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煤矿企业要赢在优秀团队的执行力
某矿区队长班前会安排工作任务说到：&张三、李四、王二你们三人把40根四寸管子从甲地运送到乙地，注意安全啊！一定要完成任务。&
在他们三人工作过程中存在以下问题：
1、甲地到乙地距离2300米，中间有30米19度的斜巷而且没有绞车拉运，要人力推车，最少需5人。可只安排三人，人力不够。
管理人员没有实地调查，安排任务不细，劳动组织不力。
2、轨道运送的平板矿车，一车最多装运2根四寸管子，三人要运送两趟，一趟从装车运送到乙地最少需5个小时。三违职工完成任务最少需要11个小时。
职工不可能在8小时内完成工作任务。
3、装车完毕后，要用铁丝或绳索配合木板皮捆扎货车。张三等三人没有带铁丝和板皮，在井下找捆扎货车所需物品用了1个小时。
操作者责任心不强，没有带齐所需劳动用品。
4、最重要的是现存放管子的甲地处在倾斜巷道的中部，需用绞车下放平板货车至甲地，在斜巷（甲地巷道口）固定牢靠；或把车辆放置在平巷，人工肩扛管子装车。
现场操作时，存在斜巷停车装物料的特殊工作环境。笔者在井下现场遇到这种操作环境，顶部绞车刹车把手用尼龙绳绑挂在帮补锚网上，三名人员在斜巷中部往货车上装钢梁，有斜巷跑车的严重危险，典型的违章操作。
5、运送物料三人中没有一名有绞车司机证件。
我们企业每天要完成大大小小的很多任务，怎样才能高质量的完成呢?从上面的案例来分析，我们需要优秀团队的执行力。
需要科队管理人员的执行力。科队管理人员的任务是多现场调查研究，合理安排工作任务，给现场操作者提供必要的劳动用品和教授其正确的操作方式方法；管理好员工完成他们自己的任务，每天都要检查员工任务的完成情况，找出由于工作不当而出现的问题及时解决；建立良好的科学监督考核机制，让自己的员工少范错误，实现企业制度化、规范化、模式化、技术化的经营管理目标。
需要操作者的执行力，对自己工作有高度责任感。在我们周围有一些人在按照低效的标准或方法工作，每天的工作任务目标就是&不管质量完成情况，只关心尽快干完，升井第一，工作第二&，没有高效的完成工作任务。如果他们认为自身为企业每日劳动，企业给他们的四肢劳动提供薪酬，这种现象维持30年直到退休，如果没有最大化地发掘劳动者思想动力，工作目标的本身就是完成简单的体力劳动很是可悲。要培育职工每日清楚做什么，做到什么程度这种基本技能工作方法。
我们做区队班组自主标准化管理工作，就是提高优秀团队的执行力有效的管理加强措施。重在&131&机制落实的基层班队，利益引领丰富激励方式，激发职工的责任心；技术设施保障为操作者提供必要的物力支持；宣教保障提高操作者的技能和职业道德。
如果管理者简单的认为管理的宗旨就是每个职工完成自身的每日工作任务，而忽视执行力培养，即制度流程化、工作内容明晰化、操作过程标准化，那么我们的管理工作只是每日没完没了的解决重复出现的现场表面问题，没有从根本上发掘职工的执行力，这个怪圈要突破，班组自主管理标准化工作就是培育优秀团队执行力有效实践的行动。--博才网
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看《赢在执行》有感
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执行力决定企业竞争力――看《赢在执行》有感执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企
　　执行力决定企业竞争力
　　――看《赢在执行》有感
　　执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行并存的企业。
　　我想，造成执行力不高的主要原因：
　　一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。
　　二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。
　　三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。
　　四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模版的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。
　　五是缺少科学的监督考核机制。
　　六是公司的执行文化还没有完全形成。
　　领导者的真正任务是领导战略、运营、人员这三大核心流程，而不仅仅是描绘“愿景”和制定“目标”。执行，则将商业的三大核心流程结合起来的最佳途径。
　　执行的概念已被世人瞩目，今天，执行的思想、案例被广为流传，而如何在企业内部建立起执行的系统，仍是企业的最高管理者和高层经理们拭目以待的制胜法宝。
　　那么如何提高执行力呢？
　　首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。目标一旦确定，一定要层层分解落实。
　　其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
　　其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“锡恩4R业务管理系统”中的“4R”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。
　　其四，倡导“真诚?沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有７０％是由于沟通不力造成的，而７０％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
　　其五，关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。
　　最后，要营造执行文化：应该要从以下几方面入手建立执行文化：①讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误； ②团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；③责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；④绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；⑤继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；⑥用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；⑦要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
　　要提高管理者执行力，需要具备执行力的素质要求：
　　其一，识马、赛马、追求团队成功――对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。
　　其二，指令明确――指令是否明确也是当领导最重要的功夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。
　　其三，关注细节，身体力行，跟进、再跟进――管理一定不能将管理的问题形而上学，过程、细节一定要关注、要督促、去指导。
　　其四，有坚韧的情感强度――首先是“有性格”的人，总是坚决拥护某种事物――一种价值、一个理想、一项事业，另一方面，表现在有韧性上。认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。
　　其五，掌握节奏，必要的时候善于转大弯――执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变，速度常常决定成败。但是，该快的时候要“动如脱兔”，该慢的时候要“静若处子”。
　　我们的企业如何强化执行力?
　　作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支
撑。执行力较弱的公司也是缺乏成效的公司。如何强化我们的执行力，我觉得一个企业需要做好以下几点：
　　一、树立明确的目标，确定执行力的方向。
　　确定目标，似乎是老生常谈的话题。但确定目标并不是一件容易的事。它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的1&2&下一页
执行力决定企业竞争力――看《赢在执行》有感执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企
分析调研工作。就企业运行而前，目标是系统的，有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献。这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是像盲人骑马，走到哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。
　　二、团结协作――执行力的保障。
　　团结协作是一种良好的职业道德。但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造培养一种团结协作的环境。如何做到这一点？我觉可以从以下几个方面入手：一是要树立一种美好的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度一会过滤员工的不正当的思想和行为，有利于员工的团结。二是对每个人都建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，并加强团结。因为任何目标的达成多数是在团队协作下完成的。你不团结就无法达成目标。如果再与合理的薪酬奖惩体系挂起钩来，则对员工之间的团结起到一种有效的促进作用。三是要加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，同时与自身的经济利益密切相关。不团结对自己是不划算的。
　　三、知识与技能――提高执行力的基础。
　　知识与技能是靠人员来提供的。它不仅体现在完成任务的能力要求上，而且体现上完成任务的效率与质量上。所以对一个的知识与技能的考核不是仅仅局限于他的能力素质，而且要把它放在时间、费用、质量、对周边环境的影响等多方面进行评估。同样完成一种事，所花时间有长短，费用使用有高低，完成的质量有好坏，对资源的使用有多少，对周围环境的影响有好坏。所以对他及他的能力的评价应是多维的。
　　现代社会是一个讲究效率的社会。任何一个项目的成功运作都有时间和资源的要求，同时要把它放到一个系统中去给予重视。一项任务完不成，下一项任务就无法开展；一个目标实现不了，就会影响整个目标。这样就对我们的从业人员在知识层面和技能层面都提出了更高的要求。这一点是应引起我们给予高度重视的。
　　四、领导风格――执行力的重要影响者。
　　对执行力的维持，我们可以列举很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多东西。其中领导风格对执行力的影响是一个重要因素。在中国管理界，我们有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，对执行力产生什么效果，其实效果都不会太好。“严管重罚”与整天的开会、发文件，就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用，但好多事往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；雷声大雨点小的现象让大家看惯了；为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢？
　　杰克?韦尔奇把深入一线作为一项非常重要的工作，对他来说大事与小事并没有什么明确的界限。正像《执行》中所讲的有些小事作为领导是必须要做的。这也是一种领导风格。这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来，这种风格就作为执行文化的一部分。这种做法对执行的影响就可想而知了。
　　还有一点值得注意的是，那就是成功的执行并没有什么神秘可言，道理很简单，关键还是“做”的问题。正如一位成功学者所说：把简单的事重复，反复做，也许我们就成功了。但愿这句话对我们的执行工作有所启迪。</p上一页&&1&2&--博才网
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