培训评估_百度百科
关闭特色百科用户权威合作手机百科
收藏 查看&培训评估本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
广义的培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排的根据；培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。外文名Training Evaluation定&&&&义对培训项目过程和效果进行评价主要内容反应评估等采用方法五方介入
（Training Evaluation）
培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。笔试测验法、实操测验法、观察法、提问法（面试法）、案例测验法。保证确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证测定的科学性。保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。反应评估是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面、口头测试及实际操作测试等。评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。的评估很难做到四层次的评估目，特别针对企业外部师资很难去实施行为层、结果层的评估，更多地仅限于培训的反馈层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。
领导方—企业高层。不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源；要求相关人员参与培训评估；明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。
参与方—培训经理。设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。
执行方—。与共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。
关联方—受训者的直接上级。受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程；召集学员开培训动员会；培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。
受训方—接受培训的学员。正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。
如果一个企业的高层、培训、受训者的直接领导、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及的工作也很有效，对整个企业都有益。良好的培训评估反馈系统，可以进一步改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
领导方，坚定信心。拿出翔实的、令人信服的调查数据，让企业高层了解培训的成本及带来的收益，打消高层领导投资培训的疑虑心理，获得更大的资源支持，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课题上来。
参与方，完善管理。向培训项目的各个支持部门反馈结果，沉淀成果、揭露不足，总结经验，使其在今后的台前幕后工作中进一步的完善。
执行方，精益求精。促使培训师根据培训评估结果，不断升级版本课程，提升培训质量，改善教学效果。
关联方，创造环境。受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;
受训方，反视自我。培训部把评估结果反馈给受训者，根据结果查找不足，校正行为。
如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门和人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。关注：培训产生了何种客观的影响;确立培训活动与影响之间的因果关系;确立培训的作用机制;确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。
常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。
非实验设计：无参照组(包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计)
准实验设计：有非随机产生的参照组(包括前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计)
实验设计：有随机产生的参照组(包括前测-后测控制组设计、四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计)。一个好的培训能在下面六个维度上为企业带来极大的价值，也应该是企业衡量培训效果真正的关注点：
1.员工是否通过培训学会了一些必要的技能？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不会，会，熟练。
2.员工是否通过培训掌握了某些领域的系统框架，专业水平是否得到了提升？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不懂，懂，很懂。
3.员工是否通过系列的培训有综合水平的提升？换句话说，员工是不是变得“好用”了？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可用，可用，好用。
4.员工是否通过培训开阔了眼界，学会了融会贯通？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：死板执行，优化，创新。
5.员工是否通过培训对公司更忠诚，企业是否更容易留住人？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可靠，可靠，很可靠。
6.员工是否通过培训改变了态度，提高了工作积极性？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可燃，可燃，自燃。
如果我们把注意力放在通过培训帮助员工成长上，我们就不会纠结在我们花的钱对公司有多少直接和定量的回报这个没有人能够回答的问题上（如果有人告诉你他知道答案，尤其是所谓的科学答案，请您一定小心）。员工成长了，企业自然也会成长，这其实是培训真正的意义。真正重要的问题是不是“如何评估培训的效果”，而是“如何做才能提高培训帮助员工成长的效果”，让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。
如何做才能提高培训帮助员工成长的效果？我建议您遵循以下六条原则：
1.培训一定要针对你企业当前发展阶段要解决的问题，千万不要范范地学习，不要为培训而培训。
2.针对要解决的问题，培训一定要系统，没有系统的学习员工不可能变得专业。
3.培训一定要持续，突击培训无法得到可以期望的长效，而长效—人的改变才是培训真正重要的效果。
4.培训一定要针对特定人群有特定的专业内容，而不是为了省钱让所有人听一样的课。
5.培训一定要和员工的晋升结合起来，没有经过系统培训的员工不能得到晋升或者要先补课。
6.培训一定要有固定的，通常企业每年都应该拿出营业额的0.5-1.5%持续地做培训，千万不能在培训上有“穷人心态”。1、与对比小组进行培训前和培训后比较。
2、培训前测试和培训后测试。
3、培训后测试。
4、基本流程
科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。同时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键!一般说来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个基本步骤：进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对;一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定当前的计划;有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对低的管理机构及所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。选定评估对象，我们才可以有效的针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等等!进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、和主动性。
例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。
反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和等。培训组织者可以通过笔试、等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本身缺乏积极性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程，而没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：
最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。烽火猎聘资深顾问认为在企业培训评估领域中主要存在以下问题：为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用，即使已经认识到了培训评估具有一定的作用，对它的投入仍然不足。多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。培训评估的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等.但如今评估中所应用的方法非常单一，如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，并不是所有的评估内容都适合用考试的形式。每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估与企业实际工作脱节，进而造成了培训与实际工作脱节。
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看做好测试计划和测试用例的工作的关键是什么？_测试用例_领测软件测试网
做好测试计划和测试用例的工作的关键是什么？
发表于：来源：作者：点击数：
测试的流程中， 测试计划 是对整个测试活动的安排，而 测试用例 则是测试执行的指导，但是，现在仍然有很多的 测试人员 没有认识到测试计划和测试用例的重要性，在项目时间比较紧张的情况下，计划和用例往往成了形式上的东西，甚至有些测试人员脱离用例，完全
测试的流程中，是对整个测试活动的安排，而则是测试执行的指导，但是，现在仍然有很多的没有认识到测试计划和测试用例的重要性，在项目时间比较紧张的情况下，计划和用例往往成了形式上的东西，甚至有些测试人员脱离用例，完全凭借自己的经验在执行测试活动，对此，你有什么样的看法？
&&&&&&& 这个问题问的非常好，也确实是很多人有过切肤之痛的问题，对我来说，我也一直在苦苦追寻这个问题的答案，现在我不能说完全找到了，只能说把自己的心得分享一下，希望大家的测试计划和测试用例不再是一个摆设。
（一）&& 先说测试计划吧
&&&&&&& 诚如magic_zhu所言，现在很多测试人员没意识到测试计划的重要性，很多时候测试计划成为一纸空文，其根本原因在于测试计划缺乏可执行性，也正是因为测试计划缺乏可执行性，导致下一次写计划的时候非常草率，甚至不写，就算写了也是一个花架子应付领导，这样形成了一个恶性循环，久而久之，测试计划纯属一个摆设，我们很多从业者不写测试计划，其理由是反正写了也不能按照计划执行，这种理由真的很荒唐可笑，这是典型的因噎废食，因为你的计划执行性差就不写？这样只能使测试更加失去控制，使你的彻底无计划，无目标，变成一个放任主流的状态，完全没有受控性。这样的产品显然是空谈。
&&&&&&& 我觉得这个问题的不是不写，而是想办法写得更好，更有实效性，执行性。这个是问题的关键。
&&&&&&& 一个好的测试计划是用来计划测试的，指导整个测试过程。所以一个好的测试计划一定是可以指导测试的，就是对整个测试过程中的人力，时间，资源，策略，范围的一个说明。
&&&&&&& 作为一个测试计划来讲，核心的三个要素是时间，资源，范围。（这句话摘自微软的培训材料），时间就是什么时候做以及要花多久做，资源就是你要调用的人力、机器等资源，范围是你要测试的东西以及测试重点。
&&&&&&& 除以上提到的3项之外，还有比较重要的项目有策略（具体就是怎么测）、风险控制（一旦有问题采取什么应急措施）等项目。
&&&&&&& 要把一个计划做得很有实用性，按照笔者的经验，要注意以下几个方面：
a.&& 上面提到的三要素不能少
b.&& 测试策略一定要交待清楚，就是大概怎么测试
c.&& 需要其他人员（部门）协调的，要交待清楚
d.&& 在估计测试所需的时间、人力及其它资源时，尽量做到客观、准确、留有余地，特别是估计时间和de时间，以及要对自己的执行用例速度，回归速度心里有数
e.&& 测试计划中每个阶段要明确表明，并且测试阶段的输入、输出文档要清楚
f.&& 测试计划中的时间段不宜太长（最好以day为单位），太长就比较模糊，不好，不好check
g.&& 一定要有风险控制，要不然计划缺乏可执行性
h.&& 计划写完之后不是装在兜里，要组织PM和Dev进行评审
i.&& 要不断更新计划，记住：每个计划都是动态的，不是一成不变的
（二）&& 再说测试用例
原文转自：
评论列表（网友评论仅供网友表达个人看法，并不表明本站同意其观点或证实其描述）
怎么没有测试用例呢？？温馨提示！由于新浪微博认证机制调整，您的新浪微博帐号绑定已过期，请重新绑定！&&|&&
LOFTER精选
阅读(2021)|
用微信&&“扫一扫”
将文章分享到朋友圈。
用易信&&“扫一扫”
将文章分享到朋友圈。
历史上的今天
loftPermalink:'',
id:'fks_082069',
blogTitle:'测试计划工作的内容包括什么?其中哪些是最重要的？做好测试计划工作的关键是什么？',
blogAbstract:'测试计划工作的内容包括什么?其中哪些是最重要的？做好测试计划工作的关键是什么？\r\n软件测试计划是指导测试过程的纲领性文件，包含了产品概述，测试策略，测试方法，测试区域，测试配置，测试周期，测试资源，风险分析等内容；借助软件测试计划，参与测试的项目成员，可以明确测试任务和测试方法，保持测试实施过程的顺畅沟通，跟踪和控制测试进度，应对测试过程中的各种变更。\r\n&& 测试计划和测试用例间是战略和战术的关系，测试计划主要从宏观上规划测试活动的范围，方法和资源配置；而测试用例是完成测试任务的具体战术。\r\n&& 测试计划中，最重要的是测试策略和测试方法。',
blogTag:'',
blogUrl:'blog/static/',
isPublished:1,
istop:false,
modifyTime:0,
publishTime:4,
permalink:'blog/static/',
commentCount:0,
mainCommentCount:0,
recommendCount:0,
bsrk:-100,
publisherId:0,
recomBlogHome:false,
currentRecomBlog:false,
attachmentsFileIds:[],
groupInfo:{},
friendstatus:'none',
followstatus:'unFollow',
pubSucc:'',
visitorProvince:'',
visitorCity:'',
visitorNewUser:false,
postAddInfo:{},
mset:'000',
remindgoodnightblog:false,
isBlackVisitor:false,
isShowYodaoAd:false,
hostIntro:'',
hmcon:'1',
selfRecomBlogCount:'0',
lofter_single:''
{list a as x}
{if x.moveFrom=='wap'}
{elseif x.moveFrom=='iphone'}
{elseif x.moveFrom=='android'}
{elseif x.moveFrom=='mobile'}
${a.selfIntro|escape}{if great260}${suplement}{/if}
{list a as x}
推荐过这篇日志的人：
{list a as x}
{if !!b&&b.length>0}
他们还推荐了：
{list b as y}
转载记录：
{list d as x}
{list a as x}
{list a as x}
{list a as x}
{list a as x}
{if x_index>4}{break}{/if}
${fn2(x.publishTime,'yyyy-MM-dd HH:mm:ss')}
{list a as x}
{if !!(blogDetail.preBlogPermalink)}
{if !!(blogDetail.nextBlogPermalink)}
{list a as x}
{if defined('newslist')&&newslist.length>0}
{list newslist as x}
{if x_index>7}{break}{/if}
{list a as x}
{var first_option =}
{list x.voteDetailList as voteToOption}
{if voteToOption==1}
{if first_option==false},{/if}&&“${b[voteToOption_index]}”&&
{if (x.role!="-1") },“我是${c[x.role]}”&&{/if}
&&&&&&&&${fn1(x.voteTime)}
{if x.userName==''}{/if}
网易公司版权所有&&
{list x.l as y}
{if defined('wl')}
{list wl as x}{/list}