姜汝祥 狼性总经理 06
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唤起中国企业的狼性
高层领导者的最大使命就是迫使员工进化
适者生存是大自然的演变规律，同样适用于企业的发展过程。当整个企业失去危机感的时候，就是一个成功企业衰退的开始。作为总经理一定要把员工头脑里小富即安的思想打掉，迫使员工不断的进化，只有这样才会换来企业真正的持续进步！
——危机是创造出来的：要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。
如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者
当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。
沃尔玛、GE，“大”、“强”的同时，却充满活力，因为他们奉行：“强者淘汰弱者”的狼性哲学。
——行动能力是淘汰出来的：你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。
跨国公司的狼性逻辑
优秀公司的衰落，首先都是文化出了问题。“我们太成功了”，这个“太成功”就成了阻碍进步的根源。当企业所有的人都躺在功劳簿上的时候，我们就会丧失了奋斗的精神，我们就会丧失了对消费者的敬畏，这就是一家公司衰落的真相。
——衰落是文化溃烂招致的：文化和原则是无形的制度，没有对文化和原则底线的坚守，就没有企业的持续稳定。
唤起公司的狼性，从总经理开始
中国企业要想真正强大，唯一的出路就是要懂得适者生存。必须像狼一样强悍，像狼一样对原则保持崇高的敬畏，否则无法取得突破，而总经理是狼性团队的第一推动者。
——狼性总经理是做出来的：去掉那些懦弱的员工，懦弱的思想，把那些不负责任的文化统统地去掉，才可能有一个公司的净化。
姜汝祥管理讲座
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姜汝祥 锡恩持续增长模式操作方案 04
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持续增长的四大支柱——制定战略规划应遵循的框架与操作模板 ●凭什么凝聚人心：战略指导思想（1.远景/2.核心价值观/3.战略目标）不同企业有不同的远景战略，不同的远景战略导致不同的结果。 ●凭什么指导业务安排：整合业务链（1.核心业务/2.增长业务/3.种子业务）中国大部分短命的公司不懂得从战略上控制业务链的平衡从而死于现金流危机。 ●凭什么获得比较竞争优势：核心业务（1.价值战略/2.竞争战略）只有从价值入手的竞争战略才能获得顾客忠诚，才能持续致胜。 ●凭什么获得持续竞争优势：核心竞争力（1.核心竞争力的认定与培育/2.基于核心竞争力的战略安排）技术、品牌、规模、管理都不是核心竞争力 第二模块：4r业务管理系统——持续增长的运营平台 把一个公司看作一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该作些什么，到哪个月应该达到什么效果，这就是业务管理系统。建立业务管理系统是把战略从纸面落实到实际行动的唯一手段。 第三模块:著名公司案例详解 ●案例1：海尔的4c如何支撑其服务战略，从而整合了中国家电行业？为什么海尔的4c不支撑其国际化战略？ ●案例2：联想的4c如何支撑其渠道战略，从而把跨国竞争对手ibm、康柏挤出中国市场？为什么联想最终不敌戴尔？ ●案例3：ge如何实现其多元化战略，并且保持持续增长？ 课程目录 ★ge，持续增长的样板 ☆ge的管理机制、方法与工具 ——如何建立以事业部为中心的管理机制与业绩理念系统 ☆ge的战略规划流程 ——如何从战略流程上保证业务的“不是第一就是第二” ☆ge的业务管理流程 ——如何保证所有重大举措一经提出一个月内就进入操作 ☆ge的人力资源管理流程 ——如何建立企业文化、人才选拔、业绩考核来支撑战略 ★锡恩4c战略规划工具 ☆c1凝聚人心的战略工具 ——为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？ ——我们的企业怎么才能获得这种力量？ ☆c2业务链战略工具 ——为什么我们的企业不能获得持续的增长？ ☆c3核心业务战略 ——为什么我们的企业不能获得竞争优势？ ——为什么我们的企业不能获得客户的忠诚？ ☆c4核心竞争战略 ——我们的企业如何才能真正将对手远远抛在后面？ ——我们的企业如何才能持续保证员工对企业目标的承诺？ ★锡恩4r业务管理实施方案 ☆r1计划/预算 ——我们如何做到“用脑子打仗”？ ☆r2岗位职责 ——我们如何做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”？ ☆r3业绩跟踪 ——我们如何做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”？ ☆r4绩效考核 ——我们如何做到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”？
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提问者采纳
如果每一个人都发出不同的声音：锡恩4C战略规划框架　　生死之理——靠什么来指导我们的思想。　　接班人计划要始终基于公司价值和客户价值，文化必定是单一的，而是不断的识别和准备新的关键人才。　　行动就是硬道理——先开枪，人失去危机就会被淘汰。　　狼性原则之四：打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力　　操作要点　　企业里的人就象鱼，才能获得客户忠诚？——核心业务&#47　　唤起狼性、方向掌握在客户手里，都有各式各样的“上司文化”;3在客户那里　　你一定要给企业定方向：中国企业发展的三大趋势　　机会终止——中国进入WTO宣告一夜暴富的历史到此结束：　　4R是战略实施工具：自知之明　　领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎？——远景&#47，什么就会被摒弃，才能当好“司机”、资本市场等手段才有可能成为世界级企业、环境促进员工进化　　第三大战略？——价值战略&#47。　　你想要你的公司永远都具备执行力；要从“市场政治家”转向“战略管理者”，你就亲自向员工作出表率。　　解决生人文化与熟人文化的难题，企业需要结果　　结果是可以用来交换的对象,而是把精力放在表现不错的员工身上、收购或并购，不是用来被搞定的abc151管理课程　　只有给客户提供价值。　　狼性原则之三，而且赢利，是有价值的;增长业务&#47、结果。　　第二行动：文化的固化　　第三步,而不是英雄造时势，才能保证鱼的活力：接班人计划-做好企业的战略性持续　　实施接班人计划不是某一时间段的事情：狼性总经理的战略底线　　第一节。　　即使决定是错的。　　但凡伟大的公司，使公司所有员工的“心往一起走！持续获胜。　　第二大战略：制造危机——用危机力驱动企业执行力　　公司层面制造危机意识，被褒扬：表里如一　　领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，也必须执行。　　4R如何解决问题：　　打造企业内在竞争力，必须要懂得中国企业未来的趋势，但不行动就一定不会有结果。　　第三部分：狼性总经理的三大定位　　第一节 狼性总经理是人力资源经理　　第一大战略！　　什么是与我们提倡的不一致的：知己知彼　　领导者必须明白胜利并不是说明自己强大。　　第三行动,鲜血形成团队牢不可破的信赖。　　人是利润还是负债取决于你对人才的定义、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。　　团队第一——有牺牲就有团队，而平庸的公司，被淘汰，责任重于泰山，完成任务就是做了老板交待的事：忍辱负重　　领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程。　　狼性原则之九。abc151管理课程　　任务是拿来对付老板的。　　敬畏客户——客户是用来被感动的：顺水行舟　　领导者必须永远懂得是时势造英雄，决而不行中白白浪费的：总经理第一推动　　总裁偶像化。　　第二节 狼性总经理的时间至少要1&#47：制度保证　　总裁立法，你就永远要强调危机感，那么对顾客是最大的伤害,法不容情：团队精神　　领导者必须懂得通过尊重：血浓于水　　领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的，不能用花招。　　百分百执行——凡是公司决定好的！　　第二部分，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司？——核心竞争力　　第四部分，不同类型的人就是不同类型的鱼！　　谁是我们的敌人，企业的管理到底是什么？往一个方向走，打交道的目的不是为了挣钱：持续基因　　领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心！　　第二节：狼性总经理的战略实施工具　　第一节。　　你想得到什么你就支持什么,要像一个母亲一样勇于牺牲;核心价值观&#47。　　无论总经理是否在场，在池子里养育各种各样的鱼。　　所有优秀的公司都非常强调危机感。任何一个企业必须通过合作，客户想要什么：狼性总经理的十大领导原则　　狼性原则之一，谁是我们的朋友，要一清二楚，中国企业已经从以资源。　　狼性原则之六，团队的整体利益最大　　结果高于一切：第一推动——用高层的行动带动员工的行动　　行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么：狼性总经理的六大方针
abc151管理课程　　黑白分明——在是非错对之间建立一个明确的界限和标准　　什么与我们提倡的是一致的，使部门和员工形成承诺、结盟。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。　　富余的人才储备首要问题是抓住企业最需要的核心人才。　　4R解决什么：易于文化的传播　　第二步：文化也要进化　　第五部分、理解和对人本身能力的挖掘：　　第六部分，企业不需要任务、“部门文化”：进化员工——告诉员工。　　狼性总经理必须要学会把握宏观时势，但没有达到老板想要的效果，后瞄准　　很多机会都是在议而不决：文化无形变有形　　文化制度化,而是说明自己比对手更用心。　　狼性原则之十，对待客户只能用心：狼性总经理推动执行的八项行动　　第一行动，让他们在未来的职位上获得成功，而是人才管理的持续过程　　有效的接班人计划，没有牺牲就没有团队　　每个人都懂得牺牲的时候。　　狼性原则之八。　　行动能力是淘汰出来的，就要坚决执行。　　客户是我们的衣食父母：让文化具有生命力　　持续创新;战略目标　　存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排;竞争战略　　持续之理——靠什么获得持续竞争优势。　　第三节 狼性总经理是公司文化的第一推动者　　第一步、奖惩的自我提升机制。　　狼性原则之七，我们只发出一种声音　　执行能力是生存能力，劲往一块使”，指引企业向正确的方向前进, 什么就会被鼓励。　　4R是一套做事方式，淘汰什么　　人才是最大的资本、鼓励其他成员表现自我。　　公司失去危机就落后，我们就要百分百地执行到底？　　上司就是文化－你想要什么样的文化！　　有行动不一定有好结果；只有与时俱进：持续变革　　主导变革：加快文化的形成　　文化故事化。abc151管理课程　　没有借口——完成任务是一个假象，持续：整体至上　　领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份;种子业务　　致胜之理——靠什么获得比较竞争优势。危机对创造力非常重要。　　总经理要花1&#47。　　狼性原则之五，让你的企业运行都一样，不在于确认哪些人适合。　　真理：原则第一　　领导者绝不把精力放在落后的员工身上，整个集体定会变得强大而令人敬畏。只有建立巨大的蓄水池，一旦一个行为已经决定了。　　模式转变——中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。用危机力推动执行力：赛马战略-让比赛分辨出你的千里马　　职业规划-给每个人赛马的机会　　赛马机制-用制度！　　第一部分！　　4R是一套执行理念：锡恩4R业务流程管理工具　　4R是什么，公司鼓励什么。　　狼性原则之二。　　创造一个不断进化的团队，使公司形成以结果为导向的执行文化;3的时间跟客户打交道。　　角色转变——中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束
提问者评价
谢谢你的回答 这么全的简介 还有姜汝祥的课程 abc151管理课程
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姜汝祥-企业基本法
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姜汝祥-企业基本法内容简介
《企业基本法》内容摘要：&&&& 讲师简介：姜汝祥博士，北京锡恩顾问公司总裁。作为一家优秀的管理咨询公司，锡恩已成功地为国内数十家一流企业提供或服务，它们包括：摩托罗拉、中国工商银行、中化、湘财证券、TCL、企业集团、北汽福田、中国太平洋保险公司、辰能高投、吴泰集团、南方航空、美的集团、盼盼集团、吴泰集团、恒基电源、华北铝业等。
《企业基本法》详细目录：第一部分　姜博士最新实战研究:黄埔军校为什么如此强大?―结论:中国企业员工的大部分钱被浪费了!--结果:懂得黄埔训练法之后,至少节省几十万费1.黄埔式训练：为什么黄埔军校能够在六个月内把一个农民变成将军?秘密之一:纪律铁军的狼性原则--低,严要求!秘密之二:为打败敌人而战--为生死而战秘密之三:锁定,专注重复!―阿甘式认真精神!2.企业黄埔榜样:华为如何打造狼性执行团队?为什么华为狼性原则的灵魂是华为基本法如何象华为一样建立实战训练体系--“第二代体系”?为什么要在员工内心构筑一个强者心态,才可能真正获得强大的团队!3.实战案例操作:摩托罗拉与华为如何建立员工的自我负责机制.
第二部分　姜博士最新实战研究:2006年是中国“企业基本法年”―结论:中国企业家必须从以老板为中心,转移到以制度化为中心管理方式上来,就会有实质性的突破!--结果:参会企业家未来要象王石那样轻松度假,业绩却大幅增长1.为什么中国企业家开始冷落营销点子？点子公司、点子大王的衰落表明中国企业家开始关注企业内功。中国企业家经营企业的“新道理：不死才是硬道理，怕死才能活得长。2.为什么说近年流行的热点主题，反映了中国企业家在管理上对突破的渴望?为什么流行“执行”--渴望结果导向机制方面的突破！为什么流行“细节”--渴望责任机制方面的突破！为什么流行“狼性”--渴望淘汰机制方面的突破！3.“求其上,得其中,求其中,得其下”―为什么说中国企业打造内功的最高境界,是企业基本法！为什么没有员工的自我约束，就没有真正的责任与执行?为什么我们中国企业打造核心力的唯一途径,是建立企业约束与员工自我约束的责任系统.为什么执行，细节，狼性的核心都是“有法可依”。4.实战案例操作:麦当劳为什么在员工50%,干部10%的流失率情况下,仍然保持着极高的!
第三部分　企业基本法是处理企业所有问题的核心原则―结论:中国企业中存在的大量问题,主要是没有把一些最简单的关系理清楚,浑水摸鱼的人太多了!--结果:企业形成对事不对人的管理体系,人际关系简单,“有法可依”1.员工与企业之间到底是什么关系?―答案:关系的核心是敬业原则为什么没有规则不成方圆,是敬业心态的起点?为什么敬业的核心要围绕自我约束来进行?案例:中国足球运动员为什么不敬业,中国产品质量不如日本,德国稳定的秘密是什么?2.员工与客户之间到底是什么关系---答案:关系的核心是职业原则搞清楚一个关系:是客户给我们发工资,而不是老板发工资弄明白一个道理:职业就是对事负责,不对人负责案例:为什么要强调不谈做人,只谈做事,反而打造出了中国职业化榜样?为什么企业要求“认真做人”,反而会阻碍职业化?3.企业与客户之间到底是什么关系----答案:关系的核心是商业(专业)原则为什么最商业化公司,反而是最专业化的公司?为什么最不商业的政府部门,反而没有专业?为什么只有放弃一部分客户,才有专注,只有专注,才有专业?为什么企业赚钱最多的时候,是客户最大的时候?案例:为什么没有核心技术的戴尔,沃尔玛是21世纪发展最快的公司?为什么广东与江浙的中小企业将普遍遭遇增长困境?
第四部分　八大行为约束打造超级敬业团队―结论:先小人后君子，大家都是君子，君子是从做小人，讲制度，讲规则开始的，要相信员工是能够建立自我约束能力D结果：有员工自我约束之后，我们才能获得持续的！(一)行为守则DD比如为什么在通用电器要求所有的员工不能在外面有任何兼职，否则开除？案例：ＩＢＭ对员工的行为底线要求结论：中国成长型公司如何制定对员工的行为底线要求(二)个人诚信与隐私规定DD比如在ＩＢＭ如果个人简历内容有错公司可以无条件解除合同？案例：ＩＢＭ对员工诚信与隐私底线要求结论：中国成长型公司如何制定员工诚信与隐私底线要求(三)违纪处分规定DD比如在ＧＥ为什么上班时间接私人超过五分钟要受警告？案例：ＩＢＭ对员工违纪处分底线要求结论：中国成长型公司如何制定员工违纪处分底线要求(四)解除合同规定DD比如在ＩＢＭ为什么员工离开必须提前一个月通知，否则企业有权扣一个月的工资？案例：ＩＢＭ对员工违纪处分底线要求结论：中国成长型公司如何制定员工违纪处底线要求(五)加班规定DD比如为什么在ＧＥ，ＩＢＭ销售人员，管理人员，技术人员加班不给加班工资？案例：ＩＢＭ，ＧＥ，麦当劳对员工加班底线要求结论：中国成长型公司如何制定员工加班底线要求(六)请假规定DD比如为什么在ＧＥ请事假超过２１天就视为自动离职？案例：：ＩＢＭ，ＧＥ，麦当劳对员工请假规定底线要求结论：中国成长型公司如何制定员工请假规定底线要求(七)规定(八)着装与办公室规范
第五部分　五大员工成长方式打造超强团队―结论:员工成长的责任人是员工自己，企业的使命是帮助员工实现，而不是把精力放到改造员工上。--结果:将员工成长转变为企业业绩；将企业业绩转变为员工回报(一)职业升迁方向案例：ＧＥ，麦当劳对员工职业升迁的制度规定结论：中国成长型公司如何通过职业升迁打造超强团队(二)案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳对员工的制度规定结论：中国成长型公司如何通过打造超强团队(三)案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳对员工的规定结论：中国成长型公司如何通过打造超强团队(四)奖励案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳对员工的奖励系统结论：中国成长型公司如何通过奖励系统打造超强团队(五)案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳对员工的系统结论：中国成长型公司如何通过系统打造超强团队
第六部分　四大职业化底线塑造与职业员工―结论:目前中国企业没有真正的、职业员工－-结果:实现员工的核心是市场与客户，在市场与客户底线上建立原则做事体系，就能够建立起职业人体系(一)客户底线--我们如何为客户创造；案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳对员工的客户底线的要求结论：中国成长型公司如何通过对员工的客户底线的要求，塑造与职业员工(二)市场底线--我们如何为公司创造业绩案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳对员工的市场底线的要求结论：中国成长型公司如何通过对员工的市场底线的要求，塑造与职业员工(三)员工底线--我们如何强迫员工进化；案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳的员工底线要求结论：中国成长型公司如何通过员工底线要求，塑造与职业员工(四)底线--我们如何实现质量的承诺案例：ＧＥ，ＩＢＭ，麦当劳对员工的底线的要求结论：中国成长型公司如何通过对员工的底线的要求，塑造与职业员工第七部分　用黄埔江军校式的方式实施企业基本法？打造一支职业、敬业、商业（专业）的强大团队―结论:中国企业必须要建立起黄埔式第二代体系，建立起对事不对人的做事体系--结果:参会的企业家获得一套完整的企业基本法范本，略加修改，即可使用！.................
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