主办： 中国人力资源开发研究会
　　主管：国家发展和改革委员会
400-666-9646
证书姓名： &&
证书编号： &&
浅谈中小企业的战略性人力资源管理体系建设&&作者：周凯
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& 2.2 &战略性人力资源管理概况&&&&&&&&&&.( )
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在当今全球经济一体化的浪潮中，经济全球化作为客观的历史进程，是世界范围内经济内市场经济发展到一定程度的必然结果，它是以经济的市场化、贸易自由化、生产和投资跨国化为基础，由市场力量所推动的全球经济发展态势。中外经济发展的实践表明，中小企业的大量存在是一个不分国家、地区和发展阶段而曾遍存在的现象，是经济发展的内在要求和必然结果，是保证正常合理的价格的形成、维护市场竞争活力、确保经济运行稳定、保障充分就业的前提和条件。无论是在高度发达的市场经济国家还是处于制度变迁的发展中国家，中小企业已经成为国民经济的支柱，加快中小企业发展，可以为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础。
&&&&& &&&&& 中小企业在我国的国民经济发展中，始终是一支重要力量，是我国国民经济的重要组成部分。中小企业作为市场竞争机制的真正参与者和体现者，在很大程度上可以说是经济发展的基本动力，反映了经济分散化、多样化性质的内在要求，体现出中小企业的先进性、革命性和生命力之所在。同时，中小企业以其灵活而专业化的生产和经营，给配套的大企业带来协作一体化的好处，大大节约了成本，减少了风险，增强了盈利性。中华人民共和国成立50余年来，中小企业始终是多数，担负着经济增长的重要任务。中小企业量大面广，分而在国民经济的各个领域，并且日益成为经济增长的主要因素，对国民经济起到了有效的辅助和补充的作用。有关资料显示，中小企业对各国经济的贡献率在不断上升。特别是改革开放以来，中小企业得到了迅速发展，对国民经济发展的贡献越来越大，我国经济持续增长，中小企业功不可没。据有关部门统计，20世纪80年代以来，中小企业的年产值增长率一直保持在30%左有，远远高于总的经济增长速度。据第三次全国工业普查资料显示，&八五&期间国内生产总值净值的30%，工业净增加值的50%，来自于各种类型的中小企业，1996年我国中小企业的工业增加值占全部独立核算工业的56%以上。20世纪90年代以来，我国工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。如目前我国的食品、造纸和印刷行业产值的70%以上，服装、皮革、文体用品、塑料制品和金属制品行业产值的80%以上，木材、家具行业产值的90%以上，都是由中小企业创造的。因而，经济学家吴敬链曾指出:几百万个国有和乡镇政府所有的中小企业的放开和搞活，将是近期国民经济的主要增长点。
2090(StrategicHumanResourcesManagementSHRM)是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段，构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。
& 1981Devanna1984(Beer)(Chadwick)(Cappelli )1999
&&&&& 道格拉斯&麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。
&&&&& 不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。
&&&&& 在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉&大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了&Z型组织&的理论。他认为：&提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感&，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
&& 另外比较著名的还有目标管理理论，Locke19672.2
2.1.2战略性人力资源管理的功能体系
1.人力资源管理的功能体系
&2.2 &战略性人力资源管理概况
&2.2.1战略性人力资源管理核心职能
一、战略人力资源管理体系的基本构成
　　在战略人力资源管理体系的实际运作中，以下六项基本职能模块占据了中心地位，成为实施科学战略人力资源管理的基础，发挥了最基本、最关键的核心功能。
(一)企业竞争环境评估系统
&& 只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，才能就企业人力资源战略做出正确的选择，设计出适合企业应用的人力资源体系。一般情况下，环境步骤是：第一，尽可能详细地列出影响环境变化的因素，包括宏观因素和微观因素；第二，对上述影响因素进行科学分类；第三，对选择的每一因素作可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证，初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。
　　(二)基于战略的人力资源规划系统
　　根据企业发展，结合企业现状，确定自身的人力资源规划，使人力资源能够满足企业发展的需要，为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。
　　(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统
　　从组织战略、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼，建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供决策依据。
　　(四)基于关键绩效指标的考核系统
　　从企业目标出发，通过分析的价值链，确定关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
　　(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统
　　根据国家政策、环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。
　　(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统
　　根据企业战略需要，结合员工的个人发展计划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。
2.2 &战略性人力资源管理概况
战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对&人的管理&之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的基础是：能力、、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰&沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨&史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普&安德森在《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对的战略性、战略人力资源的工作绩效，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业&&(Core Human　Resources)的&战略性&受到极大削弱和限制。
　　战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和。目前，学术理论界一般采用 &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
2.2.1战略性人力资源管理核心职能
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的&招人、育人、用人和留人&人力资源管理机制。
　　战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
　　战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
　　战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
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战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异图
传统的人力资源管理
战略性人力资源管理
人力资源管理人员的职责
业务管理人员
与内部及外部客户的合作关系
人力资源管理人员的角色
办事员、变革的追随者和响应者
办事员、变革的领导者和发起者
缓慢、被动、零碎
迅速、主动、整体
短期、中期、长期（根据需要）
等级制度、政策、程序
有机的、灵活的，根据成功的需要
紧密型的劳动部门、独立、专门化
广泛的、灵活的，交叉培训，团队
资本、产品
4.1.1传统人力资源管理与战略性资源管理岗位对比图例
⑴传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担；而战略性人力资源管理方法则强调组织对人的管理是有责任的任何人，无论其在组织的哪个领域中，都是人力资源管理者，而那些与员工联系最多的业务管理人员则是最主要的人力资源管理者。
　　⑵传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象，活动的目的常常是促进员工的积极性和生产能力，保证组织遵守所有必要的雇佣法律；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动内容的一个方面，其具体活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。
　　⑶传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作，而战略性人力资源管理则更具有变革性，认为员工是引起产品或服务变化的主体，因而更扮演变革的角色。
　　⑷来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较灵活、主动、全面、系统。
　　⑸传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度，更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制和管理；而战略性人力资源管理则认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对迅速变化的环境进行反应的能力。
　　⑹传统的人力资源管理产生于科学管理原则，强调为提高员工的效率而进行专业化的工作管理，采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，从而使员工专注于自身特殊的工作职责，并得以开发并保持其特殊技能；而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境所发生的变化及时做出反应，所以更常采用交叉式培训、团队作业、自治管理。
　　⑺传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为组织的关键性投资；而战略性人力资源管理则将人员及知识和能力作为投资的关键。
　　⑻从经济的角度看，传统的人力资源活动将职能部门，包括人力资源职能部门，作为成本中心，强调监控费用支出和核算一般管理费用；而战略性人力资源管理则以投资的方法考虑回报，从关注人力资源活动的增值角度考虑费用支出。
　马洛斯的层次需求理论告诉我们，个人的需求是多层次的，在他低层次的生理、安全需求得到满足后，他就会追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求。多层次需求理论说明激励必须是多因素的，所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制，既给予晋升、薪酬、各种福利又不忘通报嘉奖、赋予各种荣誉称号等。
&&&&& 资源总是以货币的形式表现的，人力资源的表现形式就是薪酬。薪酬是员工工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在组织中的地位。薪酬管理是对员工薪酬支付原则、策略、水平、结构进行确定、分配和调整的动态管理过程。组织的薪酬管理在实现自己的竞争优势和战略目标的过程中，具有十分重要的作用。
　　一、薪酬管理中的公平理念
　　美国心理学家约翰&亚当斯于上世纪60年代提出了公平理论，又称社会比较理论，是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
　　该理论认为公平是激励的动力，人能否受到激励，不仅在于他们得到了什么，还在于他们所得与别人所得是否公平。
　　二、薪酬管理中三种公平的表现形式
　　（一）内部公平
　　内部公平准则，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身。组织内部报酬水平应该以工作的内容为基础，或以工作所需要的技能要求的某种组合。这就是职位评价。
　　（二）外部公平
　　外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。
　　1、市场环境是影响薪酬的一个重要因素。为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，核心员工的薪酬水平应该高于或不低于其他企业，否则企业就难以避免人才流失和生存危机。
　　2、企业薪酬水平要与当地生活水平以及地区、行业的特点与惯例相适应，企业长久的竞争力来源于员工对本企业的自豪感与归属感。
　　3、企业在健康发展的过程中，薪酬水平应高于或不低于社会总体薪酬水平的增长速度。
　　（三）员工个人公平
　　员工个人公平指的是对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是否成立。
　　1、员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人方面的差异在薪酬决定中的影响。
　　2、个人公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的&收入&付出比&与他人进行比较。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。
三、公平的薪酬管理的体现&
（一）把能力相近的人配置在相同的岗位上
　　员工在选择参照人时有就近比较的趋势，即先与相近专业人员比较，然后才进行更广泛的社会比较。
　　（二）以机会公平代替结果公平与形式公平
　　机会公平使员工比较容易接受即使是不太公平的现实，在实际工作中强调机会公平，做到程序合理，过程、标准和结果公开，自觉接受公众监督，只有这样才能真正提高员工的公平感。
　　（三）重视员工参与&
　　员工参与薪酬管理过程，并在薪酬决策中起到一定的作用，对员工的公平感知有重要的影响。企业应当提供员工参与的机会，在薪酬等级评定中，对评价指标的选择及各指标的评价标准和权重的设定，员工应有一定的发言权。
一套行之有效的专业培训体系，可以帮助企业员工系统地、有针对性地提升职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。这也对培训部门提出了培训向系统发展、向专业集中、向工作贴近的要求。
　　培训体系不是简单的课程堆砌，其实质是企业对某类人才的培养发展机制。根据企业总体战略目标，明确该目标下对企业某一职种人群(如营销职种、应用技术服务职种、财务职种等)的功能定位与职责要求，基于组织总体要求提炼出完成企业战略目标所需要具备的知识、技能、素养与经验成果，并以此为依据将人员分层分类并进行有针对性的培养，其核心目的是培养实现企业战略目标的核心能力。因此，培训体系是一种企业人才能力培养机制，其建设的关键点在于以下五点：
　　明确职种的功能定位与职责要求
　　公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外，单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群，如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标，分析并明确本职种的功能定位和职责要求，即搞清楚为实现企业战略目标，需要这个职种要做些什么工作和提供什么成果，要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中，培训部门需要与该职种业务部门一起，对企业高管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求。在这一步中，培训部门和业务部门要共同回答两个问题：企业的战略目标要求我们职种做什么?为了实现战略目标，我们职种需要什么样的人才?
　　以岗位任职资格为依据
　　基本的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分，明确了企业的职类、职种和职位，为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类(管理类、研发类、作业类)，何种职种(营销、技术服务、财务)，何种职位(培训生级、专员级、经理级)。
　　岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。但这里常出现的问题是，一个职种里从培训生到资深经理共分为6个级别，如何在培训体系中体现出这6个级别的差异?关键在于，岗位能力模型与一般工作说明书重要的一点区别是能力模型明确了各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。不同级别员工之间，即使工作范围和内容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差异决定了不同级别员工对培训课程学习深度和掌握程度的差异。同一门课程，不同级别员工的学习要求也是不一样的，低级别的员工要求了解、熟悉，高级别的员工要求掌握、精通等。
　　此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离开员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构、人员流动情况的分析，以便使培训体系更具可行性。
　　培训与员工职业发展相结合
　　培训体系的一项基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，或者接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位。在岗位任职资格中，一般都会明确某一职种内的各种职级，假设营销职种中有如下6个级别：销售培训生、营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理、资深营销经理，那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则，划分6级并相互对应，同时每一级别的培训内容要有内容、程度、形式的差异。
　　从培训内容上划分，职级越低的员工，培训内容量和信息量越大的;越到高级，内容越应该聚焦到少部分核心内容。
　　从培训程度上划分，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的要求也是了解即可，一般试卷就可对其进行考核;越到高级，越侧重知识背后的规律掌握，对其考核要求应该是融会贯通，需要通过岗位陈述、行动评定等方法综合考核，对考核人员要求更高，一般只有该职种的内部首席专家和外部权威才拥有考核权。
从培训形式上划分，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与OJT师带徒的方式，强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主;越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽量多可能的外派学习和转训。
建立完善的培训管理与保障机制
　　为了保证培训体系的正常运转以及学员、讲师双方的积极参与，培训体系要附带一套管理办法，管理办法至少要包括对课程和人的管理。
　　管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源，其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的;从培训部门角度来看，可以全面地掌握该培训体系中的课程信息，对培训体系中的知识组成做到心中有数。
　　对参训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合，培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出如下要求：一、修满XX学时方能取得申报任职资格高一职级的资格;二、培训出勤率超过XX%方能取得申报任职资格高一职级的资格;三、未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级的处理。
　　同时，为保证专业培训师资来源，也可做出如下要求：某一职级以上人员(一般是经理级)，当年培训输出课时未满X课时，做任职资格降一级的处理。
　　动态维护培训体系
培训体系的实质是企业不同阶段下的能力培养机制，企业总体目标、发展水平、外部环境的变化都会带来对员工能力要求的变化;没有一成不变的战略目标，同样没有一成不变的培训体系。因而要动态对培训体系进行修订，一般原则是以某职种的最高管理者或首席专家为培训体系建设与修订负责人，培训部门作为监督考核与指导部门，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为12年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。
4.1.4建立合理的绩效评价体系
&没有考核，就没有管理&已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的&三不满意&现象。考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因就是企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确三个根本性的问题：
　　一、为什么要考核？
　　1、什么是绩效考核
　　绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！
　　2、考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。
　　就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩；
　　3、为什么要进行绩效考核？有这样四点理由：
　　一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事&&
　　二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；
　　三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。
　　四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展！保证公司各项任务的完成。
　　通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。
　　二、考核什么？业绩、工作任务、是不是达到工作标准
　　绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。
　　实现工作过程的一种控制；对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。
　　员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。
　　如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照该思想操作绩效考核。员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。
　　首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对主管和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。
　　由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括主管和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式，部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
　　管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。主要是总结，要沟通。有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的。当然，这对于部门主管来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是部门主管的绩效，员工的绩效都提高了，部门主管的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！
　　其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这是关键。既然绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等。
　　如果公司把绩效考核仅仅定位在考核打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果公司考核定位在总结和改善上，公司收获的就是成功。
　　绩效考核的作用有以下几点：
　　1、绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
　　2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
　　3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要；
　　5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；
　　6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步
　　三、如何进行绩效考核
　　1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，
　　2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；
　　3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话，
　　4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。
　　5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？
　　真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
4.1.5建立适合的企业文化体系
　总之,战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。占战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面,因为战略变革涉及到组织的各个管理层次, 需要正确协调各种关系, 所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此, 在构建战略人力资源管理体系时, 高级管理层和人力资源部门都要立足长远, 不能操之过急。另一方面, 组织里所有职能部门应通力合作, 人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体, 清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责, 以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。
可以期望，建立了良好的战略性人力资源管理会让中小企业拥有良好的人才优势和管理优势，能更好更合理的推动企业战略的持续、稳定、协调地向前发展。
　参考文献:
[1]2003 (9)
[2]2000 (7)
[5].2003 &5)
[6]2002 (7)
[8]查尔斯&格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社,2005
本论文得到了广西民族大学硕士生导师许登峰教授，以及资深人力资源管理讲师冯澄的指导。在完成过程中，也获得家人与朋友们的关心与帮助，在这里向他们表示真诚的致谢。
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