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浅谈如何提高IT项目沟通效率
浅谈如何提高IT项目沟通效率
　　人、想法和信息是IT项目成功的必须关键，如何将这三个因素有效的结合起来，促使项目的成功呢?有效的项目沟通提供了一个关键连接。沟通是项目管理中一个软指标，其所起的作用不易量化，且对项目的影响往往也是隐形的，然而，沟通对IT项目的成功十分重要。
　　一、 IT项目中沟通的特殊意义
　　对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制IT项目的实施过程，就必须有效地进行信息沟通。沟通对IT项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。沟通失败是IT项目求生路上最大的拦路虎。常常能听到的典型例子是某某集团耗资几千万的ERP项目最终弃之不用，原因是开发出的软件不是用户所需要的，没提高用户的工作效率反而增加了工作量，不难看出，造成这种尴尬的局面的根本原因是沟通失效。当一个项目组付出极大的努力，而所做的工作却得不到客户的认可时，是否应该冷静地反思一下双方之间的沟通问题?软件项目开发中最普遍现象是一遍一遍的返工，导致项目的成本一再加大，工期一再拖延，为什么不能一次把事情做好?原因还是沟通不到位。
　　通常的项目管理教材将项目沟通的重要性归结为四点：
　　(1)决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。通过项目内、外部环境之间的信息沟通，获得适当的信息，从而为决策提供依据。
　　(2)组织和控制管理过程的依据和手段。在项目班子内部，良好的信息沟通，是实施科学管理的依据。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面信息，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。
　　(3)建立和改善人际关系必不可少的条件。信息沟通、意见交流，将许多独立的个人、团队、组织贯通起来，成为一个整体。同时信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人、人与班子之间的关系，增加项目团队彼此的信任感。
　　(4)项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员正确理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。因此，提高项目经理的沟通能力，与领导过程的成功性关系极大。
　　除以上四点外，根据IT项目的特点，IT项目沟通的重要性还体现在下面两点：
　　(5)信息系统本身是沟通的产物。软件开发过程实际上就是将手工作业流程转化成计算机系统的过程。不像普通的生产加工那样有具体的有形的原料和产品，软件开发的原料和产品就是信息，中间过程间传递的也是信息，而信息的产生、收集、传播、保存正是沟通管理的内容。可见，沟通不仅仅是软件项目管理的必要手段，更重要的，沟通是软件生产的手段和生产过程中必不可少的工序。
　　(6)软件开发的柔性标准需要沟通来弥补。软件开发不像加工螺钉、螺母，有很具体的标准和检验方法。软件的标准柔性很大，往往在用户的心里，用户好用是软件成功的标准，而这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，开发过程项目组和用户的沟通互动是解决这一现实问题的唯一办法。
　　因为以上特点，可以说，在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。
　　二、 有效沟通的影响因素
　　沟通对项目实施效率的影响往往是间接的、不易觉察和量化的。下面从几个与沟通有直接或间接关系因素讨论沟通对IT项目实施效率的影响。
　　(1)团队规模和组织方式　　人与人之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的接口问题。某项目有n个工作人员，网状沟通模型则有n×(n -1)/ 2个相互沟通的路径。如10人的项目团队，网状沟通模型的沟通路径就有45条。团队中成员间的关系是对称的，各人在团队中的沟通地位完全对等，沟通方式是全通道式的，容易带来大量的信息却难以决策的问题。
　　良好的团队组织可以减少不必要交流和合作的数量，从而提高团队效率。减少交流的方法是明确的个人分工和接口定义。一种行之有效的方法是改变沟通的结构和方式。比如上面的例子中，一个10人的项目团队，将网状的沟通改为层次型的沟通模型，同样一个项目，把组织方式改变为下图所示：
图1 团队规模和组织方式影响
　　将项目团队分为三个相对独立的小组，负责不同的工作任务。A作为项目的总体负责人，负责小组间的沟通;然后将其余9人分为三个小组，每个小组的小组组长和A相互沟通，沟通路径3条;小组长之间采用网状的沟通方式，沟通路径3条;每个小组内部同样采用网状的沟通方式，沟通路径3条。如此，组织成一个层次型的团队模型，那么，这样的一个组织方式沟通路径只有15条，沟通路径由网状沟通模型的45条减少为15条。沟通路径的减少，降低了沟通的信息量，从而提高沟通和决策的效率。
　　(2)团队的分布区域
　　越来越多的IT项目采用虚拟团队的形式开发，团队的成员散布在全国各地、乃至世界各地，每个团队的生活环境、社会背景、教育程度、宗教信仰都不相同，团队因工作地点的不同，可能存在时差，甚至不存在时差的情况下，因地域不同工作时间也不尽相同，上海地区大多实行朝九晚五工作制中午休息1小时，而成都大多早8点-12点、下午14：00-18：00、新疆则更晚些，虚拟团队因散布的区域广，对于有效的沟通有比较大的影响。
　　(3)团队的默契度
　　很显然，团队的默契程度对软件实施效率影响很大。一个经过长期磨合、相互信任、形成一套达默契的做事方法和风格的团队，可能省掉很多不必要的沟通，相反，初次合作的团队因为团队成员各自的背景和风格不同、成员间相互信任度低等原因，要充分考虑沟通消耗。
　　软件企业人员流动率高的特点导致团队凝聚力和默契度的锤炼比较困难。而凝聚力和默契度的需要长期的、大量的内部沟通和交流才能逐步形成，由此不难理解持续良好的沟通和交流是一个团队的无形资产，自然，稳定、默契的开发团队形成一个软件企业的核心竞争力的道理。
　　(4)团队成员个人背景因素
　　还有一点不容忽视，那就是软件开发这种以人脑为主要工具的创造性很强的作业，开发人员的心情和兴奋度对个人工作效率影响很大，而一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情一般较好，这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。
　　(5)团队资源
　　电话、视频会议系统、及时沟通系统、电子邮件、项目管理软件等现代化工具能减少项目成员出差、拉近沟通双方的距离，提高沟通效率。如项目团队拥有的资源有限，将对项目团队的沟通造成不良影响。
　　三、 　有效沟通的实施　　在项目环境下，项目经理是项目团队正式的对外联络接口人，项目经理很可能花费90%或更多的个人时间来沟通，处理项目团队内部、项目外部、项目干系人的交流、沟通、汇报等事务。项目经理是项目沟通的核心，是项目沟通的促进者。
　　如图2、图3所示，项目经理与客户的项目经理的沟通才是正式的沟通，项目经理是项目团队对内、对外的沟通的核心，因此，提高项目沟通的效率，项目经理是工作的要点。
图2 与客户的沟通
图3 沟通渠道
　　项目经理作为项目沟通组织、实施的核心，要提高项目沟通的效率，项目经理需要做好以下的功课。
　　(1)明确项目所处的环境
　　要处理好项目沟通，提高项目沟通的效率，首要的就是明确项目所处的环境，其包括项目的大小、在公司内所处的地位、项目实施的进度要求、项目在公司内对谁汇报、项目的办公环境、所能支配的资源等等，知己才能在适当的时候采取适当的措施，提高沟通的效率。
　　(2)了解项目的干系人
　　项目干系人对于项目的影响很大，需要花大力气进行沟通和交流，以取得干系人的支持，从而促进项目的成功。项目干系人包括项目提出方的管理人员、上层人员，己方的管理人员、项目团队的家属等等，处理好干系人的关系，直接或间接影响项目的实施。处理干系人关系，其手段就是沟通，只有充分了解了项目干系人，知彼后才能提高沟通的效率。
　　(3)学习了解沟通的知识
　　要有效地进行沟通，需要根据不同的需要选择不同的沟通方式，因而项目团队需要学习和了解各种沟通方式。沟通的方式多种多样，不同的沟通方式各具特点和优劣。
　　正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。
　　上行沟通，是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通;下行沟通，是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通;平行沟通，是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。　　单向沟通，是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理;双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。
　　以及书面沟通和口头沟通、言语沟通和体语沟通的优劣和适用的环境。
　　(4)做好沟通计划
　　每一次沟通，都应做好详细的沟通计划。首先要确定与谁沟通。不同的沟通对象采用的沟通方式，如团队成员与项目干系人的沟通方式显然是存在区别的;其次要明白为什么沟通、沟通的动机是什么，才能作到有的放矢，避免盲目;第三是确定和明确需要沟通的信息;第四是选择恰当的时间和地点进行沟通;第五是使用接受者能理解的语言;第六是选择沟通方式。
　　(5)及时反馈沟通情况
　　每一次沟通后，都应及时反馈沟通的情况，并进行总结和思考。并不是每一次沟通都顺利、都能到达预先的目标，因此在每一次沟通后，检查通过沟通指令项目团队完成你地指令的效果，并需要进行总结、反思，特别是失败的沟通需要在项目团队内进行讨论，以免项目团队其他成员犯同样的错误，从而提高项目团队的沟通能力、促进沟通的效率。
　　四、 有效沟通的技巧
　　提高IT项目的沟通效率，项目经理负有首要的责任。一个高素质的团队组织者和协调管理者所发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，一个优秀的项目经理必然是一个善于沟通的人。
　　(1)建立彼此的信任和默契
　　IT项目是有期限的，当任务实现时，项目就宣告结束。因此项目团队是个临时的组织，团队成员可能从公司不同的部门抽调组成，还可能有项目提出方的现场代表。由于项目团队的个人背景各不相同，项目经理要提高项目团队的沟通效率，就必须建立团队成员间彼此的信任和默契。彼此间没有信任和默契，彼此间互相推委、指责，是谈不上提高沟通的效率的。
　　(2)沟通要有明确目的
　　沟通前，要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么?要对方理解什么?漫无目的的沟通就是通常意义上的唠嗑，也是无效的沟通。确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。
　　(3)善于聆听
　　沟通不仅仅是说，而是说和听。一个有效的听者不仅能听懂话语本身的意思，而且能领悟说话者的言外之意。只有集中精力地听，积极投入判断思考，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言说服他。从这个意义上上讲，“听”的能力比“说”的能力更为重要。
　　渴望理解是人的一种本能，当讲话者感到你对他的言论很感兴趣时，他会非常高兴与你进一步加深交流。所以，有经验的聆听者通常用自己的语言向讲话者复述他所听到的，好让讲话者确信，他已经听到并理解了讲话者所说的话。　　(4)避免无休止的争论
　　沟通过程中不可避免地存在争论。IT项目中存在很多诸如技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止。无休止的争论当然形不成结论，而且是吞噬时间的黑洞。终结这种争论的最好办法是改变争论双方的关系。争论过程中，双方都认为自己和对方在所争论问题上地位是对等的，关系是对称的。从系统论的角度讲，争论双方形成对称系统，而对称系统是最不稳定的，而解决问题的方法在于变对称关系为互补关系。比如，一个人放弃自己的观点或第三方介入。
　　项目经理遇到这种争议中一定要发挥自己的权威性，充分利用自己对项目的决策权。
　　(5)使用高效的现代化工具
　　电话、视频会议系统、及时沟通系统、电子邮件、项目管理软件等现代化工具的确可以提高沟通效率，拉近沟通双方的距离，减少不必要的面谈和会议。IT项目的项目经理，更应该很好地运用之。
　　(6)避免项目沟通的陷阱，避免项目管理中的沟通失灵
　　当外部客户、内部直线经理不再信任项目经理，会突然出现指数形式增长的文书工作流，而且每个人都写“保护”备忘录，这时就出现“沟通陷阱”。一旦出现沟通陷阱，会有更多的文件、更多的沟通会议，客户扮演项目经理的角色，使沟通失效。
　　因此，解决“沟通陷阱”，须建立项目团队内部、外部的信任、配合与默契。
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　　如何发挥集体智慧？
　　集智，集体智慧(Collective Intelligence) 　　英文collective intelligence，中文也有集体智能、群智等称，此术语中intelligence即为智力、智慧、智能。（注意，有几个英文单词都有“群”的含义，目前大陆科技论文中，一般“群体智能”、“群智能”是指另外一个术语，其“群”字的英文原文是另一个词）　　集智亦集体智慧是一种共享的或者群体的智能，它是从许多个体的合作与竞争中涌现出来的。集体智慧在细菌、动物、人类以及计算机网络中形成，并以多种形式的协商一致的决策模式出现。对于集体智慧的研究，实际上可以被认为是一个属于社会学、商业、计算机科学、大众传媒和大众行为的分支学科——研究从夸克层次到细菌、植物、动物以及人类社会层次的群体行为的一个领域。这个概念也经常出现在科幻小说中，它被当作为联结物种和生化人的心灵感应。 　　上述定义来自侯世达（1979）、彼得·罗素（1983）、汤姆·阿特利（1993）、皮埃尔·列维（1994）、霍华德·布洛姆（1995年）、弗朗西斯·海拉恩（1995年）、道格拉斯·恩格尔巴特、克里夫·乔斯林、罗恩·德姆博、戈特弗里德·梅尔-克瑞斯（2003年）以及其他理论家的著作。集体智慧被诺曼·L·约翰逊称为共生智能。 　　有的人士，例如汤姆·阿特利，他们在集体智慧方面宁愿把重点主要放在人类上，并且为改进霍华德·布洛姆所谓的“群体智商”而积极工作。阿特利认为，可以鼓励集体智慧“去克服‘团体迷思’和个人认知偏差，以使得群体在流程中进行合作成为可能，同时还能大大提高智力表现”。 　　集体智慧（CI）也可以定义为某种形式的网络化，即互联网，它是由通信技术的进步而引发的。Web 2.0 实现了交互性，因而用户可以发布自己的内容。集体智慧凭借这一点来提高现有知识的社会共享。Henry Jenkins，一个在新媒体和媒体融合领域的主要理论家，依照他的学说，集体智慧可以归因于媒体融合以及共享文化。集体智慧不仅仅是所有文化在信息数量上的贡献，同时，它也是质量上的贡献。 　　集智的概念 　　“集智”有“广义集智”和“狭义集智”之分。“广义集智”是指“多人的智慧流向一处”；“狭义集智”是指“集中、集结、汇集多人的智慧”。 　　两者的区别有： 　　1、“广义集智”包含“狭义集智”； 　　2、“狭义集智”要求智慧提供者提供智慧时具有“主动性、自觉性、自愿性”，不是“被动地、无意识地、被迫地”提供智慧，“广义集智”则没有这些要求； 　　3、“狭义集智”一般情况下强调集智范围要足够大。智慧提供者的人数要足够多，这一点并非必须满足，特殊情况下也可以不满足。 　　集智的主要类型 　　根据集智方式的不同，有如下主要类型： 　　招投集智，征智者提出待解决的问题，供智者提供自己的解答或智慧： 　　征解集智，征求特定问题的直接解答； 　　指路集智，征求解决特定问题的方案、思路、途径、技术路线、策略等方向性智慧； 　　公开集智，在媒介上公布，对供智者无限制； 　&& 定向集智，在一定范围内进行，或对供智者有一定限制： 　　主从集智，征智者是主角，常常是最终解决问题的人；供智者是配角，需在征智者的组织领导下提供智慧； 　　自主集智，征智者与供智者是同一批人，都是主角，可由一人(固定地或轮流地)担任组织者。 　　另外，根据集智的特殊目的的不同，还有如下一些类型： 　　觅才集智，旨在招揽人才的集智； 　　征题集智，旨在寻求优秀科研课题的集智； 　　启发集智，旨在从供智者提供的解答或智慧中得到启发的集智； 　　共赢集智，旨在快速共同成长成才的定向集智。 　　集智的起源 　　集体智慧的概念最初来自于昆虫学家William Morton Wheeler的观测。表面上，独立的个体可以合作得如此紧密，以至于变得和一个单一的有机体没有什么区别。在1911年，Wheeler看到这样的协作过程在蚂蚁身上起作用，它们表现得像一个动物的细胞，并且具有集体思维。他称之为更大的生物，即聚集的蚁群看起来形成了一个“超有机体”。 　　1912年，爱米尔·涂尔干将社会确定为人类逻辑思维的唯一来源。在《宗教生活的基本形式》一书中，他认为，社会组成了更高的智能，因为它在时空上超越了个体。 　　集体智慧来自于弗拉基米尔·维尔纳茨基（Vladimir Vernadsky）的“智慧圈”概念，以及赫伯特·乔治·威尔斯的“世界脑”概念。对其所作的深入研究在近来逐渐增多，例如Pierre L&vy撰写了同名的一本书，Howard Bloom撰写了《全球脑》（另见全球脑概念），Howard Rheingold撰写了《聪明行动族》（Smart Mobs），而Robert David Steele Vivas则撰写了《智力的新技能》（The New Craft of Intelligence）。依据信息的法律和道德来源，后者介绍了把所有公民当作为“智力民兵”的概念，如同能够创造一个“市民智慧”。它使得公职人员和公司经理保持正直，并且把“国家智能”的概念放在脑中（以前关心间谍和保密）。 　　1986年，Howard Bloom 把细胞凋亡、并行分布式处理、群体选择以及超有机体的概念结合在一起，以形成一个关于集体智慧如何工作的理论。后来，在计算机生成的的“复杂适应性系统”和“遗传算法”（由约翰·霍兰德所开创的概念）方面，他又进一步表明该怎样来解释集体智慧，例如那些竞争的细菌菌落和竞争的人类社会。 　　蒂姆·伯纳斯-李，作为万维网的开发者，他建造该网络的目标是为了促进全球范围内的信息交流与发布。之后，他的老板开创了可供免费使用的WWW技术。在90年代初，互联网的潜力仍然没有被利用，直到90年代中期，由高级研究计划署（ARPA）的负责人Dr. J.C.R. Licklider所提出的“临界质量”，它需要互联网更加方便、实用。因此可以说，集体智慧背后的动力是信息与通信的数字化。这是因为，超链接的存在使得搜索和创建网站、网页变得更容易，而知识则能够在短短的几分钟之内被建立。 　　David Skrbina提到，“群体意识”的概念是从柏拉图的泛心论（panpsychism） 即精神或意识是无所不在的，并且存在于所有的物质中）概念衍生出来的。他遵循“群体意识”概念的发展，这是由霍布斯所阐述的，同时与霍布斯的利维坦有关。利维坦起到一个统一实体的作用，并且可以当作Fechner的人类集体意识的论点。他认为涂尔干是最著名的“集体意识”拥护者，并且认为德日进是超过其他任何人的、详尽阐述了群体意识的哲学影响的思想家。 　　集智研究方式的实施步骤　　第一步：由问题拥有者、课题组织者或直接研究者简单明了地、准确地(有时还要通俗地)阐述问题，提出答解问题的目标与要求，必要时还可对原问题加以变换、变通、分解等处理。 　　第二步：确定答解者及其范围和人数或人选。人数要足够多，范围要适当广。人数过少、范围过窄，集智的效果就会降低；人数过多、范围过宽，信息整理与处理的工作量就会增大，甚至使组织者力不能支；况且当人数达到一定限度后再继续增加。集智的效果也不会有多大提高(很缓慢)，故应适可而止。 　　第三步：组织者(问题拥有者、发起者)把问题与答解要求通过某种渠道传给供智者。传输渠道依条件而定，互联网、信函、报纸、电话、电报、杂志、出版物、广播、电视、会议等均可，公开、半公开(加一定限制的公开)、不公开都行。 　　第四步：供智者答解问题并把结果传送(送回)给组织者。这些答解结果并不一定是对问题的最后解决，可能更多的是对如何解决问题提出建议、看法、观点、见解、方案、设想、思路、方法、途径等。 　　第五步：组织者对众多供智者的这些答解结果进行处理，或通过比较优中选优；或通过综合取长补短；或从这形形色色各具特点的众多答解中得到借鉴、受到启发而产生佳思妙想、捷径奇方，从而使研究工作得到突破。 　　这是无反馈集智，如果经过这5步之后问题仍未得到解决，则可以重复进行，即可以进行一次反馈、二次反馈、多次反馈集智，直到获得满意结果即问题被彻底解决为止。 　　集智研究方式的应用　　1、用集智研究方式突破久攻不下的难题 　　研究工作之所以出现久攻不下，多半是因为研究者对问题的思考达到了“饱和状态”。我们可能都有过这样的体验，明知自己脑中曾出现过某个念头却怎么也想不起来它到底是什么，而一旦触及某个特殊的信息。它就突然冒出来了，就好像“电流一下子被接通了”一样。此前那种搜肠刮肚的努力状态便是“饱和状态”，在“饱和状态”下，越是急切想得到的东西越是得不到。 　　科学研究也是如此，顺利时会很快解决问题，不顺时往往无论如何绞尽脑汁冥思苦索都无济于事。这种“干着急没办法”的局面就是“饱和状态”。或者说是研究者的思考陷入了“死角”，或研究工作“卡壳”了，指的都是“饱和状态”。对“饱和状态”，法国科学家尼科尔Es J~I是说：“面临困难的时间越长，解决困难的希望越小。”如果不是选题有问题，如果攻克课题的客观条件业已具备，那么出现“饱和状态”的原因就只能从研究者自身的主观努力方面找：这可能是研究者一再重复某种固执性错误而不能自知；也可能是研究者形成了不利的固定思路而不能改变；或者是研究者未能注意到某两种因素之间的关键性联系而使“电流处于断路状态”：抑或是选择的“道路原本就崎岖不平、艰难漫长”甚至是“死胡同”(即采用的方案方法不妥)……。 　　那么，怎么才能拥有足够的智慧找到这条“直达顶巅的阳光大道”?毫无疑问，作科学研究，不能流于“苦干蛮干”，不能一味地“冥思苦想”祈求灵感闪现，也不能一味地“坚持不懈”企盼感动上帝赐与幸运，因为诸如“灵感”、“幸运”这些东西具有太大的偶然性，依赖它们是靠不住的和被动的。研究者必须进行“巧干”，要主动出击寻找捷径以便把这些偶然性变成必然性或足够大的可能性。 　　我们通常的做法是独立单干或由为数不多的人合作组成研究团体一起干。这两种做法可供选择的方案、设想、途径、方法等都很有限。根据“量中有质”(比较原理、综合原理)的道理，从有限的方案、设想、途径、方法等出发只能得到有限优化程度的最终结果，可能只是较为满意的结果，也可能是很差劲的结果，而不是最优结果。当研究工作处在“交叉路口”时，我们就必须对究竞走哪条道路作出决策，在决策过程中选择余地越小，“行不通”的可能性就越大，反之亦然。因此，为了扩大选择余地，为了使我们最后选定的“道路”畅通无阻，必须努力设法获得尽可能多的方案、设想、途径、方法等可供选择的“道路”，怎样才能做到这一点呢?运用集智研究方式便可轻而易举地实现之。 　　集智能够使研究者从众多完全不同的人那里获得许许多多的新东西，包括新的方案、设想、途径、方法、思想等，在此基础上，研究者或者可以从中直接发现好方案、妙主意，或者可以对之进行比较综合、兼容并蓄，进而形成最优研究方案，抑或可以从中得到借鉴、受到启发和产生顿悟，发现和纠正固执性错误、跳出不利的固定思路。一句话，集智能够使研究者的智慧得到大幅度增加，从而找到“直达顶巅的阳光大道”，使久攻不下的难题得到突破。 　　2、用集智研究方式获取优秀创意 　　科研最重要的是优秀创意，包括巧妙构思、新颖方案、独到见解等。传统观点认为，这些偶然性的东西，只能靠灵感、靠直觉、靠机遇而得，可遇不可求。如果我们仅仅采用通常的单干研究方式和合作研究方式开展研究工作。那么这种看法并无不对之处。但是，当我们运用集智研究方式寻求佳思妙想时，情况就大为不同了。由于参与解决同一问题的人数剧增、参与者的范围猛扩。致使量变引起质变。 　　优秀创意等偶然性的东西变成了必然性的结果，至少变成了可能性大得多的结果。正如概率论中的结论：只要次数足够多，小概率事件也会变成可能性很大的事件，甚至必然事件。也犹如防御敌机空袭，单独一门或少量高射炮击中的可能性(概率)非常小，是小概率事件，几乎等于毫无防御能力：但当很多高射炮通过合理布置构成防御体系时。命中敌机的可能性就会大幅度增加，从而也就能够达到有效防御空袭的目的。 　　对单个人或少数人来说，在单干或合作研究过程中的佳思妙想的产生是小概率事件，即在现实中发生可能性极小的事件。但当参与解决同一问题的人数增加到足够多时，如集智的情形，产生优秀创意的可能性就会提高到令人满意的地步。因此，对任何研究课题，尤其是对一些重大课题、瓶颈问题和久攻不下的难题，我们都可以而且完全有必要采用集智方式来获得优秀创意、产生奇思妙想，从而使研究工作顺利进行。 　　3、发挥集中智慧在科技攻关中的作用 　　与发达国家相比，我国的科技水平尚未摆脱落后状况，总体科研力量还相当有限，为此我国对少数重大项目采取了集中人力物力和财力进行科技攻关的方式来加速科技发展并取得了良好的效果。但是，这种集中力量的方式不可能或很难拓广运用于更多的大多数研究项目中。其表现为：我国的科研领域仍存在大量力量分散、重复劳动和各自为政的现象，这种状况不改变，我国的科技赶超目标就难以实现。此外，虽然原则上对所有科研项目都可以用集中力量的方式开展研究，但是现实中往往困难重重难以做到。集中力量难度大，而集中智慧则易于实行，集智研究方式正是一种集中智慧的好办法。 　　资金、设备只是解决问题的必要条件，人力资源之所以能够解决问题是因为研究者拥有足够的智慧。所以智慧才是攻破课题的根本因素。因此，我们既可以通过集中力量像对重大项目进行科技攻关那样把全部研究人员集中在一起或编入某个课题组中来开展研究工作。又可以通过集智研究方式，把众多能对面临问题作出贡献的人员的智慧集中汇集起来并加以吸收利用。前者投资大，必须通过周密组织和科学管理才能实现研究目标：而后者投入很少，容易实施，科研效率更高。大的投资未必能够产生大的收获，而成本不高的集智研究方式的采用，却能使研究工作取得大的进展与突破的可能性增大许多。 　　4、注意利用外行智慧解决相关问题 　　为了在科研中运用好集智研究方式。要特别注意对答解者的选取。对不同问题所选供智者应有不同侧重，对不同目的所选供智者应有不同要求。如欲寻求解决某个课题的研究方案，则不但要选择该领域内的专家，而且还应选取一定数量的相近专业的专家或其它领域的专家，甚至外行非专家以及粗通半通本专业的研究人员、刚入门者等。 　　专家内行的作用白不待言。而非专家外行的作用主要是可以让研究者得到借鉴、受到启发和得到旁观者的清醒指点。只要通俗简明地向非专家和外行阐述问题的实质和核心，这种有非专家和外行参与的集智就不难实行。而且这种集智常能收到意想不到的效果，往往可使研究人员从“山穷水尽”走向“柳暗花明”。 　　常言道，旁观者清，当局者迷。苏东坡有诗日：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”这里的道理同样适合研究活动，研究者内行是“当局者”，非专家外行是“旁观者”。研究者内行之所以“迷”，是因为他们“身在此山中”，他们受本专业的条条框框约束束缚太多，以至于从不跨越自己的专业领域；他们把自己的全部心思都倾注于同一问题，“陷得很深”，已无计可施。非专家和外行之所以“清”，是因为他们能从外部观察问题，能够轻松、冷静、灵活和多角度地思考问题，不像研究者内行那样急切、专注和只从本专业的角度考虑问题科学发展史表明，一些革命性突破性的新思想新设想往往是南本专业以外的人首先提出来的。尽管外行、非专家不可能直接解决研究者所面临的问题，但他们可以根据自己的经验与所掌握的知识给 对问题的见解，可以应用自己专业巾所通用的原理、方法和思路等提出对问题的建议。这些见解与建议，哪怕只是不严密的直觉或毫无根据的猜测，也很有可能使研究人员受到启发或被研究人员直接“移植”从而使研究工作得到突破。例如，德国分析化学家本生一直想通过火焰颜色的辨别而发明一种分析物质(主要是化合物、混合物)组成的新方法，却毫无进展。后来他把自己的想法和闲难告诉了好友物理学家基尔霍夫，后者向他建议说：“是不是可以通过观察火焰的光谱来区别各种颜色呢?”本身一眼看出这是一个好建议。于是，他与基尔霍夫合作，采用物理学中的光谱方法解开了火焰颜色之谜，发明了“光谱分析法”，为化学分析开创了一条新路 。又如，一家企业在将某一化学粉末转装到特制容器时遇到了困难，他们把问题提交给了InnoCenfive公司，从得到的结果看，大多数专家的解决办法是试图改变该材料的化学属性，但都不奏效。最后，一位专家提交的借助静电荷实现转装的方案被采纳了，这是一个用物理学知识解决化学问题的非常独特有效的方案。 　　集体智慧与媒体　　新媒体经常与集体智慧的提高与增强联系在一起。新媒体能够轻松地存储和检索信息，这主要通过数据库和互联网来实现。而对它来说，这允许它被毫无困难地共享。因此，通过与新媒体的互动，知识很容易在信息来源（Flew 2008）　　之间传递，进而导致一种形式的集体智慧。交互式新媒体的使用，特别是互联网，促进了在线互动以及在用户之间的知识传播。　　在这种情况下，集体智慧常常与共享知识相混淆。前者是广泛的提供给所有社区成员的知识，而后者则是被全体社区成员所了解的信息。[17]　　相比协同智能，Web 2.0所代表的集体智慧只有较少的用户参与。　　另一方面，有人认为，媒体，或者特别是主要媒体不能提升智能，因为主要媒体在充分处理复杂问题方面固有的无力，例如环境危机。参见《IRG解决方案——等级制度的无能以及怎样来战胜它》（The IRG Solution - hierarchical incompetence and how to overcome it, 1984），讨论了主要媒体和政府类型的等级组织。该书认为，集体智慧只能从巨大而非正规的人际互动网络中涌现，而媒体对此却帮不上忙。　　参考文献 　　杨云香.集智:一种重要的研究方式[J].《科技进步与对策》.2009年11期 　　团队必备的四类人才　　“人无完人”是指没有任何一个人是完美而毫无错误的，但与“个人”相对的集体却可以发挥1+1〉2的优势，将每个人的优势集合并掩盖住个人的不足，成为一个完美的团队。因此，领导者在组织一个团队，不仅要考虑将团队需要什么样的人才，还要考虑如何将这些人才的优势集合起来，发挥出团队合力的智慧。亲爱的读者，您或您的上级在组建团队时以怎样的准则挑选人才？您是怎样根据成员的优劣势来开发团队智慧的呢？　　这四类人才分别是方块型人才、梅花型人才、红心型人才和黑桃型人才。这四种人才的同时具备的话，这个团队将是所向披靡的，共振有度，完成梦想的最后阶梯。　　方块型人才：这类的人才是创新者，他们会打破常规，不断创新的思考，思索最新的最新颖的方法。　　在项目工作的起始阶段，这类方块型人才是非常关键的，因为他们敢于打破常规，敢于突破常理，不断进行创意，具有创新的精神。因此，这类的人才在前期可以带临团队走不同常人之路，可以更好地站稳市场的份额。苹果的乔布斯是典型的方块型人才，正是乔布斯的不同常人的思维模式，敢于不断挑战，引领苹果的品牌在市场上独领风骚。　　梅花型人才：这类的人才是愿景的坚定支持者，他们会帮助打造和确保项目工作长期成功的系统。　　在项目工作中，这类人才不断提供技术的支持，让项目工作能够有条不紊的进行，可以把方块型人才提出的新的好的点子和思维，通过一些的系统转化为确实可行的，是忠实的技术提供者。微软的盖茨是典型的梅花型人才，正是盖茨的不断的技术支持，不断的系统更新，才有微软现在庞大的市场份额。 　　红心型人才：这类的人才是关系的专家，这类人才主要是确保团队成员相处融洽，调节团队成员中的出现的问题，确保每个人都得到鼓励，以此来保证他们尽全力工作；还要做到上下级之间的关系的调节，做到关系融洽的维护器，起到桥梁的作用。　　在项目工作中，这类的人才不断起到润滑剂的效果，调节好上下级关系的，还要会不断调节团队成员中的关系，在所有的关系图中达到平衡的效果。戴安娜王妃是典型的红心型人才，通过戴安娜王妃的不懈努力，在英国全国的人面前的形象依然树立，永远不倒，及时身体已逝，然而永活在那些曾经受到戴安娜王妃恩惠的人心中。正是这种协调的作用，才使戴安娜王妃永垂不朽。　　黑桃型人才：这类人才是团队里的实干主义者，喜欢组织项目工作，并坚定地把它完成，他们是不达目的誓不罢休的人，正是他们那种锲而不舍的精神，为他们在项目工作中做到不可替代的作用。　　在项目工作中，这类人才不断实践，追求每个细节的完美，不断把握新的项目工作进度，计划每个项目工作中所达到的细节目标，锲而不舍的全力以赴的工作中，是项目工作的见识的执行者。曾任英国首相的撒切尔夫人是典型的黑桃型人才，正是撒切尔夫人的不断追求完美，在英国的政坛上留下一段美丽的传说；也正是她的不懈努力，不达目的誓不罢休的精神，才引导了英国政坛的目标的坚定；也正是这样的超强执行者，才使得撒切尔夫人赢得“铁娘子”的尊称。　　即使在团队中有了这四类的人，但是还必须有不断去整合这四类人才的领导。如果有了这样的领导的话，这个团队将是无往不利的团队，不断创造着新高，将给整个公司带来无穷无尽的价值链条。　　获得成功和幸福的6条非常之道(作者史蒂夫·托鲍克)　　通向成功幸福六条路径 　　日 　　来源： 新华国际 　　 【美国《时代》周刊网站5月2日文章】题：获得成功和幸福的6条非常之道(作者史蒂夫·托鲍克)　　&&& 如果说获得成功和幸福的关键就是不要再为了成功或幸福去刻意打拼，你会作何感想？这么做会阻碍你的职业目标吗？会把你的人生计划弄得一团糟吗？如果你给出的回答是肯定的，那么你有必要阅读本文。　　&&& 从来没有过这么多的人把如此多的时间用于寻找事业成功和生活幸福的秘诀。这实在是一件糟糕的事情，因为这些人不可能找到这样的秘诀，最明显的理由是：从来没有人是通过模仿他人的所作所为而有所成就的。　　&&& 想一想，世界还从来没有如此充满竞争过。如果你希望有圆满的事业和体面的生活，你就得超过竞争对手。做到这一点的唯一办法是行事卓尔不群，找到适合自己的独特路径。　　&&& 以下便是通向事业成功和生活幸福的6条路径。　　&&& 1、建立真实的人际关系当其他人都把时间浪费在开发自己的个人品牌和建立庞大的在线交际网络的时候，你应该走出家门，把时间花在现实世界中的真人身上。进行一对一的实时会面。只有在这种场合你才会找到真正的机遇和友谊。这就是成功和幸福的来源。　　&&& 2、培养自己想知道制造出数以百计未来首席执行官的大公司是如何培养人才的？它们物色并招募有发展前途的职员，并让他们四处流动，去熟悉不同的领域和状况，以此加以培养。通过这种方法，这些人学到了门类广泛的技能。经验、接触现实世界、尝试不同的事情、自己动手。这就是你找到机遇并且搞清楚什么将使你幸福的途径。　　&&& 3、有所不为生活中有太多东西是我们无法掌控的。我们用来解决难题和作出重要决定的信息似乎从来都不嫌多。当你需要获得某种看法的时候，请抗拒那种想获得更多信息的冲动。切断所有信息源，隔绝所有让你分心的噪声。保持安静，聆听自己内心的想法。不要对它们作出判断，只是聆听。总是会有办法来对付生活中最艰巨的挑战的。　　&&& 4、为伟大的企业工作如今每个人都希望成为企业家。这里有一个新颖的想法：去为一个伟大的企业工作。向比你更聪明、更有成就、更有经验的人学习。向专业人员学习。找到一两个导师。学习现实世界中的企业是如何运作的。弄清楚你怎样才能让那家公司更上一层楼。真正重要的是你自己能给集体带来什么。如果你有意成为企业家，那么机遇将来到你的眼前。而你将会准备好随时抓住它。　　&&& 5、一次做一件事情。如今每个人都被社交媒体以及各种各样的裁员消息搞得心神不宁。尝试找出一件你真正想做的事情，并且完成它。分出轻重缓急。这将能提供一种成就感和掌控感，并有助于你树立信心。即使失败了，你也能从这种经历中吸取教训。而且明白失败并没能摧毁自己，你就能从中获得力量。这将使你变得更有韧性，让你有勇气处理更大的事情。　　&&& 6、善待自己那些想从生活中索取很多东西的人大多是自己最凶恶的敌人。他们对自己过于较真，过于苛刻，对自己和他人都抱有过高的期望。如果你能够学会放弃自己所有的期望，不再强求自己达到某个目标，那么你就会明白，真正重要的是做你自己，活在当下。这才是生命的全部意义。而这个时候，所有美好的东西都会来到你身边。事业成功，生活幸福，应有尽有。　　善于集思广益。康熙从小就有自己的独立思维，但是，无论在什么时候，他都会多方面征集自己意见，做综合评判，同时，他又绝不会被这些建议所左右，倘觉得自己是对的，也力排众议，独断专行，让大臣们摸不清他的思想，对他更加敬畏三分。　　获得成功和幸福的6条非常之道(作者史蒂夫·托鲍克)　　 如果说获得成功和幸福的关键就是不要再为了成功或幸福去刻意打拼，你会作何感想？这么做会阻碍你的职业目标吗？会把你的人生计划弄得一团糟吗？如果你给出的回答是肯定的，那么你有必要阅读本文。 　　从来没有过这么多的人把如此多的时间用于寻找事业成功和生活幸福的秘诀。这实在是一件糟糕的事情，因为这些人不可能找到这样的秘诀，最明显的理由是：从来没有人是通过模仿他人的所作所为而有所成就的。 　　想一想，世界还从来没有如此充满竞争过。如果你希望有圆满的事业和体面的生活，你就得超过竞争对手。做到这一点的唯一办法是行事卓尔不群，找到适合自己的独特路径。 　　以下便是通向事业成功和生活幸福的六条路径。 　　1、建立真实的人际关系 　　当其他人都把时间浪费在开发自己的个人品牌和建立庞大的在线交际网络的时候，你应该走出家门，把时间花在现实世界的真人身上。进行一对一的实时会面。只有在这种场合，你才会找到真正的机遇和友谊。这就是成功和幸福的来源。 　　2、培养自己 　　想知道制造出数以百计未来首席执行官的大公司是如何培养人才的？它们物色并招募有发展前途的职员，并让他们四处流动，去熟悉不同的领域和状况，以此加以培养。通过这种方法，这些人学到了门类广泛的技能。积累丰富经验、接触现实世界、尝试不同事情、自己动手……这些就是你找到机遇并且搞清楚什么将使你幸福的途径。 　　3、有所不为 　　生活中有太多东西是我们无法掌控的。我们用来解决难题和作出重要决定的信息似乎从来都不嫌多。当你需要获得某种看法的时候，请抗拒那种想获得更多信息的冲动。切断所有信息源，隔绝所有让你分心的噪声。保持安静，聆听自己内心的想法。不要对它们作出判断，只是龄听。总是会有办法来对付生活中最艰巨的挑战的。 　　4、为伟大的企业工作 　　每个人都希望成为企业家。这里有一个新颖的想法：去为一个伟大的企业工作；向比你更聪明、更有成就、更有经验的人学习；向专业人员学习；找到一两个导师。学习现实世界中的企业是如何运作的。弄清楚你怎样才能让那家公司更上一层楼。真正重要的是你自己能给集体带来什么。如果你有意成为企业家，那么机遇将来到你的眼前，而你将会准备好隨时抓住它。 　　5、一次做一件事情 　　如今每个人都被社交媒体以及各种各样的裁员消息搞得心神不宁。尝试找出一件你真正想做的事情，并且完成它。分出轻重缓急。这将能提供一种成就感和掌控感，并有助于你树立信心。即使失败了，你也能从这种经历中吸取教训。而且，如果能明白失败并不能摧毁自己，你就能从中获得力量。这将使你变得更有韧性，让自己有勇气处理更大的事情。 　　6、善待自己 　　那些想从生活中索取很多东西的人大多是自己最凶恶的敌人。他们对自己过于较真，过于苛刻，对自己和他人都抱有过高的期望。如果你能够学会放弃自己所有的期望，不再强求自己达到某个目标，那么你就会明白，真正重要的是做你自己，活在当下。这才是生命的全部意义。而这个时候，所有美好的东西都会来到你身边。事业成功、生活幸福，应有尽有。　　获得成功和幸福的6条非常之道(作者史蒂夫·托鲍克)：1、建立真实的人际关系。当其他人都把时间浪费在开发自己的个人品牌和建立庞大的在线交际网络的时候，你应该走出家门，把时间花在现实世界的真人身上。2、培养自己 ；3、有所不为 ；4、为伟大的企业工作：向比你更聪明、更有成就、更有经验的人学习；向专业人员学习；找到一两个导师。5、一次做一件事情；6、善待自己。　　集体智慧　　（一）为什么要开发集体智慧：　　 管理团队并发挥团队成员的智慧是管理者智商的表现。不能有效开发团队的智慧的管理者是喜欢表现自我能力的小聪明者，所谓的大智若愚、垂拱而治其实是对能够开发团队智慧的优秀领导者的比喻。开发团队智慧最关键的一项是不要把自己的意愿强加到别人的意见上，所谓头脑风暴成功的关键也是让团队成员的想象力自由发挥。　　（二）如何开发团队的集体智慧：　　 1、团结协作，就是团队内部一定要抱团取暖，需要联合作业的精神，不要搞单干及争功，将集体的利益作为出发点，时刻铭记，只有1+1才会不小于2，而1X1永远只会是1。　　 2、互相尊重，团结的前提一定是互相尊重，工作岗位有高低、轻重，但没有贵贱之分。　　 3、良好沟通，没有沟通就会上情不能下达，要明白干什么，仅仅是书面或口头是远远不够的，只有不停的沟通才会保持目标和方向不变。　　 4、互通有无，这个是团队里最难处理的，因为人有自私心，真正要把自己掌握的东西无私的奉献出来是很难做到的事情，这就要看管理者的洗脑水平了。　　 5、优势互补，作为人这个个体来讲，一定会有所长及有所短，诸如你让做技术的人来做文案，或者搞管理的人来做生产，基本的结果都会是南辕北辙，天差地远，所以，团队中的个体，人人发挥长处就好了。　　 6、赏罚分明，没有规矩就不成方圆，一定要做到“基本”的公平、公正，有奖必有罚，如此作为一个制衡点，人的心态自然就会平和，做事自然就会积极。　　形容集体智慧的可贵的歇后语　　知道一些彦语，成语和歇后语，希望与你有用：　　三个臭皮匠--顶个诸葛亮　　三人行--必有我师　　众人拾柴--火焰高　　众志成城八仙过海--各显神通（各显其能）　　八仙过海不用船--自有法度（渡）　　斧大好砍树，针小能穿布--各有各用处　　一个教师一路拳--各有各的打法　　一个巴掌--拍不响　　彭祖遇寿星--各有千秋　　一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。　　人心齐，泰山移。　　人多智谋广，柴多火焰高。　　树多成林不怕风，线多搓绳挑千金。　　打造优势团队的“八项原则”　　来源：世界经理人　　小企业的诞生与发展，可以靠个人的力量能够做到；但要做大作强做规范，必须要有一个齐心协力的团队。所以，做企业从组建到发展，经营管理团队的作用起着无法替代的作用。　　组建团队的四项原则　　创业之初，产品、市场、客户，人、财、物、产、供、销，构成了组建企业的基本要素。但最重要的因素之一，是人的因素。再组建团队时，应遵循以下四项原则：　　——优势互补的原则。　　人、财、物、产、供、销，一个企业创建需要方方面面的人才。由于才能全面的人是很少的，企业必须要具有各方突出才能的人员组成，靠团队整合起个体各自的优势，弥补个体的不足，发挥整体的作用。就像打篮球一样，个高的当中锋，个矮善运球的当组织后卫，跑得快的可当前锋等等，发挥各自的优势组织成一个优秀的团队。当然，全是世界上最好的高个中锋也不能组成一个球队，在组成团队的时候，也要考虑好各自的优势互补，同一类型的人才再好，也不可多要，否则，不但团队整体失衡，还会引起不必要的内耗。　　——共同信仰的原则。　　组建团队时，成员的共同志向、信仰更为重要。常言道志同道合，志不同则道不合，信仰问题不解决，早晚要出现大的纷争。有的团队能同甘苦，不能共患难，顺利时哥们不错，困难时分道扬镳；有的团队，做大一点了就分家，企业永远做不大。史玉柱在巨人大厦倒塌后能够迅速东山再起，一个重要原因是有一个死心塌地跟随他的好团队；希望集团兄弟四个一分为四，则失去了提早进入世界大企业的有利时机。　　——团结合作的原则。　　选拔团队成员时，每个人都有其不同的长处和优势，但也有不同的缺点和不足，往往优点突出的人缺点和个性也比较突出。没有团结合作，就没有优势互补，就形成不了一个拳头，比如世界球星组成一个足球队，也不一定取得球赛胜利那样，失去协作的团队就会变成一盘散沙，优点也会变成缺点。能否做好团结合作，是选拔团队成员的一个重要的标准。　　——自身培养的原则。　　企业新成立，优秀人才可能招不进来，团队会出现缺项的情况。在不影响企业正常运作的情况下，外招不如内选，从内部选拔人员进行培养，这是一个很好的方法，也是团队建设的一个重要原则。既有利于员工的个人发展，又可保持团队的稳定，何乐不为？　　打造团队的四项原则　　打造优势团队有许多原则，下面四种原则非常重要：　　——科学民主的原则。　　团队是一个整体，需要协调一致的行动，但每个团队成员的优势不同，所处位置不同，观察问题的角度不同，对同一事物产生的看法也会不同，甚至存在较大差异。这就要求团队成员充分发扬民主，把意见摆在桌面上来，采取科学的方法，进行全面地分析，集思广益，求同存异，最后做出科学的统一的决策，理解的、不理解的、赞同的、反对的都要坚决贯彻执行。所以，民主集中制，是团队决策的一个重要原则。　　——执行到位的原则。　　决策制定后，关键是要抓落实。首先要求团队成员落实工作要到位。不管你是否反对该项决议，保留自己的态度，但在团队做出决策后的执行时，一定要把工作做好，必须做到位，工作不到位，等于没做。二是工作中不要越位。越位工作，会造成下属一项工作面对两个指示，从而无法适从，造成工作被动。三是要及时补位。别人在工作中出现缺位时，一定要从大局出发，及时补位，不能看其笑话。看笑话体现了这个人的合作素质太差，团队精神不及格，不改进就要清除出团队。　　——善待危机的原则。　　任何企业都不会一帆风顺的，都会遇到困难和危机，有时会遇到灭顶之灾。危机处理是考验团队能力和水平的关键时刻，对企业发展乃至生存都有其重要的意义。作为一个优秀的团队，应该是“不出事是怕出事”，在任何顺利的时候，都要有一个或多个危机应对预案；“出了事后不怕事”，快速积极应对，该进时进，该退时退，该认错赔偿及时进行赔偿，迅速与对方建立合作机制，寻找对双方都有利的解决方案，尽快实行。还应对出现问题做出对策，绝不能让一块石头给绊倒两次。　　——不断进取的原则。　　科技在发展，世界在前进，成绩证明过去，今天从头开始。无论是团队成员，还是整个团队，都必须不断学习，不断进取，不断完善，才会跟上时代的步伐。昨日的成功若不进取，会变成今日绊脚石。当今世界犹如逆水行舟，不进则退，停滞不前既为落后，个人不进取，则会被淘汰；团队不进取，就会被抛弃；企业不进取，就会走向灭亡！　　失败团队领导者的10个特征　　通过10个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。这10个问题是问团队成员的。因为团队领导者怎么说并不重要，重要的是他（她）怎么做。而他（她）到底是怎么做的，已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。　　1、你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。　　特征一：如果团队成员不经常开会或者只是假装开会，这将是一个失败的团队。　　2、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。　　特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。　　3、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成?人有责，最后往往是谁都不负责。　　特征三：如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分，这将是一个失败的团队。　　4、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。　　特征四：如果团队成员之间缺乏互补的能力，这将是一个失败的团队。　　5、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。　　特征五：如果没有明确的团队合作的流程，这将是一个失败的团队。　　6、你认同团队的流程和制度吗？实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。　　特征六：如果团队成员不认同团队流程和制度，这将是一个失败的团队。　　7、 团队的重大决策会征求你的意见吗？团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。　　特征七：如果团队成员不能参与团队的重大决策，这将是一个失败的团队。　　8、如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？团队精神是培养而不是命令出来的，而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。　　特征八：如果团队合作得不到奖励，如果不团队合作也得不到处罚，这将是一个失败的团队。　　9、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。　　特征九：如果团队成员不能分享团队成果，这将是一个失败的团队。　　10、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。　　特征十：如果团队成员不信任团队领导者，这将是一个失败的团队。　　在很大程度上，失败的团队是失败的团队领导的产物。因此，失败团队的10个特征，也是失败的团队领导者的10个特征。
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