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急!!!!!大学&创业计划书与投资&的相关资...
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下岗白领摆地摊 我应该去尝试一下自己原本以为不能承受的东西,这对我来说是一种财富。在这个过程中,钱不是最重要的,重要的是培养自己不屈的精神,尤其是在绝境里寻找出路的心态。 陈雷,河北承德人。2005年毕业于北京理工大学计算机专业。 这个憨态可掬的小伙子,一直在发展迅速的IT公司里扑腾。跳了几次槽,薪水也随之水涨船高。但2006年8月末,由于公司调整、部门裁员,他失业了。 “当时我心里自然难受了。我一想,哎呀,现在没有工作了,也就没收入了,我每个月还要租房子、吃饭穿衣、出门坐车,钱从哪里来?在屋里待了一个月,结果花了2000多元。以前有工作,到月底公司会开工资,很踏实——钱花了还能赚嘛!但这回不行了。” “今天是失业第35天,投了N多简历,还是没有消息。不能再这样等下去了,我要生存,必须自食其力。我决定摆摊卖东西,能赚个房租就满足了。” 失业后的陈雷琢磨来琢磨去,干脆摆起了地摊。 商品选择和客户群定位 “当时也不指望发财,只是想挣个饭钱,把房租挣出来,起码做到收支平衡,再慢慢找工作吧。” “说实话,做这个决定时,我也是下了一些决心的。你说我大学毕业,以前也是一个白领,人又不笨,也不比别人缺胳膊少腿,现在得去做这种比较低级的工作!不过我很快就想通了,反正大街上也没几个人认识我。全北京1400万人,认识我的不会超过300人。碰上几个熟人,再传出去,又能有几个人知道?再说我不偷不抢,凭力气吃饭,有什么啊?” 于是,陈雷去北京的小商品市场天意转了转,买了10个装衣服杂物的布兜子,10块钱一个,他给砍到8块。又买了20个月票夹,1块钱一个。 陈雷把自己的客户群定位为年轻人,比如20多岁的女孩儿,她们的消费能力强,而且对十几元的东西不会太计较。于是,他决定卖诸如装衣服杂物的布兜子一类的商品。 “我又想,现在坐地铁公交的人这么多,走在路上时,经常会随手买个月票夹用。谁也不会为了买这个专门去市场跑一趟,我以前就这么买过。所以随手又进了20个月票夹。”陈雷告诉记者,他自己琢磨过,如果他是一个普通消费者,看到这种商品会不会感兴趣?什么样的东西会吸引自己?“我就是一个普通人,所以跟我有相同观点的人肯定多。” 地点选择与潜在用户分析 摆摊之前,陈雷也作了一番考察,首先就是选择地点。“你要在大街上随便找一个地方就卖?那可不行。我以前在国贸上班,知道国贸作为交通枢纽,每天在这里换乘地铁的人出来进去特别多。我估计这种地方大概一个小时数千人的客流量都不止。” 刚开始他在地铁里面卖,风吹不着日晒不着,但是效果并不好,而且还有地铁保安骚扰,后来搬到上面的地铁出口处,发现此处小贩居多。 “我还得考虑我摆摊的地方潜在用户多不多。什么是潜在用户?等车的!我分析,人这一辈子很多时刻都是处在等待状态。等待时,人都很难受,得找个事情做。要不就买份报纸,或者去瞧个热闹。为什么现在拇指经济这么发达?你看多少等车的人都是在用手机发短信?由此可以推断,人在等待状态下最无聊,需要通过消费欲望来弥补精神上暂时的空虚。” 卖家的“卖相” 卖什么、在哪儿卖都定下来了,剩下的就是怎么卖了。摊子摆上,把其中一红一绿两个显眼的布兜摆在前面,这买卖就算是开张了。可早上7点摆的摊子,整整一个小时无人问津。 陈雷又开始琢磨了:“这会儿细心观察就很重要。我想,这一定是因为路人看我这样子不像做生意的。” “我一看,旁边卖东西的人都是蹲着的,就我站着。可不吗?人家等车的也都站着,谁知道你是干什么的。你一蹲下去,就知道‘这是卖东西的’了。OK!那我也蹲着。” “再有,人来人往的,路人看我,我就看他。这点也很重要,你要不去看别人,别人也不会拿你当回事。你盯着人家看,人家一愣,‘你看我干嘛?’哦!原来是个卖东西的。你卖的是什么呀?多少钱呀?没准儿他就会问了。” 陈雷觉得自己迈出的最关键一步是学会了吆喝。“以前看人家把东西往那一摆,就有人气,还不知道怎么回事儿。其实还得靠吆喝。” 学会了这几招,8点半,买卖来了。这第一笔买卖给陈雷留下了深刻的印象:“那是一个女孩,二十岁出头,一看也就是刚毕业的,蹦蹦跳跳地来上班。8点半,她从地铁电梯一上来就看见我了。我也就盯着她,因为那个女孩挺漂亮的。”陈雷乐着说。 女孩子直接冲着陈雷走过去了:“这怎么卖?” “15元一个。” “便宜点?” “这还贵啊?你们一个月好几千挣着。我这儿小本生意,就这点东西,卖完就回家了。你要真想要,就14块钱吧!” “10元?”“12元?” “不行,来都来不了。”陈雷用刚跟别人学来的口气说。 “后来我一想,12元我也有赚了,开个张嘛!于是我完成了人生中第一笔摊上交易。等到东西一卖出去,我就感觉有人认可了,踏实了。” 干什么都有干什么的样子。陈雷发现,卖家的姿势、与客户的交流、吆喝、砍价,其实是作为摆地摊最基本的“卖相”。 客流量与销售峰谷规律 9点多钟上班高峰过了,人流少了。陈雷蹲累了,站起来观察四周,旁边有一个报刊亭,来买报纸杂志的人很多。“这个报刊亭经营得不错,招牌醒目,地理位置也好。”他自言自语道。这一下子也提醒了他看看自己摊位的客流状况。于是,他开始靠着墙根数人,每五分钟算一次客流量。 “我得看看经过我这个摊的男性有多少、女性有多少、年龄层次大概是怎样的、多少人会对我的东西感兴趣、问价的人有多少、最终买的人有多少。粗略统计了一下,客流量130人/5分钟。早高峰的时候估计是这个数字的10～30倍。” “你想,目不斜视走过去的肯定是没兴趣,瞟了一眼的我就算他有兴趣。我算了一下,刚过去的这些人,一成左右看了一眼我的东西。” 上午一共卖了3个布兜。此外,陈雷还卖出去了两个月票夹,两元一个赚了两块钱。“早上大家都急着上班,没人对这些东西感兴趣。” 下午5点,下班时间到了,人流又开始多起来。陈雷惊喜地发现,这会儿人们的购物兴趣比上班时高多了。“上班时大家都匆匆忙忙的,在我这儿多看一眼,就得迟到五分钟。下班了,溜溜达达的,这是什么好玩的?得看看。” 更令陈雷高兴的场面出现了。好几个人围在他摊子前,挑来挑去,品头论足。“这对我是很大的安慰:这下可有人气了。早晨时,路过的人过来看一眼,我都很满足了。看来,人都有从众心理,别人在看,我也不能错过了。大家围在一起,谈论商品,一下 子就把市场兴趣调动起来。我连着卖了五六个,那才叫一个高兴。” 陈雷还思考了一下人们购买的初衷。“有些人是偶然看到这个,觉得放家里不错,有些人就是看热闹。我想得给他们提供一个完整的解决方案,清楚地告诉顾客可以做什么用:放报纸杂志、放脏衣服……不能人家问‘这是用来干什么的呀?’我自己都不知道吧!你得‘忽悠’,帮他下决心买,也就是帮他确定购买信心。我统计了一下,这样可以挽留10%左右的客户。” 还有意外收获,有一位顾客一下子买了3个。陈雷管它叫做“地摊惊喜”。 客户群与消费行为分析 下午卖得虽好,但也暴露了另外一个问题:早晨虽然卖得比较少——3个,但只有那个女孩子砍了价,另外两人都没砍。“上班,着急啊!”陈雷解释说。但下午就不同了,好多人砍价。 最要命的是,很多人一上来就奔着10元钱砍。陈雷也纳闷,为什么不砍到十二三元啊?他想了想,得出结论:首先这十元是整数,大家喜欢往整数上砍;其次,顾客都觉得这个布兜子没什么技术含量。 “大家不是喜欢整数吗,我涨到20元。然后加强商品技术含量的宣传:这布兜子上可是带实木的,上面还印了这么漂亮的花,质量保证一两年坏不了。” 20元的价格,前后两天卖了两个,比15元的价格多挣了5元。虽然卖出去的时间长一些,但收入高了,总体效率高,在IT业做过运营的陈雷告诉记者,这样ARPU值(人均消费数量)最高。 这天下午,陈雷卖了6个月票夹、3个布兜,没被砍价。“其间有5人想砍价,没砍下来走了。两块钱一个的月票夹居然还想砍到一块五,为5毛钱至于吗?看来下次进货得进点便宜、价格透明度不高的东西。从下午5点开始,人陆续多起来,问价的也多了,到6点半义卖出去4个布兜,月票夹也卖完了。最后一个月票夹原价‘处理’了。”陈雷告诉记者,调整价格也要注意对什么样的人说什么样的话。对男顾客,报个实价。对一些精明的女顾客,不妨报个高价,让她自己砍下来。对于着急走人的给他个实价。 20个布兜子,摆摊第一天卖出去12个,第二天卖出去7个,剩下一个送了同事。任务完成。 这一天总共赚了62块钱,已经非常不错了。如果每天都能卖这么多钱,够我生存的了。 “脸面问题”与心态调整 陈雷摆摊前,心想北京这么大,应该遇不上熟人。没想到摆了两天摊儿,还真遇上了。 “我当时非常不好意思。那天一个以前的同事下班,去坐地铁,看到我了。你想,以前同一个办公室的同事,天天见面打招呼,一块儿吃饭。突然一下子,人家西装革履地从大厦出来。而我呢?曾经也那样过,但现在在摆地摊。当时我脑子飞转,心想他要看到我怎么办、要没看到我又怎么办?” 结果,那个同事还是看到了。“你跟这儿干嘛呢?” 陈雷反而平静下来了:“这不失业了吗,摆个摊卖点儿东西。” “我当时看到他表情很吃惊,我却一点儿自卑也没有了。我早已想明白,我靠自己本事赚钱,有什么丢人的?” 同事打完招呼走了。从当天晚上开始,连着好几天,陈雷的msn都闪个不停:“你怎么摆地摊去了?”“我知道,这里面有人是善意的,有人在看笑话。可我这一天也挣到了钱,我还可以享受室外的空气,看看大街上的美女,不想干了就休息一天,这地摊生意也没给我太大压力,我也没指望它一下子挣几万块钱。我觉得我在享受单纯的快乐!大家都说我的心态好!” 编辑 王方剑 摘自：《商界》2007年01期 作者：丁 峰
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一个中国渔夫的管理感悟 这个渔夫可能是中国历史上有文字记载的第一位企业家,他生活在3000年前的商朝。当我们查阅文献时,经常可以看到“牙郎”的资料。所谓“牙郎”,不是牙科医生,而是后来人们所说的商人。这位企业家的名字,就叫做姜子牙。 事实确实如此,中国的商业文明起源于商朝。商朝的农业和畜牧业都很兴旺,手工业也颇具规模。于是,从事商品交易和长途贩运的商人也随之出现。到商朝后期,已经出现了现代意义上的企业家。以肉食品为例,从黄牛的养殖、贩运、屠宰、加工到销售的全过程,已经形成一个相当成熟的产业。姜子牙当年就在朝歌开办过一家牛肉食品公司。 当时在朝歌有十几家肉食品公司,尤以他的公司名气最大,占据了全城牛肉食品市场将近一半的份额。商朝王室、贵族府第所需要的牛肉食品,也都是由他供给。据说,他腌制的牛肉,肉质鲜嫩,极具风味,朝歌牛肉也因此成为一种地方特产流传至今。 他还制造和销售过一种叫做笊篱的竹制餐具,开过一家面粉店,经营过餐馆,卖过酒,卖过鱼……总之,他的一生和我们今天的企业家极为相似。有时他的生意很好,有时又亏得厉害。几经挫折,几度奋起,到了晚年他却再一次惨遭失败,老婆也跟他离了婚,一贫如洗。据说,那一年他已经72岁。 一个垂暮之年的老人,还会有什么作为呢? 白发苍苍的姜子牙来到了渭水之滨,看着远逝的河水,心中好似惊涛骇浪一般难以平静。他曾经那样苦心经营,可他的命运,为什么还是如此多灾多难呢? 河中有几个渔夫,在往来打鱼。他想起自己的一生,又何尝不是一个渔夫?这时,他眼前忽然闪过一道灵光。于是,他制作了一套特别的渔具,穿着蓑衣在渭水垂钓。注意,他的“鱼钩”竟然是直的!直的“鱼钩”怎么能称之为鱼钩呢?直的“鱼钩”怎么挂得上鱼饵呢?直的“鱼钩”怎么钓得上鱼呢?他究竟想干什么? 俗话说:“姜太公钓鱼,愿者上钩。”可是,谁愿意上钩呢? 有人说:他后来不是成了周文王的管理顾问吗?所以,周文王就是他钓上来的一条大鱼。 按此种说法,姜子牙似乎设计了另一种意义上的鱼钩——他在策划一个具有轰动效应的新闻事件。人们会纷纷传说:看啊,这个疯疯癫癫的老头,竟然用直的“鱼钩”钓鱼,真是千古奇谈啊!于是各大媒体争相报道,惊动了周文王。由此看来,姜子牙之所以用直的“鱼钩”钓鱼,为的是用一种有创意的方式求职。 可是,这种说法对吗?想想看,姜子牙失败了一辈子,他有什么长处值得周文王垂顾呢?更何况,他已经是如此的苍老,有哪个老板愿意聘请这样一个失败的老人呢?更有甚者,这个失败了一辈子的老人居然还在玩这种哗众取宠的把戏,岂不荒谬?要知道,周文王是相当有智慧的人,他怎会被这种荒谬的把戏蒙蔽自己的双眼呢? 由此可见,姜子牙垂钓周文王的说法,根本就经不起推敲。“姜太公钓鱼,愿者上钩”的故事,也不过是一个事后想当然的猜测罢了。 然而,姜子牙后来的确成了周文王的管理顾问。我们该如何理解这个问题呢?在周文王来到之前,姜子牙到底有过怎样石破天惊的变化呢? 巧妙的鱼钩和芳香的鱼饵是钓鱼的两个必备条件。因此,白发苍苍的姜子牙在渭水之滨垂钓的时候,他是不可能用那种直的“鱼钩”钓到鱼儿的。 可是,没有了巧妙的鱼钩,没有了芳香的鱼饵,也就没有了所有的阴谋诡计。透过清澈的河水,姜子牙可以清楚地看到那些游来游去的鱼儿,它们是那样的无忧无虑。忽然,他会心地笑了,因为他找到了人生的答案,也顿悟了管理学的答案。 当一个渔夫能够感受到鱼儿的快乐时,他就不再是一个渔夫,而是一个觉悟者。战争消失了,权谋消失了,噩梦消失了,而那种对于生命的爱,就像第一缕晨光照亮了黑暗的心灵。 鱼儿们只是随意地游动着,但它们的生活却透露着一种神秘的暗示。在渭水之滨垂钓的姜子牙终于读懂了这种暗示。 这是管理学历史上一个伟大的转变,一个渔夫式的企业家终于懂得了什么是爱。尽管他现在并没有领导一个企业,但他可以让自己快乐地生活,可以让自己用爱的方式去帮助和影响身边的每一个人。他是那样的睿智,以至他总是能够帮助别人解决人生的难题。渐渐地,他成了人们传说中的圣人。直到有一天,周文王也带着他的难题来到了他的面前,向他求教。于是,姜大公也就成了中国历史上第一个专职的管理顾问。 编辑 陈 玮 摘自：《商界》2007年01期 作者：周艳焱
华硕:巨狮传奇 2004年3月的台北阴雨绵绵,华硕电脑员工运动会场上却人声鼎沸,上万人不畏风雨昂首起跑。15年来历经坎坷的华硕首次举办如此大规模的活动,一位向来不爱抛头露面的长者,兴致勃勃踊跃出列,带头领跑了具有象征意义的1500米。 他边跑边叮嘱同仁要跑得比他更快,“不然革职查办”,结果个个都冲到了他的面。 1500米,15年,没有人知道他跑过这段非凡路程时,内心有着怎样复杂的感受…… 他就是华硕董事长施崇棠,一个和颜悦色又寡言低调,形象气质酷似大学教授的人。他是这样清瘦文弱,似有仙风道骨而无多数名商巨贾的大腹便便,以至偶尔在街上看到这样一个人时,你绝不会将他同世界500强企业的董事长划上等号。 ——然而勿庸置疑的是,就是这样一个人领导的华硕集团,2006年营收做到了1200多亿人民币,进入了世界500强! 也正是这位IT巨擘的掌舵者,1995年毫无惧色地接受了巨无霸Intel挑战,一举击毁Intel的主板霸主之梦,同时战胜美国企业Micronics,取而代之成为世界第一;而2008年在上海南汇可就业10万人的IT生产基地竣工之时,他将再一次接近自己的“巨狮”梦想——年营收达到2000亿人民币!——一个大陆民企想都不敢想的数字。 “千年暗室,一灯则明”,施崇棠有些常人不易懂的言论,但毫无疑问始终有一盏“明灯”在照亮他的胸膛,让他豁然开朗,让他文弱的外表下可以包藏一颗不易察觉却无比强大的心。 四个“技术偏执狂” 当年大学生比尔.盖茨拿着自己编的操作系统去IBM求证,是IBM无情的嘲笑鞭策盖茨缔造了日后的微软帝国。这样的企业还有甲骨文、思科、太阳微……骄傲的大象稍一疏忽,手里就溜走了一个又一个世界500强。 大象因其庞大而看不见脚下的金子,多少商界传奇就诞生在了这些疏忽之中。 1989年春节刚过,童子贤、徐世吕、谢伟琦、廖敏雄四个人忐忑不安地走进了宏碁董事长施振荣的办公室,来向老板辞职。他们都是宏碁的资深工程师,这一次他们决定集体出去创业。闻知实情后施振荣心里难免有些失落,但他没有开口挽留,他知道,留不住。 一个未来的世界500强,就这样因为宏碁的疏忽而开始萌芽。日,四位热血沸腾的年轻人在台北长春路租下一间35平方米的公寓,投资1000万台币(合250万人民币)创立了“专门为电脑主板制造厂进行研发、设计并收取顾问费”的“小而美”的华硕。 童子贤四人为什么要专做电脑主板的研发生意?这同当时台湾IT产业的态势有什么关系? 原来在1985年前后,Intel推出了386微处理器,而微软最初的Windows产品也开始销售,两者一结合,革命性地折展了电脑操作的方便性,办公电脑的需求随之井喷式增长,全球IT产业进入了轰轰烈烈的大转折时期。一直向全球供应零配件的台湾厂商,面对成倍涌米的利润达到100%的订单,忙得汗流浃背,乐不可支。 于是,为主板厂做技术服务的华硕应运而生。 公司成立了,四个人到处推销自己的业务,但带回公司的都是坏消息,“满地的黄金都来不及捡,谁还有闲暇来理睬我们?”当时全球没有一个人将主板视为一项产业,没有品牌,更没有哪家厂商对主板的卓越品质和未来设计当回事。四个“技术的偏执狂”毫不气馁,一头扎进了实验室。“没有人理解我们,我们就自己做出来给他们看!” 这种“不求大,先求好”的文化从此根植华硕,四人渐成“反向操作的异类”。甚至为了坚持自己的理想,他们宁愿同客户产生磨擦!曾经占了早期华硕1/4业务的大客户山汶,向华硕投下上千片订单并要求短期交货,以供应俄罗斯。然而廖敏雄极力反对接单,认为必须先经过500片测试以保证品质,因此无法短期交货。 尽管山汶对华硕技术充满信心,声明不必测试,但当时尚十分弱小的华硕团队,还是集体决定拒接这笔可使华硕“一夜暴富”的大单,还推荐竞争对手接单,气得山汶董事长刘根山当场狠狠摔了电话。 ——就是这种“崇本务实”到近乎疯犴的工程师文化,让华硕一开始就向全球IT技术的制高点发起了冲刺。 这一切,仿佛同施崇棠无关。但有意思的是,这四个人在宏碁时同为施崇棠的下属和学生,技术渊源不言白明。他们辞职时曾力邀施崇棠一道出走创业,但时值宏碁内部危机,身为宏碁创始人和技术核心的施崇棠此时离开不太合适。由于这四位爱将当时积蓄较少,他特别提供了60%的资金(600万台币)给予鼓励支持。 从此华硕与施崇棠之间的纽带,就千丝万缕地解不开了。 华硕崛起 华硕崛起,正是对名言“唯偏执狂能生存”最精彩的写照。 那个年代,整个台湾岛都在为IT狂热奔忙,这股滚滚历史大潮让四个人对未来始终充满信心和激情。1989年12月的一天,他们试着鼓捣出了一块市场上还没有的486主板,欣喜之余也战战兢兢,不确定这新的招术管不管用。为了确认板子的性能,四人决定一起去拜访芯片巨人Intel台湾分公司总经理陈朝益,想把带去的主板拿出来插上Intel486微处理器,看看能不能兼容。 ——全球IT史上重要的一页就要翻开了。 见面之后,四个人就被晾在了一边。原来当时Intel用来测试新微处理器的板子发生故障,陈朝益和工程师正在心急火燎地忙着解决问题,局面一阵混乱。华硕一千人只好在旁边耐心等着。一边等,一边就着眼前的问题讨论起来,四个人一翻研究之后终于发现了问题所在,于是徐世昌和廖敏雄两人站出来说:“让我们来试试?” 结果,华硕来的人三下五除二将问题排除了。 几个毛头小伙子的精湛技艺令在场所有的Intel人员大感惊讶!全球最顶级的工程师束手无策的难题,几个名不见经传的小人物却能仅凭眼睛看看就能讨论出解决方案?!这几乎不可思议又确实是摆在眼前的事实。他们哪里会想到,童子贤四人研究Intel已不止一年两年了。 陈朝益兴奋得满脸放光,热情地招呼着这几个“外星人一样的家伙”,他迫不亟待地想与他们好好谈谈,并对他们带来的486主板产生了浓厚兴趣,于是接下来,四个人的心“嘭嘭”跳着对华硕主板进行了测试。 童子贤平静地回忆了当时的过程:“徐世昌、廖敏雄、谢伟琦手里拿着刚刚开发出的主板,上面为486处理器预留了一个插孔,陈朝益拿来Intel尚未上市的处理器,而且是当时全亚洲唯一的一颗486处理器,往华硕的板子上一插——那是华硕技术第一次走出实验室,也是华硕486主板第一次插上Intel486处理器——结果,奇迹诞生了,板子真的就这么运转起来了!” 那几秒钟,现场的人先是目瞪口呆,回过神来后,爆发出欣喜若狂的欢呼! 此前,全球只有IBM能与Intel的技术同步。 华硕创造的奇迹迅速不胫而走,台湾人扬眉吐气,业内大感震惊。因为,这标志着台湾人的IT技术已与Intel、IBM处于同一层次,其重要性足以成为台湾IT业跃登国际舞台的扭转历史的关键一刻! 小小的华硕公司,从此成为Intel的技术合作伙伴。 在业界惊叹之时,四人已决定自己建厂生产华硕品牌的主板,众多专业主板厂也跟风应运而生。耐人寻味的是,连从来都是自己生产主板装配电脑的老东家宏碁,也在华硕几十块几十块地试产之时,悄悄委托中间商买了三块,拿回去看个究竟。足见华硕给业内带来的巨大震撼。 ——从此,电脑主板作为一个独立的产业在台湾诞生了,并促使台湾主板最终占据了全球几乎100%的市场份额。某一年Intel总裁安迪·格鲁夫访台时,不无感慨地说:“我从来没想到过主板也能成为一个专门的产业。”当然格鲁夫也断不会料到,日后华硕与Intel之间竟然也会因为主板,爆发一场生死大战。 地头蛇与蚂蚁雄兵 工程师出身的四位创始人对市场可谓毫无经验,究竟该如何为销售方向定位?四个人深感困扰。就在此时,华硕的第一单业务来了,那一瞬间他们大脑中仿佛划过一道闪电。 第一单正式的业务,来自山汶电脑。 山汶是台北一家兼做电脑系统组装及主板贸易的知名公司,其主板贸易网络遍及欧亚及俄罗斯。当时老板刘根山已从圈内了解到华硕主板不可思议,正好童子贤为招揽生意找上了门来,刘根山明知摆在面前的是好产品,但他总觉这一切太不寻常了,钦佩之余不免心存疑虑——“如果这几个年轻人侵犯了老美的知识产权,那可不是闹着玩的!”于是刘老板四处打听华硕团队的底细。 他找到了同为宏碁出身的主板企业精英的总经理陈汉清,虽互为竞争对手,但正直的陈汉清还是把过去与廖敏雄等人共事的良好感受如实相告,并确保华硕团队“技术实力在台湾无出其右”。至此如获至宝的刘根山决定向华硕下单,还情不自禁地四处告知同行,为华硕做了大量免费广告。 通过山汶,华硕的第一单业务,就将主板卖到了世界各地小型电脑厂商手中,自此跨进了自行组装电脑(DIY)市场。——如此贴近最广泛市场的切入角度,终于帮助华硕团队找到了成就未来巨人的市场策略。 一边摸着石头过河,一边梳理思维。四五年后,在施崇棠的带领下,华硕终于形成了清晰的市场策略——向巨蟒(国际IT大厂)、地头蛇(世界各地方品牌电脑)和蚂蚁雄兵(散户经销商)全面供货,先期扶持后两者,前者在企业壮大后重点出击。 他们的逻辑是:①过去台湾厂商总要付出高价向当时全球最大的主板厂美国Micronics采购。低成本的本土华硕出世后,一块主板卖1500美元,总是比华硕晚推出的Micronies却要卖到2500美元,巨大的价差必然使华硕畅销;②华硕因占尽市场先机和较低价格,一二三线的客户均会乐意接受。在实现利润最大化的同时,华硕主板的品牌知名度也将实现最广泛的传播;③后两者因实力较小,华硕将能掌握更大的议价权;④后两者的DIY电脑因其低价,同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务,都将使华硕顺势大量出货;⑤DIY电脑的品质常常被千夫所指,而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望,“电脑中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。如此互补形成双赢,将促使双方合力做大蛋糕…… 就这样,华硕在486时代一马当先,成为市场上“优质主板”的代名词,在大陆被称为“金板”。与此同时,帮助华硕确立市场策略的施崇棠,也成了华硕的新任董事长。 施崇棠出山 不过,最初并无意参与华硕创始工作的施崇棠,为什么最终还是选择离开宏碁与四名学生“会师”?这一放在别处不可思议的情节,再次真实地发生在了华硕身上。而缘由,与华硕蹒跚学步所遇的困局紧密相关。 华硕初入市场一路高举高打,第一年即营收2.3亿台币,1991年猛增至14亿,亿,但1993年突然停滞不前,基本与上年持平为23亿。四人感到,企业已在发展战略、管理制度、市场策略、人才储备等方面遭遇到了瓶颈,无论怎么踩油门也感到力不从心。他们在办公室里无休止的争吵甚至引起了员工的“愤怒”;更严重的是,他们明显察觉遇到了一个强劲对手——这个对手不是别人,正是自己的老师施崇棠! 事实上,随着这四人离开宏碁,他们与施崇棠的同事师友关系,也已经被竞争潜规则催生了几分无奈的僵持与对立。在市场上“狭路相逢”,变成双方无可回避的冲突。 与Intel的全面合作,是IT厂商必争的荣耀和制高点。有一年双方都在美国拉斯维加斯参加国际计算机展,童子贤事先打听到施崇棠将于第二天早晨八点与In—tel主管举行会议,于是立即与同事半夜急电至Intel主管下榻的宾馆,辗转查到房间,与对方敲定一大早七点先一步进行会议,试图抢下宏暮的生意。随时紧盯老师的动向对其“拦截、围堵”,成了多年来华硕团队最重要的任务;万一落后一步,也得随后跟上“灭火消毒”。 时日一久,童子贤心想:“干脆把老师请出山,一劳永逸。”这一来,竞争对手的最强大,就能变成自己的最强大。 为了争取施崇棠,四人曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的纪录。或是诚意感动,或是本就相互欣赏,成就更大事业的理想终于使施崇棠点头允诺。1994年初,年届42岁的施崇棠终于辞去宏碁个人计算机事业部总经理之职,遂了童子贤等四人当年的心愿,出任年轻华硕的董事长兼总经理。 从此,华硕进入了一个崭新的时代! 之后十来年时间,施崇棠让华硕迅速增长了200多倍,牢牢坐上了主板世界霸主位置,并有多个项目名列世界第一,笔记本电脑世界第四,一举跻身世界500强。他曾说“这是一个龙的时代”,那么无疑是施崇棠使华硕真正成就了“龙时代传奇”。 不过谁也没料到,施崇棠这个不吸烟、不喝酒、不喝茶,也不喝咖啡,看上去儒雅柔和,甚至有些弱不禁风的“最不像CEO的CEO”,身上却暗藏了一股令人折服的坚韧和霸气,他说:“要生存得好,就要做到最犀利最尖锐!” 一来到华硕,这个著名的“技术狂人”就对企业经营思路进行了全面调整,制定了上文所述的市场策略后,他进一步理清战略,他问大家:“世界第一高峰是珠穆朗玛峰,第二高峰是哪一个?”众人不知。施崇棠说,这就对了,问题里面暗含的意思是,华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没,唯有“世界第一”这一条路可走。 争取世界第一,不但要重视短期利益, 更要学会“下长棋、比气长”,要比所有对手考虑得更长远,更能坚持;同时企业素质需要全面提高,在坚持“崇本务实”的工程师文化的同时实行“精兵主义”,一边广蓄业内精英,一边从高校大量收进优秀毕业生。他说:“企业组织中人才绝不可偏废,有如棋局中将、士、象、车、马、炮、卒都要到位,而且要摆到正确的位置。”然后他年复一年亲自上讲台,对员工进行专业原理和业务素质的“魔鬼训练”…… 华硕就这样朝着理想坚韧不断地“长跑”,终于锻造出一副强健的体魄。 到1995年,华硕营收增至78.7亿新台币。 主板全球霸主 就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时,世界IT格局也在发生巨大变化。 随着个人电脑和互联网对社会生活的影响,世界IT潮流隆隆推进;同时席卷而来的低价竞争又使各板块利润变薄,于是越来越多的大厂奋勇进入电脑主板制造行业,争抢这块还算诱人的蛋糕。 1995年全球IT巨人Intel突然宣布大举进军主板产业,第一年要出货1000万片,并且重点出击中高端市场。大敌当前,施崇棠与台湾所有主板厂老板一样,感到脊背发凉,手心冒汗!——几乎占据全球70%市场份额的台湾主板企业,即将面临生存危机。 世界主板业形成以来最重大的一次历史事件爆发了。 犹如一群蚂蚁平日里相安无事平静争食,突然间一只巨大的恐龙闯了进来,各厂家岂止是惊慌失措?完全是朝不保夕,四散奔逃!所有主板厂都惶惶不可终日,不知谁有能力逃过这一劫难,大家纷纷以“Intel风暴”来形容这次产业冲击。 Intel主板的高价定位,与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突,一场面对面的阵地战已是黑云压城。“当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者,也有不少人劝我说,Intel太厉害了,不要与他们作对。”施崇棠平心静气地回忆着这场惊心动魄的往事,“但我认为考虑这些都已没有用,唯一的出路是迎接挑战。” 施崇棠非常执着地认为,以技术为根本,找到一个精准的市场策略,加强自身企业的抗风险能力并联合其他企业一起上,再以台湾企业惯有的效率、成本和弹性优势,综合评判,他觉得自己不一定会输。 于是,有人很快萌发了“大打集体战”的念头,立即得到台湾各路英雄的响应。集体战的策略是“围魏救赵”——当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额,每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70%,显然这是Intel被台商掌控在手的软肋,只要大家同心协力集体“叛变”,全部向Intel阵营以外的厂家采购微处理器,Intel就将被釜底抽薪,甚至面临灭顶之灾! Intel只要一进攻,就会被“反噬”!“集体战”的构想立即被各路厂家付诸实施,一场四面楚歌的“人民战争”开始让Intel感到手忙脚乱,滋味难受。领军企业宏暮与康柏共同支持Mips公司的R处理器,其他厂商也开始停止向Intel采购,华硕则考虑到与Intel的密切合作关系,采取温和策略迂回成立了“崇硕科技”,从侧面专事采购升扬(Sun)Spare微处理器,颇有有意向In—tel展示其应变能力的意味。 一场硬碰硬的“阵地战”变成了飘忽不定被攻击要害的“游击战”,Intel不敢掉以轻心,终于打消了大举进军主板的念头。一场大战平息下来,台湾众厂商毫发未损,皆大欢喜。 然而此时,真正的大赢家华硕,却在人们惊愕的注视下浮出了水面—— 原来,当时全球主板产业领头羊是美国的Micronics,Intel宣布做主板之后,过去Micronics手里最稳定的大单Gate-way2000被投给了Intel,Intel退出主板后,这个大单却一去不返了。Mieronics元气大伤,一蹶不振,很快跌下霸主宝座。 而华硕的客户却忠心耿耿,不但一家未失,华硕还狠狠发了一笔“战争财”。“过去IT巨人惠普的主板都交由Intel代工,Intel的退出,使惠普发现了与众不同的华硕,决心成为全球IT第一大厂商的惠普也希望借助华硕的高品质和高速度,占有更大的市场。因此在1996年,惠普将其巨量主板订单交给了华硕……” 拿着惠普这块大大的敲门砖,华硕打开更多国际大厂的门。从此,华硕的发展就像脱缰的野马一骑绝尘,销售遍布全世界。华硕不但击毁了Intel主板领域的霸主之梦,还将Micronics彻底拉下了老大宝座,在1996年底一跃成为国际知名的主板第一品牌,和全球最大的主板厂商,营收做到了133.3亿台币。 这一年,华硕上市,成为“股王”。 最大的一次挫败 华硕究竟是一个什么样的企业? 据说有两种理解方式—— 一种是“争”,体现为骨子里的“无止境追求世界第一”。华硕团队对技术狂热痴迷,每到外地出差见到新奇的电子产品,总要买来拆解研究;甚至施崇棠为了工作不吃午饭,为了翻阅资料在高速路上把车开得左右摇晃!正是这样的执着,才使华硕形成技术世界一流、产品开发速度快而品质高、市场定位准确而坚定、团队执行力具有军队作风等可圈可点的竞争筹码。 另一种是“不争”,体现为做人做事的谨慎稳健及温和随性。施崇棠崇本务实,坚持“控制即时成本”不玩财务杠杆,手里总是有数百亿的流动资金;同时他将经营企业视为“修行”,磨练意志为他人着想,出差时甚至参与轮流做饭。一次因观点不同忍受了一个小股东两三个小时的吵闹而始终面带微笑。他就这样温和而坚定,带兵带心。 华硕文化,就是施崇棠影响下的这群人,在争与不争之间达成的平衡。 1997年,华硕开始多元化经营做笔记本电脑。虽然比同行晚了近十年,但华硕不急不躁,做出来的第一款产品又厚又重。童子贤回忆说,同行多半都瞧不上眼,甚至引为笑谈。但华硕初涉此领域的目的非常简单:“试水。”所以这台抱着试验心态研发、生产出来的产品尽管出货量小,但投入的资金、人力和备料也小,同时瞄准高端,结果一试水居然赚了!而通常,一家公司切入笔记本电脑产业,没有两三年打拼是不能赢利的。 华硕从决策到财务的稳健风格,由此可见一斑。 接着在1998年,初出茅庐的华硕笔记本电脑竟然创造了一个目前尚无人打破的世界纪录——这款笔记本在俄罗斯“和平号”宇宙空间站平稳运行了600多天,没有任何故障!可见华硕精益求精的工程师文化,也已融入了他们每一项工作的细枝末节。 试验成功,华硕推出笔记本新品的速度加快了。1999年华硕领先业界推出全球第一款超轻薄全内置笔记本电脑;2000年M8系列;2001年第三季度,权威调查公司数据显示,华硕的一系列笔记本在台湾已占据销量第一的位置。 然而这一年,却没有达到出货量100 万台的目标,仅75万台;2002年华硕推出经典笔记本S1系列,并获得日本工业设计最高大奖,其后继产品接着也获得了号称“世界工业设计奥斯卡大奖”的德国IF大奖,然而这一年,华硕笔记本仍然没有突破100万台的目标,仅为90万台。两度铩羽。 更大的坏消息还在后面——尤其让人不能接受的是,保持了多年主板出货量全球第一的地位,竟然在2002年被竞争对手精英取代了!就是那个当年向山汶推荐华硕创业后第一单业务的精英公司。这一情况非同小可,得到消息的那一刻,公司所有高层都震惊不已! 那一年,净利润从前一年的40亿台币降到25亿,成为创立以来最大的一次挫败。 问题出在哪里?原来公司无论是笔记本还是主板,都定位在中高端市场,在这个低价IT产品大行其道的时代,等于把日益广阔的中低端市场完全拱手让与了他人。 那一年,施崇棠白发增加飞快,年中他已看出大势不好。12月,华硕召开每年一次的全球业务会议,面对数百位从全球各地飞回的业务主管,施崇棠首次低头道歉:“我太短视!我有自觉,该把策略做出修正,但却没有坚持执行。” 此刻施崇棠真正体会到了,过于坚持自己固有的文化和优势,则易陷入自满和封闭,怎样保持“空杯”和“自我”之间的平衡、转换,那真是一生的功课。 巨狮理论 施崇棠慢慢悟到,万事万物都有自己的结构,只有人才、制度、产品、价格、销售网络和营销模式等方面的结构都合理,并一环环按照应有的逻辑秩序操作,才能让企业健康发展。 2002年底,台湾一线主板大厂精英、微星等决定乘胜追击,陆续宣布将抢占市场占有率为2003年的主要目标。而华硕公布了以抢占技术速度、生产规模和合理品牌梯队的“巨狮理论”,宣告2003年主板市场占有率战争开打。 施崇棠的巨狮理论,进一步厘清了华硕的发展思路:“狮”,即首先要将自己定位为食物链上的最强大,一切运作都朝着这个目标前进;“巨”,则需要庞大的数量,要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。” 施崇棠的理想,是将华硕做成Intel、IBM那样真正的全球领导厂商。 巨狮理论一出,实施成效立竿见影—— 2003年华硕宣布实施双品牌战略,投资成立了“华擎科技”,华擎品牌的主板以40美元左右略低于对手的价格,紧紧咬住精英等,迅速抢占中低端主板市场。这一行动被业内视为“华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗”,孰料当年底就获得了巨大成绩——出货600万片,欧洲市场占有率第一,资本额只有华硕1%的华擎,主板销量已占到整个华硕集团的20%。精英、微星等被一举击溃! 华擎的成功理所当然。因为华擎秉存了华硕全球一流的技术和高品质,而又具有苏州厂大规模制造的成本优势,“所以华擎能以低于竞争对手的价格,和高于竞争对手的品质卖货,岂有不胜之理?!” 采取双晶牌战略,不知施崇棠是否参考了这一价格博弈理论:“如果竞争对手的主要市场尚在低端,则应在稳定高端市场的同时,故意在低端市场发动价格战,通过削弱竞争对手的盈利能力,来狙击对手向高端市场迈进的能力,从而保护高端市场的利润以获得整体的竞争优势。” 而且双品牌战略正好符合《孙子兵法》中的“常山蛇”理论:“击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至。”现在施崇棠把这个理论用在了他的流程管理中,要求各部门之间“100% 相信任,首尾呼应,全程联动……” 总之,做中高端的华硕主板,确实在低端华擎的火力掩护下,在2003年大规模出货一雪前耻,重新抢回主板全球第一的宝座。该年整个集团营收500亿人民币,比上一年增长84%;2005年,华硕集团营收突破100亿美元,其5200万片主板的出货量,比全球第二、三、四名的总和还多;2006年,集团营收1200多亿人民币,正式进入世界500强! 猛攻主板市场的同时,华硕更是全力推动笔记本电脑的产销。以中国大陆为例,华硕率先推出“LCD无亮点”的策略,开创了笔记本领域品质和服务的先河,接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“支持国家击剑队奥运之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措,让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本在全球七大洲的最高峰和北极点、南极点经受严寒测试,看到华硕笔记本在亚马逊河流域经受酷热考验等等,复合营销最终使大陆笔记本的销量增长了150%!同时全球市场的销量也大幅增长。 华硕还布局上游零部件,推动“开放式垂直整合体系”和3C战略。华硕连续通过并购、参股等方式,在两三年内买下了软件企业台郡、网通大厂亚旭,与全球最大工业计算机企业研华结盟。2006年8月与台湾最大的主板企业之一技嘉合并,主板霸主地位更是牢不可破。 继生产基地布局苏州、捷克、墨西哥之后,2006年,位于上海南汇区可就业10万人的巨型工厂,也已经破土动工…… 巨狮华硕,已渐成雏形。 尾声:两组镜头 “一颗、两颗、三颗,怎么不一样……”2006年初的一天,台北北投华硕总部的教育中心内,33位华硕经理人同时发出了这样的咕哝声。放下手中上亿的订单,他们已经花了好几个小时数着桌上的M&M巧克力。台上来自摩托罗拉的讲师大声说:“你们要先学会定义清楚完整与不完整巧克力的差别,这是你们的第一课。” 数巧克力这么小的事情,却是一场“宁静革命”的重要环节。这场牵涉华硕6万名员工,向全球顶级企业学习企业再造的革命,已经进行将近200天了。这一切都因为施崇棠在华硕即将成为世界500强时,体会到了“华硕需要学习的还很多”…… 于是华硕新一轮全面提升企业素质的再造运动,又开始了。 日,摩托罗拉的讲师结束了一天长达12小时的课程,他合起厚达5公分的教材,面对台下身价总和超过100亿的学生们,突然流下了眼泪。“我从没看到过一个CEO这么有承诺!” 原来这一天,是这门花了12个周末.总共24天课程的最后一日。讲师看到坐在台下的董事长施崇棠陪着员工一起听讲,学习如何操作精实六个标准差。同样的课程施崇棠已经重复听了四遍,讲师看着他,突然为之感动。 这一刻,几个打盹的员工惊醒过来,抬头看见坐在人群中的施崇棠,一脸谦和微笑。 编辑 李丰池 摘自：《商界》2007年01期 作者：白 勇
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