第八章&&组织设计&&考研真题与难题详解
一、选择题
&&1．组织设计最为重要的基础工作是：&&&
&&A．部门划分与结构形成&&&
B．职务设计与人员调配
&C．管理人员的素质与能力&&&
D．职务设计与分析
&&2．管理者设计组织结构是为了适应对组织影响最大并且为组织带来极大不确定性的因素或环境，下面哪种因素不是影响组织结构的因素?&&&
&&A．组织绩效&&&
B．组织环境
&&C．战略和技术&&&
D．人力资源
&&3．拿破仑曾分析过法国骑兵与木马留克骑兵之间作战的情形。法国骑兵骑术不精但纪律严明，木马留克骑兵骑术和剑术都很精湛。但缺乏纪律和组织性。两军对垒时，2个木马留克兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个木马留克兵势均力敌；300个法国兵大都能战胜300个木马留克兵；1000个法国兵则总能打败1500个木马留克兵。这个例子说明了管理的一个什么原理?&&&
A．组织的集体力量大于单独个人力量的简单相加。
B．集体努力的结果比个人单独努力时的结果总和要大。
c．系统的功效大于各子系统功效之和。
D．上述三项都是。
4．都说人们不能用设计一个汽车公司的组织机构的办法来设计一个小杂货店，不能用激励一个没有受过教育的搬运工的方法来激励一个大学教授。可是一个军事指挥家却奇迹般的领导美国科学家完成了轰动世界的曼哈顿计划成功地将人类送上了月球。那么，以下哪种结论更具有典型性?&&&
A．现实中存在某种共同性的管理原理和方法，只是这原理和方法需要在具体实践中加以灵活应用，而这种应用能力的高低就反映了组织领导者素质的差别。
B．现实中确实存在某种普遍适用、放之四海而皆准的最好的管理原理与方法。
&&C．现实中并不存在适用于多种管理实践的一般性管理原理和方法，军事指挥家指挥曼哈顿计划取得成功只是一个特例。
D．组织领导者需要培养自己灵活处理各种问题的能力，这点的重要性远远超过掌握一般性的管理理论。
5．许多由小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期通常采用的是直线制的组织结构。这种结构所具有的最大优点是：&&&
A．能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。
B．加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。
C．每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致。
D．命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高。
6．戴立在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加，由原来的6名家族成员增加到现有的120名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰——他越来越感觉到工作力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效?&&&
A．戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训。
B．应聘请一位顾问，帮他出谋划策。
C．对于企业的组织结构送行改组，在戴立和一线工人之间增加一个管理层。
D．应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事。
7．国际上的实践证明，项目管理是一种先进、高效的管理模式。目前项目管理正在被国内企业界所引进，许多人认为这一管理模式应该是全新的理念和全新的组织结构形式的结合。但实际上并非如此，其组织结构形式就是我们所熟悉的，请问是以下哪一种?&&&
A．矩阵制&&&
B．职能型&&&
C．事业部制&&&
8．不同的企业因为自身情况的差异可以有不同的部门化方法，以下哪一组部门化要求企业拥有更多的通才式管理人员?&&&
A．职能部门化、地区部门化、流程部门化
B．地区部门化、流程部门化、顾客部门化
C．地区部门化、顾客部门化、产品部门化
D．流程部门化、顾客部门化、产品部门化
8．建立分部结构的目的是在组织内部建立更小的且更容易管理的单位，分部结构的形式包括：&&&
A．区域结构&&&
B．产品结构&&&
c．地域结构&&&
D．市场结构
E．职能结构
参考答案：1．A&&&
二、概念题
答：委员会是指从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会作为一种集体管理的主要形式被广泛采用。在企业运作过程中，可以根据需要成立委员会，委员会的成员大多是由相关方面的专业人士组成。委员会可以按照存在的时间长短分为临时委员会和常设委员会。有些委员会是为了应对特定的任务设立的，当一项任务完成的时候，委员会也就解散，这种委员会是临时委员会，如流程再造委员会、紧急公关委员会等；有些委员会是常设机构，只要公司存在，委员会就不会消失，如业主委员会。
2．有机式组织
答：有机式组织也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的组织。有机式组织是一种松散、灵活的、具有高度适应性的形式。不具有标准化的工作和规则条例，是一种松散的结构，能够根据需要迅速地做出调整。这种组织结构形式适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。
三、简答题
1．直线人员和参谋人员为什么会发生矛盾?应如何发挥参谋人员的作用?
答：(1)直线人员和参谋人员发生矛盾的原因。直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实践中，保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥；参谋作用发挥失当，又会破坏统一指挥的原则。这使直线和参谋有可能相互指责、互相推诿责任。
(2)要充分发挥参谋人员的作用，首先应该明确直线人员和参谋人员的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权、不争权、不居功自傲。其次，为了确保参谋人员发挥作用，应当授予他们必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展，并提出具有实际价值的建议。
2．简述矩阵型组织结构的形式及其优缺点。
答：(1)矩阵式组织又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
(2)矩阵式组织方式的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度民主；③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
(3)矩阵式组织方式的缺点：①在资源管理方面比较复杂；②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员不安心工作；③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，职权关系容易混乱和冲突，容易造成管理秩序混乱，从而使组织工作效率低下。
3．简述什么是虚拟组织?
答：虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务、在规定时间内结成的动态联盟。虚拟组织不具有法人资格，没有固定的组织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。可以在信息充分的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式选出合作伙伴，迅速在各专业领域形成独特优势，实现对外部资源的整合利用，以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织的特征大致表现在以下几个方面：
(1)虚拟组织具有较强的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，虚拟组织被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。
(2)虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成。价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时问、费用和风险，提高服务能力。
(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，成员在协调合作时可能出现问题。但各个成员为了获取共同的市场机会结合在一起，在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
4．组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动组织扁平化应具备哪些条件?
答：当管理层次减少而管理幅度增加时，组织形式就呈现出扁平化。企业要推动组织扁平化需具备以下条件。
(1)分权与集权相结合。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变，分权分到什么程度要看具体企业。要正确处理分权与集权的关系，组织扁平化管理的本质内涵应界定为有控制的分权，而不是绝对集权和分权的概念。
(2)企业实行团队式管理。团队是扁平化组织结构构造的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不能以职能为单位，而是要形成完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值的拓展。
(3)组织区域学习型组织，人员素质较高。在扁平化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权，加大管理幅度，决策中心下移，对人力资源的要求是非常高的，要求每个人都是各自领域的专家，知识员工是企业的主要载体。
(4)计算机网络技术能很好地支撑企业的运作。计算机网络技术是组织结构扁平化的支撑。只有当组织的信息技术得到相当普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。
5．组织中的集权或分权总是相对的。有学者指出，适度的分权(或集权)需要综合考虑“知识转移的成本”和“目标不相容的成本”。你是如何认识这个观点的?试分析这个观点对组织设计及其变革可能提供的启示。
答：集权是指决策权在组织系统较高层次一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统较低管理层次一定程度上的分散。适度的分权(或集权)需要综合考虑“知识转移的成本”和“目标不相容的成本”。这个观点是正确的。
(1)集权或分权需要考虑知识转移成本。知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，这个过程伴随着知识的使用价值让渡。决定知识势能的要素有三个，分别是知识的数量、知识的质量以及知识的结构。知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。每个主体的特殊性导致这三个要素的方向性并不完全一致，知识势能既有总体层次上的高低，又有要素层次上的高低。知识转移既有总体上的单向转移，又有要素层次上的双向转移。知识转移是需要成本的，知识转移最典型的方式是进行培训，培训是需要成本的。当上级将一部分权利下放给下级的时候，这就需要下级增加某些方面的知识与技能，这就需要上级将相关的知识技能转移给下级，这个转移的过程需要花费成本。如果成本太高，就需要权衡是否需要将权利下放，综合考虑成本和收益。
(2)集权和分权需要考虑目标不相容的成本。目标不相容是指上级和下级所追求的目标不一致。随着集权程度的增加，信息成本增加，委托代理成本减少；组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本和代理成本之间的权衡过程。
(3)在进行组织设计和变革的时候需要综合考虑多方面的因素，尤其在进行集分权设置的时候，需要综合考虑：决策的重要性；高层管理对一致性方针政策的偏好；组织的规模；组织的历史；最高主管的人生观；获取管理人才的难易程度；控制的可能性；组织营运的分散化；组织的变动程度；外界环境的影响；知识转移的成本和目标不相容的成本等各种因素。
6．如何理解授权?阐述有效授权必须坚持的原则，分析授权失当可能造成的危害。
答：(1)授权是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或者职权授予下级。这些权力或职权委派给下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保持着对下级的指挥与监督权。授权是一个过程。这个过程包括确定预期的成果、委派任务、授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。
(2)有效的授权必须掌握以下原则：①重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。②适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则地放权。③权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致。否则，被托付人可能会滥用职权并导致形式主义，对任务无所适从，造成工作失误。④级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级进行级差授权。越级授权可能造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。
(3)授权不当也会对组织产生消极影响。①可能破坏上下级之间的关系和相互信任。②工作负担太重，员工就不能按时完成任务，大量时间用在日常活动和事务性工作上。生产率下降，生产量下降，运行效率低，员工动力不足。
7．联系实际。简述工作团队的类型及其适应性。
答：在今天的组织中，有四种类型的团队最为普遍：
(1)职能型团队。由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。由于在同一职能领域中，因此职权、决策、领导关系简单明了。职能型团队经常在特定职能领域中改进工作活动或解决具体问题。
(2)自我管理团队。自我管理团队没有一个管理者负责整体或局部的工作流程。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。具体而言包括：工作计划与日程安排，给各成员分派任务，共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。例如，科宁公司的工作团队没有轮班主管，他们与其他生产分支机构密切合作，解决生产线上出现的问题，并协调交货期限与交通运输等问题。这些团队拥有作出和实施决策、完成项目、处理问题的权限。通用电气公司、惠普公司、联邦快递公司等，都采用自我管理团队方式，自己确定如何最佳地完成工作。
(3)虚拟工作团队。虚拟团队指的是利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。在虚拟团队中，成员通过宽带网、可视电话会议系统、传真、电子邮件，甚至互联网上的在线会议进行沟通与联系。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、作出决策、完成任务。但是，团队成员之间缺少了通常面对面进行的“说与听的互换式”讨论。正因为这种缺失，虚拟团队更倾向于任务取向，尤其是当团队成员素未谋面时。
(4)跨职能团队。是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是共同完成各种各样的任务。很多组织都在使用跨职能团队。惠普公司北美分销部也建立了一支跨职能团队，负责重新设计不够有效的工作流程。
8．为什么说组织结构扁平化成为一种发展趋势?
答：扁平化的组织结构是等级型组织和机动计划小组的并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的优点适应了当代组织变革的要求。组织结构扁平化的优点在于：
(1)节省管理开支。扁平结构由于管理层次少，管理人员相应减少，各种办公设备、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。
(2)高层领导比较容易了解基层情况。扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，密切了上下级关系，改善和加强了纵向的沟通联系，使上下级之间接触增多，感情加深，共识增多，更加容易达成默契和实现协调。
(3)有利于促进基层管理人员的成长。随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属不能期望从上司那里得到很多帮助，下属要有效地行使指挥权，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，这也加大了下属的管理责任，使下属更多地作出决策。下属要迅速提升和承担重要职责，这会加速下属的成长。
(4)有利于提高决策的民主化程度。下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时由于上级把主要的作业责任授权给下级，就使得高层领导有更多的时间和精力精心决策。
(5)纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真。由于管理层次减少，使上下信息沟通加快，决策更加迅速，经营机会把握得更好。
&&9．简述什么是组织边界?
&&答：(1)组织边界是维持组织相对独立性的有形和无形的壁垒。组织边界是组织的一部分，体现着组织的开放程度。包括有形的组织边界和无形的组织边界。有形的组织边界是可以识别的一种边界。有形的组织边界总是在提醒每一个进人该组织的人，这里是与外界不同的一个地方。无形的组织边界指的是那些从外部无法识别、能够影响组织成员的行为的众多因素，包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等。
(2)组织边界的功用。①可以把组织与外部环境分离开来，尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰，保证组织的管理和业务工作得以正常持续地进行。②可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投人中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这些投入。③可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求。
&&四、论述题
&&1．在后现代管理中，组织的横向化是未来的一种趋势。请论述组织“横向化”都应包括哪些方面的内容?
答：(1)横向一体化战略是一体化战略的一种，是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为长期活动方向，促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。横向一体化的目的在于实现规模经济，减少竞争对手，较容易地扩大生产能力。具体来说：①获得规模经济。横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。②减少竞争对手。横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。③较容易地扩大生产能力。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对较为简单和迅速。
(2)横向一体化包括企业内部的横向一体化和企业外部的横向一体化。具体说来，包括如下内容：
①扩大原有产品的生产和销售。这是企业内部横向一体化的一种形式。当企业所在的行业逐渐成熟的时候，企业面临的竞争就会迅速加剧，销售额的增长速度会变得十分缓慢甚至停止。同时，由于企业生产能力的限制，生产规模也很难增加。面临竞争激烈的市场环境，企业要想立于不败之地，必须对内部资源进行整合，以提高资产的利用效率和管理效率，进而增加企业的总利润。
②向与原产品有关的功能或技术方向扩展。这种一体化策略试图增加产品的功能来增加消费群体，进而增加销售收入。当消费者的消费偏好发生转移时，原来的产品就不会再受消费者的青睐了，生产者如果想继续在此市场上有所作为，必须对原来的产品进行升华，升级换代。企业通过这种方式可以延长产品的生命周期，充分利用先前投入的固定资产。
③向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。国际化经营是横向一体化的一种形式。经济全球化和世界经济一体化要求有志于基业常青的公司放眼全球市场，在全球市场内配置资源。当一种产品的生命在一个国家内结束的时候，在其它的国家很可能刚刚开始。全球化经营也有助于延长产品的生命周期，利用现有的技术为公司牟取利润。
④兼并收购同行业的竞争者。这是企业外部横向一体化的主要策略。企业兼并和收购同行业好处很多，如获得规模经济效应、协同效应、节约竞争成本等。兼并和收购成为公司短时间内发展壮大的途径之一。
2．论述什么是非正式组织，其优点和缺点分别是什么?
答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。
(1)非正式组织的优点
①作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。组织内的成员有各种需求，有的是通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来归属感、地位感、自尊等。
②非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。
③增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。管理者对某项计划的实施还没有确定时，可通过非正式的渠道透露信息，了解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息的传递速度较陕，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。
④正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非正式组织的成员就会不赞同，以群体本身的吸引力来促进成员的服从。因此，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。可以运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成员对组织目标有更深刻的理解，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。
(2)非正式组织的缺点
①非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。
②非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。
3．试说明组织结构类型及其相应的管理效率。
答：组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：
(1)直线型组织结构。直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型：①优点是：结构比较简单；责任与职权明确；做出决定可能比较容易和迅速。②缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该全能管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。
(2)职能型组织结构。职能型组织结构也称为多线性组织结构。①优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。②缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。
(3)直线一参谋型组织结构。①优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。②缺点是：下级部门的主动陛和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
(4)直线一职能参谋型组织结构。直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点，是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。这种类型的组织结构形式在生产企业中用的比较多。上层直线主管授予相应的权力可以大大提高管理的有效性。
(5)事业部制组织结构。事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。①优点是：适应不稳定环境下的高度变化；由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；跨职能的高度协调；使各个分部适应不同的产品、地区和顾客。在产品较多的大公司效果最好；决策分权。②缺点是：失去职能部门内部的规模经济；导致产品线之间缺乏协调；失去了深度竞争和技术专门化；产品线之问的整合和标准化变得困难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。
(6)矩阵结构。矩阵型组织结构，又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。①优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。②缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。
(7)多维立体组织结构。多维立体型组织结构是由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
4．比较由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态的优势和局限性。
答：由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态为扁平结构和直线结构。
(1)组织结构的扁平结构，指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。
扁平结构的优点是：①由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少；②便于高层领导了解基层情况；③管理费用少；④主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；⑤主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。
扁平结构的局限性主要是：①领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导；②对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；③主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。
(2)直线式结构起源于本世纪初法约尔所建立的组织结构形式，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
直线式结构形式的主要优点是：①由于按职能划分部门，职责容易明确规定。②每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。③各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。④管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
直线式结构也存在明显的局限性，主要是：
①横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
②适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
③企业领导负担重。部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
④不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
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