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她喜欢的照片36届世界期刊大会专题报道:千万销量&&百年《读者》
-15日，第36届世界期刊大会在北京召开。《出版人》杂志以“丰富你世界的六大领袖杂志”为题，报道了《读者》、IDG、赫斯特、《三联生活周刊》、《故事会》、《中国国家地理》等六大中国领导杂志的专题报道。
今年3月至4月，读者出版集团副总经理、副总编辑彭长城带领《读者》领导团队，分三路奔向东北、华中和西南进行调研。“我们日常的调研通常都由经营部负责，像这样由集团及社领导亲自调研，是三年来的头一回。”《读者》常务副社长陈泽奎告诉记者。
　　这一举动背后，有着不容忽视的背景：2006年4月，《读者》月发行量首次突破了千万册大关，成为中国唯一一家千万发行量的期刊。进入2007年，《读者》的发行量出现波动，在900万册左右盘整。
　　尽管900万册已经足以让《读者》稳坐中国期刊和亚洲期刊发行量的头把交椅，但《读者》管理团队却表露出深深的忧患意识：“经过26年发展，《读者》的忠实读者年龄在逐渐增长，如何让新一代读者接受这一风格？办刊时间越长，这个问题越迫切。”2005年世界期刊大会期间，彭长城专门访问了美国《读者文摘》，在纽约近郊，他看到了《读者文摘》气派的办公大楼。他相信，中国的《读者》会有更光明的未来，发行量不止一千万。
　　2006年初，以《读者》品牌为核心组建起读者出版集团后，《读者》能否由“一棵树”变为“一片林”，改善甘肃的文化出版生态环境？这也颇令人关注。
　　《读者》创刊者之一的胡亚权先生意味深长地说：“《读者》的历史好像是一个谜，这个谜面今天已大致被揭开。《读者》的未来又是另一个谜，这个谜面正在制作着。”
从“一棵树”变为“一片林”
　　在读者出版集团采访，听到一句流行语：《读者》不能是“一棵树”，要成为“一片林”。形象的比喻，蕴藏着深刻的战略。
　　进入新世纪，靠一本杂志打了20年天下的《读者》，开始了自身的繁育。2000年1月，《读者》一分为二、扩大为半月刊。
　　时任《读者》副主编的胡亚权回忆说，《读者》在1995年创下突破400万册的新高后，发行量有所下降。扩刊是想使《读者》分身有术，占领市场空白，“如果坚持月刊，下半月的空档就会被别的刊占领”。扩刊后，《读者》上半月发行290万册，下半月发行207万册，当月发行近500万册。到4月份，月发行量突破600万册，创历史新高。
　　《读者》由一变二的同时，2000年起，《读者·乡村版》《读者欣赏》和《读者·原创版》三份子刊相继问世。在《读者》品牌的依托和带动下，三份子刊很快获得了读者的认可。“《读者》有不少铁杆读者，只要是《读者》出的子刊，他们都读。”《读者·原创版》主编张笑阳告诉记者。
　　而《读者》首度选择民营期刊分销商来发行《读者·原创版》和《读者欣赏》两本子刊。一方面，这三份子刊对民营发行商来说，算得上大刊，他们会认真做发行。另一方面，是尝试邮局包发之外的分销渠道，积累经验。
　　值得注意的是，这次扩张是基于细分读者市场的判断之上的，体现了《读者》对受众市场由大众转入分众市场的判断。彭长城称之为“创造市场”，也即不仅要满足已有的市场需求，还要开掘新的市场需求。体现在杂志上，就是“保持现有读者群，发掘新的读者群”。他认为，要发掘“新”，就不能停留在八十年代的感受。
　　经过几年的推进，三本子刊发展各有千秋。《读者》副总编辑袁勤怀的评价是：《读者·原创版》势头好，《读者·乡土人文版》去年经受市场考验，稳步上升，《读者欣赏》有一些影响。读者出版集团董事长孟臻告诉记者：“从内部核算来看，去年3本子刊都赢利了。”
　　在三本子刊中，《读者·原创版》获评最佳，《读者·乡土人文版》进行的调整最大。
《读者·原创版》被认为是开拓出了文摘类期刊的“蓝海”，与《读者》主刊互补，却并不分流主刊的读者群。“原创版”两次以增刊方式出版时，发行量曾一度高达68万册和83万册。
　　《读者·乡土人文版》最初名为《读者·乡村版》，创刊时有18万册的业绩，但明显受到《读者》主刊的带动。主编高剑峰解释说，“乡村版”后来的发行量困在6万册，原因是刊名的地域局限太明确，发行商和广告商都担心无法发行到农村。于是，根据市场反馈和发行商的建议，“乡村版”在2006年下半年改为“乡土人文版”。高剑峰说：“现在是农村看城市，城市看农村，乡村版主打对乡村有情感、追忆、回顾、怀念的城市读者。”《读者·乡土人文版》改名后还尝试全彩印刷，增加了乡土人文旅游方面的内容。
　　在读者出版集团的发展规划(2007年—2016年)中，提出了一项“一五二六工程”：2008年，《读者》月平均发行量要达到1000万册；《读者·原创版》达到50万册；《读者·乡土人文版》达到20万册；《读者欣赏》达到6万册。细分读者市场的战略，正在做强做大《读者》期刊群的实力。
　　当然，三份子刊的“双刃剑”效应也日渐明显。
　　在封面设计上，系列子刊的“长相”和《读者》极为相似，“原创版”和“乡土人文版”的版别字样很小。在起步阶段，这样的做法可以使新刊尽快获得市场认同。不过，这种靠“长相”取胜的招数，如果不能换来子刊的迅速长大独立，最终的代价就是分流《读者》主刊的读者群。
　　“现在子刊与《读者》贴得近，在《读者》的读者群中找自己的市场。”读者出版集团副总经理汪晓军认为，子刊和主刊的距离应当越远越好，“要趋异，而不是趋同，子刊更不能去侵占主刊的市场。”胡亚权目前担任《读者欣赏》的特约编审，他拿出一本《老年博览》，指着封面上“《读者》杂志社主办”几个字对记者说，这样的“搭车”思想要反对。子刊“依赖”主刊，当然能够换来短期的“安全”，但将来不好长大，造成混同。“这个问题应该一开始就解决。”他说。
　　陈泽奎对此也并不掩饰：“三个子刊目前还处于培育期，市场竞争力有待增强。如何做强做大子刊已经是《读者》管理团队考虑的重点。”
　　不过，陈泽奎也承认，现在市场上不少期刊都在以种种手段模仿《读者》，有的还模仿得相当成功。这样看来，《读者》子刊的同质化，在短期内还是能够占领一定的市场份额。不过，《读者》管理团队思路已经清楚：子刊的产品设计应有突破；子刊在度过市场培育期后，应考虑独立性的问题。他表示，进一步做好各个刊的读者群定位，形成各自明显的风格。胡亚权认为，培育期不应超过三到五年。照此算来，留给子刊的培育期已经相当紧迫。
《读者》要走多远？
　　《读者》一分为二、由一变四的扩张，做强期刊的战略已经明显。“你注意到没有？省上给我们提的是做大做强，但到我们这里，提法正好反过来，做强做大。”
读者出版集团有限公司董事长孟臻拥有MBA学位，对文化企业管理自有心得。
　　孟臻注意到，“《读者》的结构是一枝独秀，风险大、竞争力单薄”，因而集团将着力使期刊形成“门类上比较齐全、结构上比较合理”的态势。在读者出版集团的发展规划中，对集团的核心竞争力——《读者》期刊群描绘了蓝图：
　　2008年底前创办、兼并或改造一本老年刊物和一本少儿刊物，从而使《读者》系列刊物能够覆盖不同年龄段的读者；2010年前，再创办、合办或并购五六种不同市场定位的期刊，每个刊物力争拥有一定的发行量；2010年，《读者》旗下刊群规模达到8-10个。
　　《读者》的刊群发展必然会遇到刊号资源的瓶颈，孟臻提出了“三条腿”走路的方式：一是申请新批刊号；二是集团内部刊号资源调整，此前，集团的《西部人》刊号已经改刊为《读者·原创版》；三是通过合作、兼并等市场手段，“要么强强联合，要么选择效益不佳的刊物，以股份制方式合作”。通过重组、整合、联合等方式，集团要有计划地壮大《读者》刊群，形成品牌系列。
　　值得注意的是，美国《读者文摘》也在上个世纪末启动了刊群建设，短短几年扭转了一本杂志包打天下的单一经营模式。在收购了雷曼杂志出版集团后，出版了27本杂志，其中7本杂志的发行量超过100万份，内容涉及食物、家居和花园、语言、学习、旅游和健康等。
　　2002年4月，在与美国《读者文摘》总编辑兼首席执行官汤姆·瑞德进行越洋对话的时候，彭长城曾经有针对性地问道：“《读者文摘》有十几个语种的版本，编辑人员来自世界各地，怎样才能用不同的语言创办出一份风格统一的杂志？”他知道，美国《读者文摘》在全球60个国家和地区以21种语言发行50种版本，在美国本土发行约千万册，而在美国海外的发行量又接近千万之巨，这样的市场结构也使《读者》对海外市场一直保持关注。
　　2003年，《读者》在北美建立了印制发行点，发行简体字版，2005年发行繁体字版，两个版本都是“借船出海”，通过北美当地公司负责发行。记者注意到，繁体字版的《读者》为国际大16开本，比国内版显得大，正文内容基本与国内简体字版相同。中心彩色插页由北美发行公司刊载“中国最美的地方”等海外读者关心的内容和广告。据副总编辑袁勤怀介绍，“现在月发一万份”。负责繁体字版的编辑郑洁告诉记者，目前已经较好地解决了由简体字版转化为繁体字版的问题，接下来会更多地考虑从内容上适合海外读者的需求。“比如刚刚到海外的留学生，迫切想了解国外的情况；一些想回国创业的华人，也需要了解国内海归创业的相关情况。”郑洁提出了若干设想。
　　陈泽奎坦诚地说，虽然《读者》已经“借船出海”，但“走出去”“非常艰难”。而外语人才缺乏和对国外市场缺少了解，成为“走出去”的两大短板。近来有若干杂志到海外办刊，有的也聘用了当地的编辑，但大都并不成功。
　　《读者》目前的海外拓展战略并没有搞大跃进的计划。对繁体字版，仍以巩固北美印制发行点为主，同时对建立东南亚、欧洲、澳洲、非洲印制发行点的市场可行性进行调研，《读者》的态度是“成熟一个，发展一个”；对于英文版，《读者》定调为“积极创造条件”，使走出去战略有实质性进展。不过，他们的头脑一直很冷静，陈泽奎的判断是：“到国外去办刊，现在还处于准备期。”
　　读者出版集团成立后，《读者》成为集团的核心竞争力。集团希望在今后十年内，《读者》品牌价值由33.82亿元达到50亿元；争取在国际综合类期刊中的排名上升到第三位；《读者》杂志及系列刊物在国内期刊的市场份额由目前的1/30增长到1/25。陈泽奎告诉记者，在这一过程中，《读者》会努力使自身的经营达到新高度。2006年，《读者》税前利润为6000万元，今年的目标是7000万元，2008年增长到7500万元、2009年为8000万元、2010年为9000万元。
　　大多数人都认为：“在《读者》这棵大树下，做什么不行？”正因为想得如此容易，所以，对千万发行量级的《读者》目前的品牌拓展状况，很多人都表示不满意。
　　诸如此类的议论，《读者》管理团队也一直在思考。“以前一直主要在做《读者》的发行量。有更多的人阅读，杂志影响就大了。现在，需要考虑如何把量的优势转化为品牌的优势？”不过，彭长城发现，品牌不就等于经济效益，必须要找到自己的路数。
　　《读者》品牌确实吸引了不少商家上门来求合作，从做兰州名小吃牛肉面到做文具的都有。但至今没有实质性的合作。曾经也有合作方上门商谈合作读书俱乐部，但受制于体制方面的原因，合作没有完成。而读者网也是在动议了十年之后，才于今年初正式上线。
　　在读者出版集团的战略中，《读者》应该是中国期刊界“质量一流、数量（销售量）一流、管理一流、效益一流”的一流企业，最终打造成“百年《读者》”。
　　不过，要实现这一目标，人才再度成为瓶颈。汪晓军的看法是：“向相关产业延展时，出版人不能包打天下。”对此，孟臻也看得很清楚：“我跟彭长城说，现在只有一个彭长城，还得有二三个彭长城才好。你要从繁琐的事务中跳出来，多考虑战略发展，站在更高处，专心致志地抓出好刊、带人才，形成人才梯次。”
　　对于外界的一些误解，孟臻作了正面回应。有报道称，《读者》的项目都需要集团来审批，进人需要经过集团，凡此种种，局限了《读者》的发展。也有不少人将《读者》品牌开发乏力归结为社办期刊这一体制；还有报道称，彭长城出差回来，需要自己贴票据报销。孟臻表示，集团通常会把最好的人力资源配置到《读者》；《读者》发展需要资金，集团都会大力支持。但是，对项目要进行预算管理和成本管理，国有资产管理需要公开、透明、走程序。“这与《读者》能不能发展是两回事。”
　　作为董事长，孟臻更注意以好的体制、机制，把个人利益与企业命运相连。在考虑给予《读者》团队更好报酬的同时，孟臻表示，“有的人，头脑已经进入市场经济，但身子和屁股还坐在计划经济上”，所以，还必须考虑整个集团的阶段性平衡。在出版业由人民社体制变为各专业社时，甘肃的人民社体制没有动；在各省成立集团时，甘肃的人民社体制仍然没有动。直到年初挂牌成立读者出版集团，甘肃人民社才一步踏入企业。孟臻毫不掩饰地称读者出版集团是“全国最小的出版集团”，在市场经济中，读者出版集团还是“幼儿园”的水平。
　　目前，读者出版集团是单一国有投资主体，他透露，集团会考虑进行股份制改造，考虑骨干的期权问题，建立健全激励机制。“可以先在营销、广告环节试行股份制，这样有利于吸纳人才。”他表示。
《读者》的“蓝海”
　　尽管“蓝海战略”是这两年才炙手可热的语汇，但《读者》自身可以说是蓝海战略的一个完美案例。
　　汪晓军回忆说，甘肃人民出版社最初动议办刊时，大家最想办的是一本大型文学刊物，不少积极性高的编辑甚至已经开始征稿。“最终定位做文摘，是根据当时自身的条件作的决定。”
　　避开文学刊物的“红海”，定位做文摘刊之后，《读者》20多年来给人以安静、抚慰、人文关怀的印象，说起来还是创办者——毕业于兰州大学地质地理系自然地理专业的胡亚权和毕业于清华大学工程物理系的郑元绪这两位理科生的“缺陷”造成的。
　　胡亚权告诉记者，创办《读者》时，正逢全国性的“书荒”，“地摊文学”风行一时。但他们的思路很明确：远离凶杀、婚变等社会阴暗面，注重品位；而创刊号撤稿事件，也使他们尽量与社会政治思潮保持距离。“不是冷静，是不懂。”胡亚权笑着说。“不懂”，使他们不经意间抓住了读者内心深处的文化需求。胡亚权告诉记者，《读者》从一开始形成的真、善、美为主线，弘扬社会文明的思路，随着社会的发展，如今越来越成为主流媒体的关注。年轻的编辑黎珈禾说：“现在的读者有时会烦燥、不安，《读者》是能够抚慰现在年轻人的心灵的。”
　　创刊之初，创办者对发行量最乐观的估计是“发到百万就不错了”。当时，甘肃没有一份杂志的发行量超过50万册。全国发行好的杂志基本是各省的青年刊和妇女刊，发行量都在十来万左右。例如，《广东青年》改名《黄金时代》，减少了地方色彩，增加了青年代际色彩，正在开疆拓土；上海《青年一代》当时发行量500万册，《读者》杂志创办者之一的胡亚权承认，“当时根本没敢想超过它们”。
　　千万发行量，在《读者》团队这里，更多的不是荣耀。“我们面对的核心问题是：防患于未然，长远发展。”彭长城说。《读者》已经开始为打造百年《读者》而行动。
　　2003年，以文摘起家的《读者》悄悄地开始了尝试：与毕淑敏、周国平、高建群等百位知名作家、《读者》杂志重点作者签订作品使用权协议。随后，《读者》开设了一个发表原创稿件的栏目。“当时，我们开通了短信平台，从读者的短信反馈来看，原创栏目的稿件常常会进入到前十名。”彭长城回忆说，凭着职业的敏感，他们迅速编辑出版了一本原创稿件的增刊，发行量达到68万册，2个月后推出的第二期增刊，发行量达到83万册。经过渐进式的试探，2005年《读者》原创版双月刊宣告诞生，后再改为月刊。原创版主编张笑阳形容为“两年三大步”，跨入了文摘期刊的“蓝海”。据悉，美国《读者文摘》对自己感兴趣的稿件，常常会先与作者约定，把文章发表在某份影响不大的报刊上，然后由《读者文摘》杂志独家转载。
　　起初提议做“原创版”，基本无人赞成。彭长城甚至做好了准备：“如果没人做，我来做！”现在，由原创栏目发育而成的《读者》原创版月发行量达到50万册。
　　彭长城对原创版如此看重，自然有他的战略考虑：“做《读者》原创版，是应对著作权问题。”据统计，目前全国文摘类期刊已经达到250多种，文摘类杂志受制于稿件来源的局限已经成为发展的软肋，而文摘刊物摘稿趋同和重复的现象已经频繁出现。面对文摘成为期刊“红海”的现实，原创版无疑为《读者》的进一步发展作了探索，也开辟了文摘类刊物的新蓝海，目前多家文摘类刊物都已经相继跟进。
　　在与美国《读者文摘》同行交谈时，彭长城一针见血地指出：“读者老化是你们要面对的问题。”这使美方既惊讶又佩服。事实上，创刊80多年的美国《读者文摘》在近10年，原来忠诚的老读者不断故去，而新的年轻读者又未能被成功吸引成为订户，导致其股价不断走低，最终于2006年底被利普伍德资产公司（Ripplewood
Holdings）收购。而“《读者》不能老！”彭长城对这个问题保持着同样的警惕。
　　原创版的读者定位明显地倾向于年轻化的读者，例如高中生、大学生，30岁左右年轻人。张笑阳告诉记者，原创版有意识地在文章选择、栏目设置都向年轻读者贴近，更多地涉及心理、校园的内容。这与《读者》主刊“老少通吃”的定位不同。而这，正是包括原创版在内的子刊所承担的任务：避免《读者》的读者群老化。
　　年轻读者习惯接触网络，原创版就搞网络征文；现在原创版每天会收到500多件来稿，其中300件都是通过网络投稿。张笑阳称，通过种种方式“吸引了网络新生代作者和读者”。
《读者》的财富：模式与精神　　许多读者拿到新一期《读者》时，会习惯地从中间翻开，先读“漫画与幽默”栏目，创刊多年来，这个栏目一直在相对固定的位置；《读者》的封面样式，自创刊后不久就固定下来，成为杂志最醒目的特征。
　　《读者》创刊号发行量为3万册，随后，发行量一路飘红：1995年突破400万册，2004年5月突破800万册，2006年4月突破千万册大关；如今，全国每印刷30本期刊，其中就有一本是《读者》。
　　曾经与《读者》一样风光的杂志，在这个过程中大多归于湮灭。《读者》编辑张涛认为，“其他刊物太随风而动，没有《读者》这份坚持”。而彭长城在与美国《读者文摘》总编辑兼首席执行官汤姆·瑞德对话时，更留下了一句被广为流传的回答：“我们用持久的、人性的东西打败了时尚的、热点的东西。”
　　新的编辑人员到岗，第一件事就是把此前出版的所有《读者》杂志仔细地翻阅一遍。在随后的辅发编辑岗位上，辅助责任编辑（主发编辑）工作，帮助阅读读者荐稿邮件等，边做边学。《读者》辅发编辑与责任编辑的设置，与美国《读者文摘》的助理编辑与终审编辑的设置相似。这套自创刊起就确立的编辑管理流程，成为20多年来《读者》内容质量的制度保证。
　　在《读者》工作了十年的编辑侯润章说，原以为谁都可以编《读者》，自己亲自做了才知道，这并不容易。“当《读者》的编辑需要眼光、学识和知识水平，而要成为成熟的编辑，还需要时间的打磨。”采访之中，记者更是听到不少编辑说“悟”这个字眼。在这说不清、道不明之中，恰恰是《读者》编辑团队对《读者》传统的尊重、学习、继承和创新。《读者》总编辑韩惠言介绍说：“从辅发编辑升为责任编辑，以前周期约为五年，现在稍微缩短，需要三年。”
　　然而，保证《读者》从优秀到卓越的，除了这套刚性的编辑管理制度，还有众多忠实读者的爱护。记者看到，在当期责任编辑张涛的办公桌边，堆着两大捆信件。“都是读者寄来的荐稿，每天来稿300多封，每期都有这么三四捆。”按照《读者》的编辑流程，当期刊责任编辑要认真地阅读每一封来稿；此外，自1998年开通投稿电子邮箱后，每天都会收到500封左右电子邮件，由当期的辅发编辑进行处理。开通短信平台和读者网后，编辑更能够及时地了解到读者的反馈，动态地修正自己的个人好恶和选稿标准。
　　“有问题出现时，我们往往怕的不是领导的批评，而是读者的批评。”韩惠言自豪中透露出压力重重。责任编辑在签版时，不少人的手都在发抖。不少责任编辑在签完版后，仍然放不下心，有时会半夜里神经质地醒来，从头到尾再校读一遍，如果能找出一星半点的错，一夜无眠也值了。汪晓军把这称为与读者“接气”。
　　26年来形成的《读者》模式，涉及到刊物的风格、编辑管理流程、开门办刊等方方面面。然而，这一整套成熟而成功的模式，有时候却无法简单平移。读者出版集团内部现有《老年博览》《飞碟探索》《故事作文月刊》《妈妈画报》等八种刊物，“虽然都在同一座楼里，在同一个院里，但《读者》经验也无法完全用于这些刊”。汪晓军举例说，《老年博览》的编辑方式与《读者》相似，定位类似于老年版的《读者》。曾经有一段时间，由同一个主编对《读者》和《老年博览》进行终审，但《老年博览》在增加B版前也就一万多册的发行量。在读者出版集团内部，有“期刊是水稻田，图书是盐碱地”之说，《读者》模式带动期刊尚有难度，带动图书更非易事。
　　“是学习《读者》精神，还是《读者》的模式？”汪晓军提出了这个问题。他认为，“《读者》的成功，在于与主流话语相对保持安静，他们很关注读者的反应，但不跟热点。图书也要相对保持安静；另外，《读者》有一批35岁以上编辑，自身的文化和思想修养非常扎实”。
　　记者注意到，读者出版集团的发展规划中，已经确定要认真做好《读者》品牌、《读者》现象、《读者》效应、《读者》精神的培育、研讨、深化工作，集团希望《读者》精神成为持之以恒推动集团各项事业发展的强大内在动力。
　　读者出版集团的大楼，耸立在黄河边上，旁边的道路也已经被命名为“读者大道”。出租车司机都津津乐道甘肃的“新三宝”：敦煌、《读者》、牛肉面。穿行在明亮安静的读者大楼里，记者却时时能感到深深的忧患意识。“历史带来的品牌能量已经快用完了，《读者》必须创新”；“以目前的经营模式和内容，《读者》基本到顶点了，不能靠单本刊，而要做刊群”；“《读者》发行量能否长期达到1000万？要创新”——说这些话的，不是竞争对手，而是读者出版集团董事长孟臻。(全文载《出版人》2007年5月合刊)