协同效应（协同效应）_百度百科
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协同效应Synergy Effects，简单地说，就是“1+1&2”的效应。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，，的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。外文名Synergy Effects又&&&&称增效作用提出时间1971年组&&&&成经营协同效应 财务协同效应
协同效应∶Synergy Effects
协同效应就是指企业，，的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一而产生的整体效应。
或者是指并购后竞争力增强，导致超过两家公司预期现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。原本为一种物理化学现象，又称，是指两种或两种以上的组分相加或调配在一起，所产生的作用大于各种组分单独应用时作用的总和。 而其中对混合物产生这种效果的物质称为增效剂(synergist)。协同效应常用于指导产品各组分组合，以求得最终产品性能增强。
1971年，物理学家提出了协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，并发表了《协同学导论》等著作。协同论认为整个中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。社会现象亦如此，例如，企业组织中不同单位间的相互配合与协作关系，以及系统中的相互干扰和制约等。
一个企业可以是一个协同系统，协同是经营者有效利用的一种方式。这种使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，经常被表述为“1+1&2”或“2+2=5”。安德鲁·坎贝尔等(2000）在《战略协同》一书中说：“通俗地讲，协同就是‘’。当从公司一个部分中积累的可以通过横向关联取得协同效应被同时且无地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了”。他还从形态或特性的角度区别了协同效应与，即“互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的”。蒂姆·欣德尔（2004）概括了坎贝尔等人关于企业协同的实现方式，指出企业可以通过共享技能、共享有形、协调的战略、垂直、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同。
20世纪60年代战略学家(H. Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取的理论基础和重要依据。Igor Ansoff (1965 )首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司的业务联结起来，即企业通过寻求合理的、、与战略安排，可以有效配置、业务单元与条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的和优势开拓新的发展空间。的协同效应主要表现为：通过人力、、、、技能、关系、等的共享来降低、分散市场以及实现。教授(R. Moss Kanter)甚至指出：公司存在的唯一理由就是获取协同效应。并购产生的协同效应包括：(Operating Synergy)和(Financial Synergy)。
协同效应主要源于以下三个方面：
一是：并购者与目标公司核心能力的交互延伸。
二是：合并后产品单位随着采购、生产、等规模的扩大而下降。
三是流程//结构优化或重组：减少重复的岗位、重复的、厂房等而导致的节省。
Mark Sirower曾经给出一个判断并购价值的公式：并购战略的价值=协同效应-溢价
所谓是并购者付出的超过公司以外的价格。如果溢价为零，那么并购价值=协同效应。如果没有协同效应，那么就是并购方送给目标公司的礼物。
并购战略最大的挑战之一是：付出的溢价是事前的和固定的，但协同效应却存在高度的不确定性。而并购战略一旦失败，代价高昂，无论是金钱，还是声誉。
所以，在成熟的资本市场中，股东或者判断一项并购对自身利益影响的两个关键指标，就是对潜在的协同效应和。当并购方的出价远高于公司的，而溢价又没有潜在协同效应来支撑的时候，者、社会公众以及其他的利益相关者就会怀疑并购方的并购动机。如果并购方不能给出合适的解释，这种怀疑就会被者当成事实。而在并购涉及国际政治因素时，这种并购更会给怀疑论者提供一个值得利用的理由。某种意义上看，中海油并购优尼科正是陷入了这种陷阱之中。
协同效应存在着巨大的不确定性，但并非无迹可寻。协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应，和财务协同效应。（Operating synergies）　经营协同效应主要指实现协同后的企业在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的、优势互补、降低、市场分额扩大、更全面的服务等。
经营协同效应其主要表现在以下几个方面：
（1）。规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。
（2）效应经营协同效应。纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。
纵向一体化效益主要表现在：
第一，可以减少商品流转的中间环节，节约；
第二，可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；
第三，企业规模的扩大可以极大地节约费用，由于纵向协作化经营，不但可以使营销手段更为有效，还可以使单位产品的费用大幅度降低。
（3）市场力或权。获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取。因此，以获取市场力或垄断权为目的的协同往往对无益，也可能降低整个社会经济的。所以，对横向并购的管制历来就是各国的重点。
（4）互补。协同可以达到互补从而的目的，比如有这样两家公司A和B，A公司在研究与开发方面有很强的实力，但是在市场方面十分薄弱，而B公司在市场营销方面实力很强，但在研究与开发方面能力不足，如果我们将这样的两个公司进行合并，就会把整个组织机构好的部分同本公司各部门结合与协调起来，而去除那些不需要的部分，使两个公司的能力达到协调有效的利用。（Management Synergies）
又称差别效率理论。主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果协同公司的效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的。来源于行业和企业专属的不可分性。
以并购为例，主要表现在以下几个方面：
（1）节省费用。如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。
（2）提高效率。根据差别效率理论，如果A公司的层比B公司更有效率，管理协同效应在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。
（3）充分利用过剩的。
如果一家公司有一高效率的队伍，其一般和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理得以充分利用，以实现，这种并购之所以能获得协同效应，理由主要有两个：
第一，人员作为企业的雇员一般都对企业专属进行了，他们在企业内部的价值大于他们的，管理人员的流动会造成由雇员体现的企业专属信息的损失，并且一个公司的管理层一般是一个有机的整体，具有不可分性，因此剥离过剩的管理人力是不可行的，但并购提供了一条有效的途径，把这些过剩的管理资源转移到其他企业中而不至于使它们的总体功能受到损害；
第二，一个低效企业如果通过直接雇佣管理人员增加管理投入，以改善自身的管理业绩是不充分的或者说是不现实的，因为受规模经济、时间和增长的限制，无法保证一个管理低效的企业能够在其内部迅速发展其管理能力，形成一支有效的管理队伍。
对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为企业协同的重要动机和协同后要实现的首要目标。深入理解协同的含义及作用机理是取得的前提。在操作中首先要选择合适的协同对象，其次要通过恰当的使得资源得到有效的转移和增加，最后还能忽视文化的作用。（Financial synergies）
协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、和预期效应。 例如在中产生的财务协同效应就是指在发生后通过将收购企业的低的内部于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。
财务协同效应能够为企业带来效益，同样以企业并购为例，财务协同效应主要表现在：
（1）企业内部入更为充足，在时间分布上更为合理。发生后，规模得以扩大，来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的，投向具有良好回报的项目；而良好的回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部的创造机能，使现金流财务协同效应人更为充足。就企业内部而言，由于混合兼并使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均，即当一个行业投资收到报酬时，可以用于其他行业的投资项目，待到该行业需要再投资时，又可以使用其他行业的投资回报。通过财务预算在企业中始终保持着一定数量的可调动的自由，从而达到优化内部时间分布的目的。
（2）企业内部流向更有效益的机会。使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的选择方案。企业从中选取最为有利的项目。同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场的供给职能了，使企业内部资金流向更有效益的机会，这最直接的后果就是提高企业并明显提高企业资金利用效率。而且，多样化的必然减少投资组会，因为当一种投资的较大时，另外几种投资的非系统风险可能较小，由多种投资形成的组合可以使风险相互抵消。认为只要投资项目的分布是非完全正相关的，则多样化的投资组合就能够起到降低风险的作用。
（3）扩大，相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。扩大了的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的就越小。合并后企业内部的债务负担能力会从一个企业转移到另一个企业。因为一旦兼并成功，对企业的评价就不再是以单个企业为基础，而是以整个兼并后的企业为基础，这就使得原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业中，解决了偿债能力对带来的限制问题。另外那些信用等级较低的被兼并企业，通过兼并，使其信用等级提高到收购企业的水平，为减少了障碍。无论是偿债能力的相对提高，的降低，还是信用等级的整体性提高，都可美化企业的外部形象，从而能更容易地从资本市场上取得。
（4）企业筹集费用降低。合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。降低是最常见的一种协同价值，而成本降低主要来自规模协同效应对企业的影响经济的形成。如在企业并购行为中，首先，规模经济由于某些生产的不可分性而产生，例如人员、、企业的一般费用及经营费用等，当其平摊到较大单位的产出时，单位产品成本得到降低，可以相应提高企业的利润率。规模经济的另一个来源是由于生产规模的扩大，使得劳动和的水平大幅度提高。既引起了由“学习效果”所产生的的提高，又使专用与大型设备的采用成为可能，从而有利于产品的标准化、系列化、通用化的实现，降低，增强获利能力。由企业横向合并所产生的规模经济将降低企业的，带来协同效应。收入增长是随着规模的扩张而自然发生，例如，在企业交购中，进行并购之前，两家公司由于生产经营规模的限制都不能接到某种业务，而伴随着并购的发生、规模的扩张，并购后的公司具有了承接该项业务的能力。此外，目标公司的分销渠道也被用来推动并购方产品的，从而促进并购企业的销售增长。在与结合的过程中，首先一个氧分子与血红蛋白四个亚基中的一个结合，与氧结合之后的珠蛋白结构发生变化，造成整个血红蛋白结构的变化，这种变化使得第二个氧分子相比于第一个氧分子更容易寻找血红蛋白的另一个亚基结合，而它的结合会进一步促进第三个氧分子的结合，以此类推直到构成血红蛋白的四个亚基分别与四个氧分子结合。而在组织内释放氧的过程也是这样，一个氧分子的离去会刺激另一个的离去，直到完全释放所有的氧分子，这种有趣的现象称为协同效应。
Kuhn于1992年在毛细管电泳中发现了协同效应，他们用18-冠-6-四羧酸协同效应和α-环糊精组成的混合手性添加剂，分离度远大于使用单独的手性添加剂。在此情况下力格化合物在不同比例的混合固定液上的相对保留值（α）是向上弯曲或向下弯曲的。向上弯曲是正协同效应，向下弯曲是负协同效应。
在气相色谱中混合固定液的典型协同效应：
用全戊基β-环糊精（ppβ-CD）与AgNO3（作溶剂）组成混合固定液，分离二甲苯异构体，在ppβ-CD为2/3，AgNO3为1/3的混合比例时，二者的最大，比在单独固定液柱上的α值都要大。并购市场一般的游戏规则是：必须在并购前付清。所以，决策者必须将并购和预期收益分开计算：我拥有的(现实的和潜在的)在获得预期收益前，是否会穷尽？如果资源穷尽，所有的预期收益或者协同效应，都是镜中花、水中月。
从动态角度看，实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点：
首先，并购者能够识别目标公司中战略、流程、中的独特价值，并能维持和好这种价值，使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。UNOCAL的价值在于其拥有的油气，还涉及到未来石油的价格走向，都会影响公司的价值。
其次，并购者自身拥有的和能力，在过程中不会被损害，能够维持到整合后新的发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的、人力以及其他资源对原有业务的影响。
第三，并购者拥有的、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。从竞争角度看，实现协同效应，要求并购方能够做到以下两点：
第一，后的并购者必须能够削弱竞争对手。
第二，后的并购者必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。
第一个条件涉及并购者有能力维持优势或者克服弱点；
第二个条件使并购者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。所有这些都必须在这个前提下实现：企业是地区性公司，而对手则是全球性公司；溢价会削弱并购者的、能力，而竞争对手虎视眈眈，其实力并没有受到任何影响。
比如联想的竞争对手戴尔，当联想宣布并购IBM PC后，戴尔一方面在市场、欧洲市场千方百计争夺IBM的客户，另一方面在和联想打，力图削弱联想在中国市场的盈利能力，从而削弱联想IBM全球业务的能力。在中国市场打，对于戴尔而言，损失的只是其全球业务中一个并非重要的部分，而对并购初期的联想而言，损失了中国市场，则意味着失去了全部。想象这样一种情形：在竞争激烈的音乐市场，一个大型乐团宣布并购一个辉煌不再的爵士乐团。他们事前未经任何演练，就作为一个乐队登台演出。这会是一种什么样的情形？如果你是指挥：你会处于何种境地？面临何种任务？如果你是乐队成员：你会处于何种状态？如果你是两个乐队原来的忠实听众：还会不会再买这个乐团的票？如果你是这个乐队的竞争对手，你会怎么做？
中国企业的，在某种程度上和这种情形类似。如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制过程。
首先，有效的并购不是始于宣布并购之后，而应始于阶段。在时，不但要了解、业绩、客户等，更要研究文化、历史；必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。并购者必须检验假设的可靠性。
其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。并购不过是实现公司愿景、达成公司使命的一个手段。所以，如果中国企业希望成为一个国际化的企业，愿景、使命陈述中那些具有地域色彩、国家色彩的内容必须做出适当的调整。比如，如果一个中国企业的使命是“产业报国”，目标企业的员工很容易将这个“国”理解为中国。至少在现阶段，很难让一个其他国家的员工发自内心地认同这一点。
第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。在并购前，并购者就必须仔细筹划哪些业务必须合并，哪些业务将独立运作，哪些业务将取消；哪些和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些需要付出多少；这些合并、优化、转移将创造多少价值。如果并购前没有对这些做出评估，并购者显然就是不知道为了什么而付钱！如果不能清晰地说明新公司在整个中如何更加富有竞争力，刻画出在哪里产生竞争收益，优势互补，，就是空话。
第四，并购者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好充分的准备；在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立相互依赖关系之间，保持必要的平衡。
国际化的道路虽然艰难，但决非走不通。审慎的规划，科学的选择，能够增加成功的概率。可以规避，可以分散，但很难消除。善于改变，，增加成功的可能性，减少出问题的可能性以及问题出现后的负面影响，最终仍是经营者的责任。
真正的企业家并不是的追逐者，而是希望捕获所有回报而将风险留给别人的人。做百年企业，除非不得已，否则不要孤注一掷，应该给自己留条后路。不成功，则成仁，不应该是企业家的座右铭。范围经济与协同效应
所谓范围经济,是多种金融服务由同一机构提供所产生的协同效应。
范围经济与规模经济的区别在于：规模经济是指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则（单位产出成本）逐步下降。而范围经济是指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和的提高。
范围经济所要表达的通过共享核心技术而降低各项的含义与协同效应的 1+1〉2本质上是相同的。
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公司多元化发展战略必须注重协同效应
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　　多元化发展战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化发展战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化发展战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化发展战略取得明显成效。
　　一、多元化发展战略的含义
　　多元化发展战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化发展战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
　　所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
　　一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品―市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
　　二、公司多元化发展战略成败的关键因素分析
　　近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1 12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
　　1、供求矛盾及市场竞争的程度
　　供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
　　改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化发展战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
　　对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。着名经济学家斯蒂格利茨(1999)说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
　　2、行业或产品所处生命周期中的位置
　　按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
　　3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
　　相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显着的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。
　　有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
　　近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展战略为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。
　　4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力
　　企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。
　　国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。
　　不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
　　海尔公司的多元化发展战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
　　现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
　　三、多元化经营应注意的问题
　　1、注意“共同效应”
　　共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。
　　2、多元化经营可能给企业带来的风险
　　多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化发展战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：
　　(1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
　　(2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
　　(3)成本风险，即代价风险。通过多元化发展战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化发展战略要进行综合比较。
　　3、客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊
　　“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。
　　4、多元化增长的前提是将主业做好
　　稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。
　　一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化发展战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展战略的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。
　　5、进行有效的商标延伸及塑造
　　企业的采用发展战略时，要进入新的市场，而临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对企业的多元化发展是很不利的。另外企业进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品，要有自己的新特色。只有这样，才能使顾客改变观念。
　　作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。
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