界。
企业软实力的培育，实际上是一种特殊的未来投资，正如企业价值的现值评估，未来的期望值是一种愿景，愿景要折现，变成现在的战略、战术和执行，这个折现率就是企业软实力。习惯的投入和坚持，最后都有相应的回报。
上世纪90年代，底特律的汽车工业还沉浸在大排量SUV巨大利润的欣喜之中。然而在1997年12月召开的京都会议上，全球变暖被全世界列为了重要议题，从而成为世界经济发展的一个全新风向标。
丰田公司在这次会议上推出了一种已经投产的新型汽车，能够将二氧化碳排放量减少一半，燃油节能指标增加一倍的前卫产品，如今蛮声全球的混合动力车普锐斯。这款产品甚至震惊了包括通用、福特和戴姆勒－克莱斯勒在内的底特律汽车三巨头。此次京都会议也因此成为了丰田公司最成功的一次营销案例，被收入多家MBA教程中。
一个月后的底特律车展上，一个刁钻的记者问到通用汽车的总裁杰克?史密斯有关通用EVI的问题（通用EVI是一款准备在2001年投产的柴油车），“在丰田的混合动力车已经遍布大街小巷的时侯，为什么EVI只能在2001年投产，消费者现在却买不到？”杰克?史密斯打起了官腔说道，“这取决于我们如何解决成本问题，还取决于我们能够获得多少公众支持，要知道，在日本是有科技补贴的。”史密斯当然不知道，丰田在开发普锐斯的时候，并没有从政府的科技补贴中拿到一分钱。
那么丰田又是如何在全球变暖刚刚被世界关注，提到议程上来的时候，就能适时地亮出“杀手锏”产品？很多人都对这个问题充满好奇。“丰田内部的创新组织体系就像迷一样吸引着所有企业和管理者的目光。”毕业于沃顿商学院，曾经在丰田工作过的专家级讲师马修?梅说。
在他最新撰写的《优雅地解决》一书中，谜底似乎正在一点点被揭开。从理论到实践，从宏观到微观，马修?梅在书中指出“优雅不与解决问题联系起来，伟大的革新就不可能产生。”
事实上，第二次世界大战摧毁了日本工业，在这其中，包括20世纪30年代由丰田喜一郎创立的丰田汽车公司也没能幸免。日本在各种生产力要素都十分匮乏的条件下，生存与发展的需要催生出了一种崭新的商业思路与运行方式，就是“用更少实现更多，优雅的解决方案就是以最少的努力产生出最佳的、最理想的效果。”而丰田正是引领这种模式的表率，如果进一步地揭示丰田的解决之道，马修?梅总结出了三大基本原则：独创性，追求完美与和谐。
丰田的第一软实力是节约习惯，在这一贯性的长期推动下，丰田始终围绕用更少实现更多来进行经营管理，在某种意义上，为了突破有限的资源节约瓶颈，于是就涌现了丰田的第二软实力――持续创新能力。
早在90年代初，在丰田的头脑风暴会议上，有两个主题浮出水面，“自然资源”和“环境保护”。丰田敏锐地发现了这个星球所面对的两大问题，而找到这两个问题的解决方案就成为了工程师和设计师们的首要任务。
1993年，丰田做出决定，把重点放在开发一款既能反映真正的环保意识，又能保留一切传统汽油动力优点的汽车上。于是丰田改变了以前基于模型的研发方式，开始寻找一种全新的动力系统，这一改变成为了丰田历史上最伟大的变革。
更厉害的是，丰田决定一切都要在自家门内完成。以生产线为基础，从草图开始设计。这样做的不利方面很明显，前期投资很大，很长时间才能得到回报，需要极大的耐心。现在很多企业的创新外包策略得到了媒体的热力追捧，像戴尔、摩托罗拉和飞利浦等。但丰田坚持认为外包就是你自己掏钱，雇别人来开发无价的知识资本，但是这些知识资本你却永远无法真正拥有。很快，丰田的独创性优势便显现了出来。10年后，丰田获得了令所有人羡慕的回报，不仅收回了投资，主导了混合动力市场，而且利用现有的技术加速了开发电氢混合燃料电池的步伐。
在丰田公司这部庞大的机器运转中，创新动力又是来自于哪里，如何以极少的资源获得更大的能量呢？
时至今日，人们还总爱拿丰田进军底特律的那个故事来说明这家公司的巨大感召力。保罗?吉提尔海兹是通用汽车公司加州弗里蒙特市工厂的一名汽车工人，丰田在20世纪80年代接管了这家工厂，并带领它实现了逆转。保罗叙述道，“在被丰田接管之前，弗里蒙特市工厂乌烟瘴气，混乱不堪。然后丰田来了，向那里的工人们介绍了新的生产方式，并邀请工人们一起完善它。忽然之间，工人们对他们的工作有了自豪感，并且每天都会谈论对自己业务的创新。”工业化的生产线与工人的创造力统一起来后，作为普通工人的吉提尔海兹深情地说到，“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我富有创造性。”
丰田利用有限的人力资源，激发出了巨大的能量。高度的结构化和体系化又赋予个体创造力的充分释放，将工业生产线与创造力相结合，对于丰田来说，革新就是掌握“在盒子里思考”的艺术。
企业软实力重在持续积累企业优势，而且是强势积累，不是一蹴而就，也不是一劳永逸，否则，企业软实力会毁于一旦。企业软实力的意义不在现在，而在未来，就是如何确保企业可持续发展乃至基业长青。企业软实力的积累在于蓄积具有强大影响力的“势能”，以图未来爆发。由此看来，企业软实力是企业影响最深刻、持续最长久的个性基因
8条其他回答
是社会责任优先，还是利润优先？是真诚地履行社会责任，还是将社会责任当成实现利润目标的手段和工具？这是企业决策者不断面对而又经常争论的实际问题。 正方：应坚持社会责任目标优先 观点一：成本不是拒绝的理由 2007年对中国企业经营者4000多份问卷调查结果显示，近七成69。7%的企业经营者同意“履行企业社会责任会增加企业的成本”。但是，有研究表明：企业的社会责任行为是可以选择的，它实际只是领导者社会责任价值观在日常治理行为或治理方式上的体现，并不一定会产生显著的企业成本。 比如：对企业内部员工的社会责任，就包括对员工的健康、安全、满足度及对员工关系、员工多样化、员工培训与发展等多方面的关注，这是社会责任评估的重要指标，也被证实是促进企业绩效的重要因素。如美国西南航空公司授权其在加拿大的分公司，答应员工在工作与决策中拥有更多的权力，就提高了员工的士气和自主性。在企业的外部责任，如产品和服务质量方面，全面质量治理能提高产品质量而不会提高成本，甚至会降低成本。又如，企业经理人定期与关键利益相关者或社区成员进行对话，加强领导人和外部利益相关者的沟通与合作，树立企业的社会责任形象，这也不需要太多的现金支出。所以，高昂的成本不能成为拒绝社会责任的理由。 观点二：唯利润反会损害财务绩效 盖洛普领导力协会2006年由Sully等人对17个国家的500多名经理进行了调查研究，调查内容包括了解影响其决策最重要的两组因素与价值观念，一组被称为经济学价值观念，包括：优先考虑利润、成本控制、并保持市场占有率；第二组被视为利益相关者价值观念，包括：尊重雇员及其发展、客户、环境问题，以及社区福利。研究还评估了他们在决策中的专断程度，他们所在公司相对于竞争对手的财务表现，以及他们愿为公司额外付出和做出个人牺牲的程度。结果显示，相对于更强调利润和成本控制的经理人，那些侧重于平衡多个利益相关者需求的经理人反而为公司取得了更好的财务绩效。并且，这些经理人往往会被别人看成是天才或富有远见者，而那些过于强调利润的经理人则被视为独裁者。 这表明：高层经理过于强调利润最大化目标，尽管他们付出了足够的努力，但反而并不理想。当然，这不是说经理们不应该关心赢利和成本控制等问题，而是说，为了实现利润和成本控制，企业将不得不负责任地平衡多个利益相关者的要求。正直老实的企业经理人，以对社会负责任的方式进行经营治理，能够促进企业的财务绩效。 观点三：不负责任的企业成本更高 省掉必要的社会责任支出，最终可能要支付更高的社会责任成本。如：环境污染带来的巨额处罚，员工不满导致的低生产率、产品质量问题引起的投诉与顾客流失等。更有企业经理人因缺乏强有力的道德标准而给企业带来了灾难。如被放松政府管制的闻名先锋、新经济企业的典型――安然公司的破产，其各利益相关者，包括股东、员工、经理人，及各有关的主要金融机构均遭受重大损失，对美国的经济运行也形成了阶段性的重大冲击。太多的企业不负责任行为与道德失败，最终的结果就是社会诚信的丧失与欺诈之风盛行，以及普遍的法律约束与政府管制。法律的制定与通过、相应机构的设置、普遍严格的行政监督与审查，这些都会造成整个社会的低效率与福利损失，以及对企业创新行为的扼制，是整个社会的一种倒退。 观点四：真正的责任是良知与无私 澳洲治理研究院的Orlitzky博士等人在《企业的社会与财务表现》研究中认为，真正的社会责任要求企业有良知、道德示范、无私付出、长期投入和一致性的行动，而不是纯粹的利益交换。假如对企业的社会责任没有一个强有力的承诺，没有治理层价值观的有力支持，也没有连贯的过程和活动来加以推进，只是作为一项营销花招或手段加以实施，那么企业不能从中获得经济回报，甚至会被外界看成是虚伪的。如有的企业制定措施将经理和雇员的奖罚与客户的满足度联系起来，但是假如企业缺乏真诚的社会责任承诺及集体协作，那么企业员工很快就会明白高层对顾客的关心并不是真心真意的，也就会简单地寻找相应的办法来应付这一规定，只在表面上使客户得到了好服务。很多情况下，社会责任与企业利润之间的关系是不清楚的，过于强调这之间一对一的交易，精确地计算社会责任能否带来收益，带来多少，最终企业经理们将感到无所适从，也就无助于企业实现利润最大化。 反方：应坚持利润目标优先 观点一：增加利润就是承担责任 诺贝尔奖得主Friedman认为，作为企业股东的法定代理人，企业经理人对增加股东价值负有契约责任，所以，企业经理人在决策中第一位要考虑的是如何“在遵守法律的前提下运用其资源参与经济活动以增加利润”，而不是社会责任的概念。假如企业经理人真心想促进社会进步，他们应该以私人身份牺牲自己的利益来做，而不是作为股东的代理人来花费股东的钱。因为经理人实施社会责任行为却不用自己的任何花费，这意味着经理人可能会滥用企业本来可以更好地用于企业价值增值或者回报股东的资源，或者经理人可能是在利用企业社会责任来推进自己的事业或其他个人利益。在使用同样资源的前提下，一个企业的利润水平越高，这意味着企业为社会创造的价值越大，尽到的社会责任越多。 观点二：只应求有回报的社会责任 至今多有认为，企业应该参与社会责任行为，因为这可以为企业带来利润。而企业的社会责任行为可分为三类：利他主义、胁迫的利己主义、对社会责任的战略利用。利他主义主要是企业真诚地希望承担社会责任，而不考虑这些行为对企业利润的影响。胁迫的利己主义指当企业被强制要求如法律或其他因素承担社会责任时他们才会采取行动。社会责任的战略利用是指明当社会责任行为能提升企业的利润水平时，企业才参与。研究证实，只有当企业战略性利用社会责任，而不是利他主义或胁迫的利己主义，才是对社会对企业都最为有利的。即只有当社会责任投资有明确的回报时，企业才应该追求其社会责任行为。 观点三：应从经济学视角看责任与利润 有更多的学者不是从治理学，而是从经济学的角度来观察企业的社会责任。他们从“理性经济人”的假设出发，认为企业的社会责任决策实际上是一种投资决策，不仅要考虑企业社会责任行为与企业财务绩效是否正向相关，还应该进行严格的、规范的、量化的社会责任行为成本收益分析，保证企业社会责任投资的收益最大化。这些收益包括：企业声誉的提升、销售的增加、对产品收取溢价的能力，或者通过社会责任行为来雇用或保留熟练的员工等等。这些额外的收益应该与企业社会责任的支出相平衡，以弥补企业社会责任投资的机会成本。假如在现实的市场竞争环境中，企业的社会责任投资不能取得相应的回报，导致了企业利润水平的降低和市场份额的损失，进而失去了既有的竞争优势，从长远来看，这对企业无疑是一个灾难。福特公司公布将开发“氢能源”汽车发展战略，并因此被誉为全美国“最绿色的公司”之一，然而大量的投资与有限的收入却使公司陷入了巨额的财务亏损。 观点四：只满足关键利益相关者的需求 企业的资源是有限的，面对日益广泛的，甚至相互矛盾的利益相关者要求，以及社会责任对企业财务绩效作用的不确定性，企业惟一现实的选择就是围绕企业的利润目标，识别出最能影响企业利润水平的关键利益相关者群体并满足其需求，来达到提升企业绩效的目的。偏离企业的利润目标与财务能力，过度追求企业社会责任比不承担社会责任更加糟糕。如最早承诺将“绿色”石油作为企业发展战略的BP能源公司，很快发现自己难以满足利益相关者不断增加的期望而被迫放弃这一战略，首席执行官约翰布朗被迫辞职。贝纳通声称他们将促进社会道德的进步作为其品牌定位的一部分，并为此做了大量的工作，但最终遭受挫折而放弃了这一目标，因此遭到大部分忠诚客户的批评，被斥为伪君子。 平衡：经营者的艺术 可以看出，社会责任目标优先的观点与企业利润目标优先的观点表面上是对立的，实际上也有共通之处。前者虽然强调股东的利益，但也强调企业经营的守法、不欺诈、不欺骗的法律、道德底线。后者虽然强调非股东的利益相关者利益，但也强调满足这些利益要求可以更好地回报股东。也就是说，二者都承认股东价值和利润目标。 由此，我们对企业的社会责任决策提出如下建议： 1。随着对企业社会责任问题关注的普遍增加，企业领导者必然高度重视社会责任问题，必须在企业社会责任与企业利润之间进行平衡，根据自身情况制定最佳的社会责任策略。 2。企业的社会责任策略不能超过企业的资源与承受能力。企业只能找出最能影响企业现金流的关键利益相关者并满足其要求，同时达到促进企业绩效的目的。过多的企业责任可能会招致更多更高的利益相关者期望，最终导致社会责任行为难以为继，反而带来利益相关者更多的不满而损害企业的绩效。 3。将企业的社会责任融于企业经理的道德行为及其日常治理活动之中。可以从最根本的做起，如：经营者的正直诚信、负责任的治理、产品的质量、员工福利、顾客的满足等等。 4。企业履行社会责任必须是真诚的。假如企业一旦识别了企业的关键利益相关者，确定了企业的社会责任策略，企业就要采取有效措施，从领导价值观、企业文化、员工培训、制度设计等各个方面来保证企业社会责任的全面推行。反之，人们就会怀疑其背后的真实动机，最终遭到利益相关者的批评，甚至抵制，结果适得其反。 5。要达到企业社会责任提升企业利润的目的，企业还必须更为积极主动地采取行动，突出社会责任行为的如下方面，如：可见性、合适性、自愿性、集中性与主动性。奥迪汽车的社会责任战略――用10万元投入公益，用100万元投入后期公关和宣传，最后获得1000万元的经济效益，这才是真正有效的社会责任行为
术业有专攻，现在全能的人太少了，因为很少能做得到。　　轮岗对人才发展的危害，从短期来看企业不利于培养熟练的专精人才，每次轮岗会造成交接的，交流的，等内部沟通成本。　　做的不到位或者做过头总会物极必反！　　不利于企业发展，是因为人员轮换，不利于岗位提升。　　岗位轮换不是每个岗位都适用。有的岗位只能内部轮换，而有的岗位却可以跨部门轮换。轮岗是柄双刃剑，处理不当的话会引起人心浮动，甚至人员流失。　　我觉得岗位轮换对于个人或者企业来说都是有一定的弊端和不足的。　　企业需要的是本分的从业人员。如果在企业推行岗位轮换的管理方式和理念，那么，就会误导员工“这山望着那山高”，心惦“岗位流动”的员工怎么会安心做好事情呢？这是其一。　　其二就是现在企业招人，都是按岗位需求招聘，每个岗位都是依据其岗位的专业性和高效性而设置。针对每一个岗位都需要员工专一的敬业精神，才能够在自己熟悉的岗位上，做精细，干出色。岗位轮换制又怎么能保证每个员工都适合其他岗位呢？　　岗位之间的巨大差别会到之人力资源成本的增加，所以在没有把握的时候，我并不赞成轮岗制度。　　中国有句老话叫做”术业有专攻“，一个人不可能面面俱到，一个员工只要他在自己擅长的岗位上做好就足够了。企业的员工就好比学校里的老师，难道今天让地理老师去教数学，明天又让他去教英语吗？所以我不赞成岗位轮换。　　但是，当定位下来后，我反对还执行轮岗制度，那样会造成不稳定因素，反而让人才流失！　　在当前我国的企业情况看来，主要是企业对人力资源管理部门重视程度不够。另外，如果建立起岗位轮换制的话，会导致一些员工在某个岗位上的工作认真度不够，做着这个工作而想着自己想去的岗位，也许可能把时间都放在那上面。还有，频繁的岗位轮换，造成企业内部的不稳定性，加大了企业人力资源管理成本。最后，楼上的同志说得对，术业有专攻，也许他在这个部门搞得好，有成绩，换了之后会是什么样的结果，这还是一个未知数，风险太大。　　我认为岗位轮换应根据工作类型决定，如果是技术型的岗位，采取岗位轮换制是不适宜的，不利于工作的稳定和深入发展，弊大于利；　　是否岗位轮换,我觉得和所在的职位也是有关系的,不是每个行业都可以轮换的.希望大家要考虑这个因素.　　岗位轮换制是把双刃剑　　用的好
它可以帮助企业培养全面的人才，还可以避免不必要的岗位空缺　　用的不好 它也可能导致企业更高的人才流失　　对企业的效率影响就不好说了。你看到切尔西的灵魂兰帕德和谁轮换过吗？　　我认为岗位轮换制对企业的规模及管理模式有一定的要求。在中小型企业中，岗位轮换制并不能得到贯彻和实施，它需要多个部门的配合与支持。但是中小型企业与正处于管理模式探索阶段的企业，由于各部门主管对本部门业绩方面非常看重，所以想要说服他们采取岗位轮换制是行不通的。　　目前，个人觉得一般企业不事宜。　　不断变换工作岗位的人可以学到很多东西。但是那些没有办法轮换工作的人会怎么想呢？一家跨国企业在新员工加入的几个月内对员工进行评估来决定他们是否有发展的潜力。那些得分很低的员工一般会被安排在枯燥的工作岗位并且很少变动。而那些被评估为高潜力的员工会频繁地变换工作岗位和很快地得到升迁。这样的体系是否合理？它会不会是一种本身自然会成为事实的预言呢？可以肯定的是当这些高潜力的员工离开之后，他们所在的部门往往会产生不满的情绪和不信任的情况。。。。。　　轮岗:让安分的员工也有不安分的心　　通过对公司离职员工的访谈，我们总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励，而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看，如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来，形成“活水”呢？岗位轮换是其中的方法之一。　　员工轮岗也是知识分享的过程　　如今，很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略的一部分去实施。　　研究发现，岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。如爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。　　日本马自达公司也是一个很好的案例，马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有，对于要招收大学毕业生的企业，在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置。　　兴奋剂的副作用　　岗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上，成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本。其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。　　其次，在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤／慢，如果岗位轮换没有正确运用，在激励员工方面会适得其反。岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率。　　而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)风格不同的部门。被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种“他(她)反正在这里呆不长”的思想。　　再者，由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来，使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后，缺乏相应的晋升／加薪制度，对于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度。最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性，如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价，管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。　　量身定做配套执行　　很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导，或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段)，要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己。　　我们认为岗位轮换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和业务的需求来“量身定做”；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励机制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。　　对正在或将要进行岗位轮换制度的企业，我们应该提示的是，企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。　　持反对观点的人主要有三点理由：一是容易使人产生短期行为，与弘扬以专一为核心的敬业精神相悖，出不了专家型人才，时下企业普遍短缺高级技工和技师，这是其中的因素之一；专业分工是现代企业的基本特征，各个岗位都是依据专业的要求而设置的，岗位本身规定了员工精益求精追求卓越的必然要求，提倡内部流动违背企业分工规律。二是容易助长员工的浮躁心理，这山望着那山高，蜻蜓点水，浅尝辄止，不安心本职，而企业需要更多在岗位上精专的人才，通才式的将帅毕竟是少数。三是容易诱发投机心理，找靠山，拉关系，把主要心思钻营在人际关系上，在原岗位表现平庸的人却可能通过轮岗流动巧妙获得晋升机会。办企业是一项老老实实、专业性很强的事业，需要大批本份的从业人员，为了少数复合型人才的需求而把“内部轮岗流动”作为时尚来倡导是不可取的。　　近闻某法院在内部人员轮岗中把一名比较优秀的人民法庭庭长调任行政审判庭庭长，该庭长不仅工作感到很吃力，而且连续3件所办案件被上级法院改判或发回重审，行政审判权威在当地受到很大损害。　　近些年来，在人民法院内设各审判业务部门之间，轮换岗位现象时有发生，有的甚至规定每隔几年必须轮换一次，有的法院每年轮岗法官占30%以上，还作为其经验向外介绍。该做法的主要目的为了预防腐败，但从实际效果看，弊远远大于利。频繁地对法官进行轮岗，一是使法官丢弃所擅长的业务，去从事不熟悉的业务，必有一个重新学习和适应过程，使审判质量、效率受到影响。比如让一个长期从事刑事审判法官改行从事民事审判，仅学习相关法律就得几个月，经验积累更是三两年内无法做到的；二是造成一个法院很难在某一审判领域培养出“专家型”法官，导致整体审判业务水平不可能有大的提高；三是容易挫伤法官的工作积极性和审判责任心，导致审判作风和服务态度不能令人民群众满意。另外，就是从预防腐败目的来说，轮换岗位也只是一种治标之计，绝非治本良策。如果一个单位管理漏洞很多，法官换个岗位同样可能徇私枉法。可见强化思想教育，完善各项管理制度才是防治腐败的根本。　　俗话说，隔行如隔山。法院内设的审判业务虽然有相通部分，但多数有其自己的特点和规律。即使在法院工作多年，也不可能对每个专业都很精通和内行。用其所长，避其所短，在每个审判专业中有意识培养高、精、尖“专家型”人才，应该是我们法官职业化追求的目标和努力方向。绝不应该因预防腐败的治表小利，而舍弃提高法官整体业务素质的大利。　　出于工作需要，或培养全面人才需要，适当对一些法官岗位进行调换，无可非议。但如果把它作为一种制度，作为一种人事制度的改革创新，作为向地方人事制度改革学习的效仿，为了轮岗而轮岗，就明显不妥了。行政单位与审判单位其工作性质和要求明显不同。行政单位服务对象相对固定，热点岗位权力很大，呆久了容易结党营私，容易成为不正之风腐蚀的俘虏。不同行政单位之间轮岗不仅是预防腐败的成效明显之举，而且也是短时间就能适应的可行之举。审判岗位则不同，审判工作服务对象（案件当事人）不同，没有什么明显的热点岗位，审判权行使监督制约很大，即使在一个岗位待很久，只要教育管理到位，也不会出现结党营私、违法犯罪现象。而且不同审判业务部门之间轮岗，较长时间内不可能适应，不是科学之举。在西方国家，一个公务员培训个把月就能上岗；而一个法官要经过数年律师实践，经过严格考试、实习后才能成为一个正式法官。因为，法官自由裁量权在很大程度上是法官以“经验”为基础作出的合理判断。没有“经验”，法官不可能合理运用好自由裁量权。　　因此，笔者建议一些人民法院从法官职业化专业化建设、培养人才实践经验大局出发，勿对法官轻言轮岗。　　希望以上资料你能够用得上
如何提高个人素质 　　1.1 诚信和正直 　　一个人的人品如何直接决定了这个人对于社会的价值。而在与人品相关的各种因素之中，诚信又是最为重要的一点。微软公司在用人时非常强调诚信，我们只雇佣那些最优秀、最值得信赖的人。如果一个应聘者不够诚实，或不讲职业道德，那么，即使他在技术水平上表现得再优秀，我也会毫不犹豫地拒绝他。 　　例如，一位应聘者在面试时曾对我说，如果他能加入微软公司，他就可以把他在前一家公司所做的发明成果带过来。对这样的人，无论他的技术水平如何，我都不会雇用他。他既然可以在加入微软时损害先前公司的利益，那他也一定会在加入微软后损害微软公司的利益。 　　反过来，公司对员工也应当充分信任。在微软公司，公司的各级管理者都会给员工较大的自由和空间发展他们的事业，并在工作和生活上充分信任、支持和帮助员工。只要是微软录用的人，微软就会百分之百地信任他。和一些软件企业对员工处处提防的做法不同，微软公司内的员工可以看到许多源代码，接触到很多技术或商业方面的机密。正因为如此，微软的员工对公司才有更强的责任心和更高的工作热情。 　　1.2 培养主动意识 　　坦白地说，中国的学生和职员大多属于比较内向的类型，在学习和工作中还不够主动。在学校时，学生们往往需要老师安排学习任务，或是按照老师的思路做课题研究。在公司里，中国职员常常要等老板吩咐做什么事、怎么做之后，才开始工作。此外，许多中国人并不善于推销和宣传自己，这恐怕和中国自古以来讲求中庸的文化氛围有很大关系。 　　但是，要想在现代企业中获得成功，就必须努力培养自己的主动意识：在工作中要勇于承担责任，主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法；此外，还应当培养推销自己的能力，在领导或同事面前要善于表现自己的优点，有了研究成果或技术创新之后要通过演讲、展示、交流、论文等方式和同事或同行分享，在工作中犯了错误也要勇于承认。只有积极主动的人才能在瞬息万变的竞争环境中获得成功，只有善于展示自己的人才能在工作中获得真正的机会。 　　1.3 客观、直接的交流和沟通 　　开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。 　　比如，在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素（比如不愿反驳上级领导的意见）而在会议上不敢表达自己的观点，一味地唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”，这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司内部的沟通和交流渠道，对工作产生负面的影响。 　　微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流（Open communication）”，它要求所有员工在任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉，尽可能完整地表达自己的观点。在微软开会时，大家经常会因为意见的不统一而发生争执，通常会发生激烈的辩论甚至是争吵，并一定要争出个结果。这种开放的交流环境对微软公司保持企业活力和创新能力都是非常重要的。当然，争吵过头也是不好的，为了技术问题吵到脸红脖子粗，这有时候也会破坏人与人之间的关系。因此，微软公司的总裁史蒂夫?鲍尔默最近提出我们要把这种文化改进成“开放并相互尊重（Open and respectful）”。这要求我们在相互交流时充分尊重对方，即使不同意对方的意见也不应当使用攻击性的语言。 　　1.4 挑战自我、学无止境 　　从一名大学生到一名程序员，再到一位管理者，在软件人才的成长历程中，学习是永无止境的。在大学期间，我们要打好基础，培养自己各方面的素质和能力；工作以后，我们应当努力在实际工作中学习新的技术并积累相关经验；即使走上了管理岗位，我们也应当不断学习，不断提高自己。软件产业本身就是一个每天都会有新技术、新概念诞生，充满了活力和创造力的产业。作为软件产业的从业人员，如果只知道闭门造车、抱残守缺，我们就必然会落伍，必然会被市场淘汰。 　　许多中国学生喜欢与别人竞争，但这种竞争更多地表现为一种“零和游戏”，无法使自己和他人得到真正的提高。我建议大家最好能不断和自己竞争――不要总想着胜过别人，而要努力超越自我，不断在自身的水平上取得进步。 　　在学习的过程中，打好基础最为重要。从软件产业对人才的需求来看，我们必须学好数学和英语这两门基础学科。数学是所有工程科学的基础，无论是软件产品的开发，还是软件技术的研究，都要大量使用数学方法和数学原理。英文则是软件行业中的国际语言，要想了解国际上软件技术的发展趋势，掌握最新的研究成果，或是与国外同行进行技术交流，就必须掌握英文的听、说、读、写，能够在工作中熟练使用英文来解决问题
平时的成本节约，当然跟每个人都有关，包括纸张、笔等办公用品的节约。 若是因经济危机的影响，当然重点是从中高层大的规划入手，比如原附加的福利(生日礼品、生产奖金等)进行暂停或逐情减少，停止一段时间的升迁和加薪等，这样才能有明显的效果，当然每个企业都会结合实际状况，不能只是通过企业内部员工身上进行成本降低，各流程都是管理者规划的范围
大部分企业刚建立的时候，多以单一的生产或者服务为本企业的产品，但是随着企业的发展，规模的扩大，市场份额的增加，各个企业不得不考虑本企业以后的发展道路，采取怎样的组织模式，以什么方式组建公司，这些都是不可避免的问题。是停留在原来的水平，保证员工能够不下岗失业还是要打入世界市场，把企业推向更个广阔的市场领域，使得员工和企业都得到更好的发展？要保持本企业的持续发展，必然要有一个适合于长期发展的规划。而对于选择怎样的组织形式，和发展方式，也是一个值得企业郑重对待的问题。　　企业的纵向一体化和多元化被越来越多的企业所接纳，将其作为发展企业规模的一种方式。然而，我们也看到在众多企业采用一体化、多元化获得成功的背后，也有很多企业由于错误地估计其企业的现有形势导致了失败。对于纵向一体化和多元化发汗战略的选择问题因此也引发了广泛的思考。　　一、纵向一体化　　首先我们看看纵向一体化。所谓纵向一体化就是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，换句话说就是面向用户，获得对经销商的所有权或对其加强控制。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，也就是获得对供应商的所有权或对其加强控制。如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。　　纵向一体化所具有的优势主要有以下几方面：（1）节约交易费用。纵向一体化实质上是对价格机制的替代。为了免去诸如询价、谈判、联系等市场交易费用，在企业内部也会节约管理费用。成功的纵向一体化能够在管理费用较少增加的基础上，带来交易费用的大幅度节省，从而降低产品的生产成本，提高产品的附加价值。（2）稳定交易关系。纵向一体化可以在一定范围内减少供应和需求的不稳定性，使企业在供应短缺时期获得一些合同上的供应物品，或在需求低落时期使其产品有销路。上下游之间成为内部交易，同处在一个管理机构控制下，使企业在市场交易中被对方抛弃或敲诈的风险就会小得多。（3）增强企业的竞争实力。纵向一体化企业可以在一定的条件下，可以采用价格歧视、提高进入壁垒、提高产品差别化能力等方法，在一定范围和一定时期内提高竞争力，或为提高竞争力创造条件。（4）缩短技术开发周期，促进技术创新。纵向一体化能够使企业对上游或下游中的技术更加熟悉，通过先进技术向相邻环节的扩散，缩短技术开发周期，有利于技术创新，并且可以消除重复性工作。　　但是并非所有企业都适合采用一体化的发展战略选择不当也可造成企业经营的风险。例如减少了转变交易者的灵活性以及适应市场变化的能力。各经营单位之间的相互依赖，技术上的变化、产品设计的变化或管理上的问题都可能造成一体化企业内部之间的不协调。另外，企业向上下游拓展业务需要耗费大量的资金，可能会减少企业分配投入资金的灵活性。并且投资的分散使用将影响对关键环节的投资，势必削弱关键环节的竞争优势。　　纵向一体化运用得比较成功的企业比如三星、雅戈尔、福特等等。作为纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型后，在短短四年之内，它的电子DRAM（动态随机存取记忆体）产品的市场份额与利润就攀升至全球首位。三星公司继续把生产半导体获得的利润投入到无线通讯及计算机等新兴产业之中，使得多项产品生产齐头并进，对公司的成长起到了巨大的推动作用。 三星公司的这种方法是进行前向一体化，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。　　而雅戈尔公司在全球”专注”、 “专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络，经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。　　二、多元化　　再来看看多元化，多元化指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 目前关于企业的多元化主要由来弄截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；而另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。　　多元化的发展战略从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。制定多元化的发展战略，要考虑方方面面个因素，主要有以下几个方面：本身的实力，本身是否具备发展多元化的条件。我们知道多元化因公司覆盖的产品以及市场范围比较广，需要雄厚的经济实力作为发展的资金。其次，所要进入行业的发展状况。要进入一个自己原本不熟悉的行业必须对这个行业先进详细的调查，研究本公司进入此行业是否有发展的空间，所生产的产品是否有市场，来自同行业的其他企业的竞争压力有多大，否则没有市场没有竞争能力的公司只能被其他公司的产品所淹没，抢占不了市场反而拖垮了公司的原有业务。另外，所要进入的行业的发展周期也对多元化有至关重要的影响。任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业进入到新的领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，而避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，否则会给企业带来巨大的风险。最后，所要进入的行业与原来行业的相关性对多元经营的成败也有关键作用。相关性大的行业往往成功的可能新比较大。　　上个世纪70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和市场领域。美国通用电气公司是多元化战略的成功典范，他的业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，从90年代以来，许多西方企业由于无法克服在多元化业务整合过程中产生的负面效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷脱离拓展出来的业务，回归到原有业务进行专业化经营。例如，百事可乐公司在上世纪80年代曾经一度追求多元化战略，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足到运动用具、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将归主业经营。　　三、纵向一体化与多元一体化的异同点　　从以上关于纵向一体化与多元化的分析中，我们可以看到这两种不同的发展战略实际上有一些条件是相同的。两者都要求企业有充足的资金实力，能够保证在不影响原有行业稳定发展的前提下使企业在新领域中也能正常运作与持续发展。无论是纵向一体化还是多元化，涉足新的领域必然会耗费巨资进行研究，建立一套新的管理机构以生产系统，不恰当的资金分配会影响到企业核心产业的发展，削弱其竞争力，造成得不偿失的负面效应。往往很多企业在进入一个新的行业的时候并不困难，但之后如何维持它的长期发展运作的是一个困扰企业的问题。　　两者不同之处主要在于面向的领域不同，纵向一体化战略是同一行业链条内部的相关行动，而跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略，包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面。而企业进入其他行业，是多元化战略企业向下游经销商行业扩展，属前向一体化战略；企业向上游供应商行业扩展，属后向一体化战略。　　无论是纵向一体化战略还是多元化战略，均是具有较高风险的战略，偏差都可能给企业带来重大不利影响甚至使企业被淘汰出局。因此最关键的还是在于企业都要根据自身的具体情况选择合适的发展道路，被其他企业的成功所迷惑而盲目地进行一体化或者多元化的转型非但不能为企业创造利润，反而会被市场的陷阱所吞噬
洞匆挡呋椤贩侗
谢谢主席，各位评委，大家好！
巴尔扎克曾说过“想升高，有两样东西，那就是必须做鹰，或者做爬行动物”。 这句名言就体现了人们对小公司身居高位和大公司的小职员的两种不同的态度。我方坚定的观点是“在小公司身居高位比在大公司当小职员更能提高素质”。
所谓“名不正则言不顺”，只有对概念有清晰的认识，我们才能展开一场有意义的辩论。“下面，且让我开宗明义，对辩题的关键词作出说明。何为素质？素质，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，包括业务素质、思想道德素质和心理素质。”而我们今天讨论的不是在哪里能提高素质，而是在哪里更能提高素质。
接下来，我将从三个方面阐述我方观点。
首先，小公司身居高位更能提高业务素质。在大公司当一名小职员，只能从事单一的工作，提高的往往是一种工作技能。而在小公司身居高位，通常要身兼数职，对个人的能力要求更高、更全面，业务素质往往能在这种锻炼中得到更全面的提高。《马克思主义哲学》中已明确指出：“劳动是提高个人素质的根本途径。劳动对象越复杂，劳动过程越多样化，越能全面地提高个人素质。”
其次，小公司身居高位更能提高思想道德素质。正所谓站得更高才能看得更远。小职员关心的往往是个人的本职工作，而处在公司的高层，既要努力维护公司内部的稳定与团结，又要对当前的形势、公司的发展方向进行全面、细致的考虑，在这一过程中，我们的团队意识、集体意识和大局观念等思想素质能得到更进一步的提高。其次，权力越大，责任越大。作为公司的高层，每一项决策都关系着公司与员工的切身利益，责任重大。这使得公司高层在决策时必须谨慎严谨，具有高度的责任感。此外，正人必先正己，公司高层必须以身作则、以德服人才能得到拥戴。
最后，小公司身居高位更能提高心理素质。作为公司的高层，要在纷繁复杂的环境中带领自己的团队不断前进，所要面对的压力远非一般职员可比，而且小公司所面临的挑战往往比大公司要多。所以，在小公司身居高位，心理素质会得到更加充分的考验和锻炼，比在大公司当一名小职员更能提高心理素质。
综上所述，无论是业务素质、思想道德素质还是心理素质都是“在实践中提升的”，而小公司身居高位明显更具有“提升综合素质”的机会。因此，我方坚定的认为：“在小公司身居高位比在大公司当小职员更能提高素质！”
公司实行标准化，能使公司更加规范、合理、有条不紊的运行，便于公司管理，不至成为一盘散沙，能让公司内部更加团结，正所谓无规矩不成方圆，一个公司内部更需要一个稳重，他是的员工，这样才能保证公司的稳定
扫描下载客户端