创见干货：　　初创公司获得种子融资当然是好事，但是接下来该怎么办?从种子轮到A系列融资这段期间，初创公司快速发展，其中又会存在怎样的风险?我们又该怎样应对呢?本文通过「专业的尽职思考过程」、「决策标准」、「测试」、「执行」以及「监控」这五个环节来确保初创公司安然渡过风险期，顺利进入
A 系列融资。　　“理性投资，成熟创业。”欢迎关注GPLP微信公众号，搜索“gplpcn”、个人微信号“gplp88”　　本文作者 Dawn Umlah，专注于科技产业的风投公司的资深从业人员，并且还是两个孩子的妈妈。　　所有的成长都伴随着痛苦，没有公司能够成为例外。　　关键是在每个阶段，在你运营公司的每个环节中寻找到「已了解的知识」、「正在测试的内容」、「公司的灵活度」、「速度」、「投入程度」之间的平衡。其中的学问已经上升到了艺术的高度，远远超过了科学的范畴。成功的基石必须确保是适度的紧张状态。　　回顾我的职场生涯，我所有的精力都花费在了将成长中有意义的那部分痛苦转化成为动力，并且在相应的阶段内搭建起来合适的公司框架和运营基础。当我在DHX Media 工作的时候，我们在两年的时间里完成了公司成立到IPO的全部过程。之后接下来的四年时间里，我们不断的通过并购实现企业增长，(主要是通过融资来实现累进的公司并购)。曾经我还在 Blackberry
干过，所以我非常清楚如果一个公司在高速成长的过程中没有一个很好的基础做其支撑的话，那么后果是不堪设想的。最近，我开始帮助一些早期的初创公司，教它们如何实现从种子期到A系列融资期的平稳过渡。　　毫无疑问，从种子期到A系列股融资期当然是一段非常重要的时间窗口，因为此时你开始从一个「初创公司」的概念开始为变成一个「成熟公司」打下基础。我在这方面的文章分成两部分展开。第一个部分是从内部运营管理者的角度出发，第二部分是对外如何去给投资人讲故事，以及在这个过渡期投资人对公司的期望会出现怎样的变化。　　曾经我的好友Blanck撰写过一篇文章，强调了在这个打基础的阶段应该将更多的心思放在扩充员工队伍上面。我觉得在本文中再强调一下招聘的重要性也不为过。在高速成长的时期，你到底是该选择提拔人，还是招聘人，这其中是否有一个比较科学合理的标准?　　在大部分的情况中，如果你现在的公司成长非常迅速，到底是选择从外面招人进来填补空缺，又或者是从内部找到合适的人才提拔上来，不管是哪种方案，这个候选人当时肯定正在带领一支团队，有着领导者的经验，这个时候你就得专门花时间来研究下了，然后再做出决断。　　不过还会出现这样的情况，如果你的公司成长太过迅速，很有可能在一个关键期从外面找一个人进来会疏远整个团队，这个时候你不得不从公司内部找人的时候，那么也许你先不要花时间心思在这上面，首先确认从内部选拔这种方式是不是可行的，如果不可行，那么自己得想办法亲自动手把这个空缺的环节给填补掉。这当然不是一件轻松的活儿，代价也不会低。但是如果错误的让一个人出现在错误的岗位上，时间待的越久，他给整个公司带来的风险就会呈指数化爆炸趋势上升。　　我在提供咨询服务的时候经常会谈到Blackberry，这并不是说他们在某些事情上做的很好，而是发生在他们高速增长过程中的故事实在太具有典型性，太具有教育意义了!曾经Black Berry在高速发展过程中，很多团队的领导人都是匆忙上马，并且后续公司也没有对人员岗位配置进行相应的调整，这带来了公司后续招聘以及新人培训上的种种问题。很有可能一个从高级别岗位上过来应聘的人，在经历了层层严格的选拔之后，竟然要向一个水平远没有他高的「领导」汇报工作!这种人才倒挂的现象在公司后期非常严重，公司为此付出的代价也是惨痛的。　　运营中的种种风险其实可以通过「纪律性的尽职思考过程」、「决策标准」、「测试」、「执行」以及「监控」这几部分内容给消除在萌芽之中。　　「尽职」、「进程」、「框架「、「结构」这些词对于初创公司来说并不是什么坏词，请别一看到这些拘束呆板的东西就心生反感，它们对初创公司来说并不致命。相反，如果你能够连续不断的在公司发展的各个阶段，具体问题具体分析的将这些词用上，那么风险将会大大缩小。一般来说，公司发展的早期是从「尽职思考进程」、「交流」、「框架」起手的，然后演变成简单的规则、流程，最终形成公司正式的文本以及监督机制。　　专业的尽职思考过程　　为了方便读者更加清楚这个过程中有哪些内容，下面列举出来了初创公司应该回答的若干问题。这些问题的答案非常重要，直接决定了你和你的公司存在的意义和发展的方向：　　首先问的问题就是：　　为什么这对于我的公司来说是一个千载难逢的商机呢?　　1. 市场规模　　2. 竞争格局-市场中谁是竞争对手，他们都在做什么?他们的服务群体都是哪些人?为什么你就比他们强?　　3. 这个市场中的人群结构分布，购买力，市场进入渠道都是哪些?　　4. 市场上存在哪些非常重要的趋势，有利于你的产品进入?　　5.
是不是你的合伙人和顾客都在要求你进入这个领域?他们是否拥有相同的「痛点」?这个「痛点」是什么?他们和你的产品的互动方式什么?这里是否存在一些需要进行「本土化」或者「个性化定制「的要求?　　6. 发展的潜力点是什么?你该如何实现在一个市场(垂直市场)中一次性的爆炸式发展?　　7. 你所关注的领域是否符合你创业的愿景，这个市场的活力是否足够健康，能够给你创业成功打下基石?　　需要做什么才能成功呢?　　1.这个市场中存在哪些关键角色?你该怎么接触到他们?你是否需要跟其中的一些人搞好关系?是否需要将产品先发给他们(往往是明星级别)进行试用?　　2.市场是否认可你的价值主张，是否认可你将这种观念推送出去的方式?这种价值主张是正确的还是偏移了人们的注意力?　　3.为了打进目标市场，是否存在一些你估计不到的成本(不过是即时发生的还是持续产生的)?试图去搞清楚这些成本都是什么?它们有多大可能出现?　　4.为了更好的拥抱这次机会，你是否愿意将目前商业结构中的一些环节改头换面。这其中包括了商业开发模式、销售、产品、底层架构、合作关系、客户服务、营销、财务、审计、人力资源等等。　　5.你需要克服的环境风险有哪些?比如法律上的，税收上的，知识产权上的，以及行业内相关的行政管理规定。　　你将怎么满足这些要求?你将以什么方式在这个市场胜出?　　1.你将做什么来逐渐的「渗透「并且「主宰」这个市场　　2、现在的时机是否正确?　　为了做到这一切你是否有正确的团队和人才技能组合?如果没有，你该如何着手解决这个难题?这么做所带来的时间成本和其他成本都会多大?　　1.你目前是否有一些已经存在的渠道?你该怎样走到正确的用户面前?　　2.你每天的项目进展是怎样的?又或者是你仅仅刚展开调研?你是否已经着手开发客户、用户、以及合伙人?你是否已经形成了某种关系或者找到了合作伙伴?你怎么能吸引到早期客户和用户呢?　　3. 你将怎样跨越政策壁垒，任何监管机构所有可能出现的变化你是否能够有信心和有能力应对过去?　　4. 最后一条，也是最重要的一条：做这一切是否值得?　　这就是你在「尽职思考过程」中应该问的问题。从个人内心层面，它帮助你更好的理清楚做决策以及评估的整个过程;从公司运营层面，它帮助你在拟定战略发展书以及营销方案、市场进入方案、销售、产品、底层架构、合作方、知识产权、法律文书方面都打好了基础;它甚至给你在跟投资人宣传公司讲故事的时候打下都会提供很好的思路和素材。上面的问题如果一一解开，答案将全都是对你非常有利的信息和证据，让投资人和董事会成员都相信这是一次非常好的机会，愿意鼎立支持你。　　如果你有点儿不确定是否存在你想象中的那个「产品市场契合点」，那么我建议你完完全全的将上面的问题过一遍，并且要将问题掰碎到更细小的程度。你也不想把时间、人力、物力、财力都浪费在一个很有可能被市场竞争淘汰出局的项目上吧。但是如果你得到的答案是确实能在市场上有一席之地，那么就继续深挖下去，进入我们的第二个层面：　　决策标准　　鉴于你现在有限的时间资源、金钱、和人力资源，那么如何将自己的任务进行优先级排序。这对于处在早期的初创公司来说非常重要。在初创公司后期，他们都拥有更多的人力资源和资金，还有历史数据作为支撑，在决策上面可供选择的空间就相对大一些。　　在种子期后，哪些是值得你投入精力和资源的关键领域，你应该对它们有了大致的判断，比如用户增长率，用户拉动盈利能力等一系列指标。如果你拿的是机构投资的钱，那么也许投资人就已经给你设计好了一条后续发展的路线图。在决策标准上，每个初创公司的环境不同，投资人不同，市场不同，我无法给出一个统一的指标意见，但是有一点是确定的，所有的途径都是为了回答一个问题：为了达成你之前所设立的各种目标，这是不是你目前现有资源能够做到的最有效率的利用方式了?「　　测试和监控　　你希望之前对于创业整个的「尽职思考以及调研」过程能够更加清晰，更加具有现实指向性，那么你肯定会给企业发展一路上设立各种里程碑的事件，或者说是目标。一旦整个创业团队开始启动，你肯定希望通过一些关键性的节点来掌握每个领域、每个环节所取得的进展，这些指标都将成为说明创业是否成功或者失败的重要信号。同时，你必须手中掌握充足细致的信息，这样你才能追根溯源及时的发现问题到底出现在什么地方。你将随着时间的推移不断的调整自己的发展轨迹，这其中最关键的就两点：首先一定要做到「彻底尽职」，也就是事无巨细的将企业的每个重要环节都了解清楚;其次一定紧盯那些重要指标，一旦这些指标出现了不好的迹象，你就立刻深入到问题背后，寻找到底哪里出了岔子。　　执行　　测试只是为了执行来服务的，所以请不要过度分析，不要停留在原地。　　「不作为」比「做错了」更加可怕!　　向前挺进，但是要在执行和反思(到底哪里奏效了哪里没奏效)之间取得一个平衡。　　我将在文章最后给留下几个问题，这都是我经常被问及的，以及我通常给出的一些回复：　　问：如果这是个错误的鞠策，怎么办?　　答：那么你起码学到了一些东西，你知道这条路走不通，那么你肯定换另外的路，请对你的测试、监控、思考都做到「尽职」，以免危机出现的时候后悔莫及。　　问：我什么时候开始招新员工?　　答：这取决于这个角色在接下来的 6 个月到 12 个月中会有多关键，如果不是那么关键，你可以选择外包的方式。　　问： 为什么我总是感觉自己落后于正常的进度呢?政策总是在变，我感觉总是占不得先机。　　答：坦白来说这样的。这是每个人都会面对的正常情况。你总是会觉得落人后，然后想出主意来迎头赶上。如果你还没有这种体会，这只能说明你发展的速度不够快，又或者你瞄准错误的对象发力。不要老是抱怨进度慢，有些时候你需要更加相信你的员工，确保他们都知道自己在朝着什么方向努力，他们针对项目的哪个部分推动，确保政府监管机构不会在某一天上门拜访。公司内部不断的交流，细心的营造和维持住属于你公司的文化，这一切会使你挺过这个难关。如果具体到运营策略上，尤其是销售和营销推广方面，工作流程和企业流程文件化会对你非常有帮助。它能够帮助你不断审视项目的进展情况，能够及时调整策略，并且在扩张的时候能够保证企业发展的连续性。　　问：如果我在发展的过程中破坏了什么怎么办?　　答：请放心，身为创业者，如果你在过程中没有打破些什么的话，只能说明你发展的速度还不够快。（本文来源：Medium 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译）***************************************　　“理性投资，成熟创业。”欢迎关注GPLP微信公众号，搜索“gplpcn”。联系邮箱，个人微信号“gplp88”　
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