组织行为学历年试题及答案_百度文库
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组织行为学历年试题及答案|
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组织行为学简答题-重点题[1]58
1.科学管理的五大原理；2.简述泰罗科学管理的五大原理；答：泰罗科学管理的五大原理：；1、在管理者和工人之间进行明确的任务和指责分工；；2、为各项工作确定科学的方法3、科学选择工人来完；4、对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展；5、鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学；2、必须为每项工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，
1. 科学管理的五大原理2. 简述泰罗科学管理的五大原理。（5分）2010答：泰罗科学管理的五大原理：1、在管理者和工人之间进行明确的任务和指责分工；2、为各项工作确定科学的方法 3、科学选择工人来完成新设计的工作；4、对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展工作；5、鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。 3. 科学管理理论的主要内容 答：科学管理理论的主要内容有： 1、通过制定工作定额提高劳动生产率。泰罗认为要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。2、必须为每项工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流工人是指适合于他的工作而又有进取心的工人，而不是什么“超人”3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作用环境标准化。这就是所谓的标准化原理。4、采用鼓励性的计件工资报酬制定。内容包括：通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。5、工人和雇主两方面要必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“精神变革”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力。6、把计划职能同执行职能分开。 7、推行职能制和直线职能制。 8、组织机构上的管理控制原理。 4. 甘特对科学管理的贡献答：甘特对科学管理的贡献表现有： 1、在生产管理中创制了甘特图 2、提出“劳动报酬奖金制”3、主张管理者有责任教导工人，使之养成勤奋合作的习惯，增进工人与管理者的相互了解。4、认为企业应将重点放在服务上，而不要专图盈利，应以服务为最终目标。 5. 组织设计的内容答：组织设计的内容主要包括： 1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管理幅度的分析及设计；4、决策系统的设计； 5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计8、组织变革和发展的规划。 6. 组织设计的权变因素组织设计的权变因素有哪些？企业组织设计的权变因素有哪几种？答：（1）企业战略。企业战略是影响组织设计的重要因素。（2）组织规模。组织规模的大小，对组织结构的选择也将带来影响。（3）技术水平。技术水平的不同对组织结构形式的选择也有重要影响。 （4）环境因素。由于环境的不确定性，所以环境对组织结构形式也会带来重要影响。简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论答：法约尔经营六职能：1、技术活动；2、商业活动、3、财务活动；4、安全活动；5、会计活动6、管理活动； 管理五要素：1、计划；2、组织；3、指挥；4、协调；5、控制。 7. 试述人际关系学派的主要观点 8. 人际关系学派有哪些主要观点？答：梅奥等人提出了与传统管理不同的新观点，主要有四个方面： ①人是复杂的人；②人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素；③非正式组织影响着员工的行为； ④通过提高员工的满足度来调动积极性。9. 简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。（5分）2009 答：是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。是分析企业部门的具体化，是职位办公室的前提和基础。 职能分析的基本步骤：1明确企业组织活动的内容和范围；2对确定下来的活动进行分解； 3明确分解后的活动单元的承担单元；4明确各职能块之间的关系； 5为职能块确定适当的名称； 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？答：必须考虑的一些关键因素包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定职位描述等。 简述“日本式” 答：“日本式”现代管理的特点： 1、实行终身雇佣制和年功序列晋升、年功序列工资制。2.、有经营管理专家全权经营企业3、企业以质量管理为中心4、重视人在企业经营中的作用 试述宝尔斯的人类行为分类系统理论答：宝尔斯的人类行为分类系统理论，人类行为分为4大类： （1）社会情感方面的积极行为，包括表现出团结，消除紧张气氛和表现出同意；（2）与任务相关的行为，包括给出建议、提出观点和给出信息；（3）与任务相关的咨询行为，包括询问信息、询问观点和询问建议；（4）社会情感方面的消极行为，包括表现出不同意、制造紧张气氛和表现出分裂和退出。 试述管理者应如何设计有效的工作团队。答：工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。工作团队的成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。设计有新途径团队的步骤： 1准备工作：管理者应当确定出应完成的任务及相应的工作目标。2创造工作条件。管理者应为工作团队提供必要的工作条件。 3组建团队。有三个步骤：一是形成边界，阐明群体成员的资格条件；二是界定所期望的行为，管理者要明确哪类成员将负责哪类工作；三是使成员致力于完成自身的任务。4“在线”帮助。管理者要随时关注工作的进展情况，帮助群体克服工作中遇到的困难。 10. 三叶草组织及其优缺点 答：三叶草组织是指由三类经纬分明的雇员群体所组成的组织，每类群体有各自不同的雇用期限和雇用条件。第一片叶子是一小部分核心职员；第二片叶子是同核心职员相并列的组织中的第二小组：“边缘合同职员”；第三片叶子由临时的雇用的职员组成，在一些“三叶草”组织中还有可能存在第四片叶子，这片叶子就是顾客。优点：较少的员工能够维持高水平的产出，不存在繁琐的公事程序和官僚机构，有快速适应市场状况的应变能力。缺点：多数员工对企业缺少忠诚度，同时，公司绩效过分依赖少数核心职员。
11. 权变理论的主要内容及特点权变理论的主要内容包括哪几方面？答：权变理论是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。主要内容包括：（1）企业的结构模式选择，把企业看成一个开放系统，并把企业分成不同的结构模式。（2）管理方式的选择，在人事管理方面必须按照不同的情况，采取不同的方式。（3）领导方式的选择，不存在普遍适用的领导方式，一切以企业的人物、个人和小组的行为特点，以及领导者和职工的关系而定。 12. 正式组织与非正式组织的优缺点 13. 简述正式组织的优缺点。 14. 简述正式组织与非正式组织。答：1、正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。 ① 正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。 ② 正式组织的优缺点：正式组织的优点是，等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点点是，筹集成本往往较高，适应变化能力较差。2、非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。 ① 非正式组织往往没有明确的等级结构和职权划分，又称非正式群体。 ② 非正式组织的优点是，成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。其缺点是可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。关键在于对非正式组织的引导和管理。 15. 试述群体发展的五阶段模型 16. 简述群体发展的五阶段模型。答：群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是： 1、 形成阶段。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。 2、 震荡阶段。在该阶段，往往会发生群体内部冲突； 3、 规范化阶段。群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。 4、 执行任务。群体结构已经开始充分的发挥作用，并已被群体成员完全接受； 5、 中止阶段。群体开始准备解散，高效率不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。 17. 群体与团队的区别。（5分）2003答：1、群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。2、团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。 3、从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。
18. 个体力量与群体动力之间的关系。（5分）2003答：1、群体动力是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量。2、个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力；3、群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标的力量综合。3、群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或小于个体力量的简单总和。5、其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。
19. 例行问题和例外问题。（5分）2004答：1、例行问题指目标清楚，经常反复出现，相关信息完整并容易确定的问题，又称结构良好问题。2、例外问题指偶尔发生的、新颖的、结构上下不甚分明的且具有重大影响的问题，又称结构不良问题。
20. 事业部制的特点。（5分）2004 答：（1）按产品、地区或市场划分事业部；（2）事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权，设有相应的职能部门；（3）事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或者市场责任单位，有自己的产品和独立的市场； （4）总公司最高管理层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制；（5）事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作，并同意领导事业部的各项工作。 21. 何谓群体凝聚力？（5分）2004 答：1、群体凝聚力指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。 2、表现在每一个成员的身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，是成员倾向于群体的向心力。3、群体凝聚力的大小，取决于群体在满足成员物质、精神需求方面的功能任何。 22. 狭义行为和广义行为（5分）2004答：1、狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而表现出来的能被观察到的一切外显的活动。2、广义的行为除可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，即把心理和行为统称为人的行为。 23. 简述从众行为。（5分）2006 答：1、从众行为指与群体多数成员的言行保持一致性的行为。2、群体规范能够给群体成员形成压力，使他们的反应趋向一致。3、个体都渴望成为群体的一员，而不愿与众不同。如个体对某见事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，就会感到有很大的压力，驱使他与其他人一致。
24. 指出弗伦奇和雷文提出的五种权力来源。（5分）2006答：弗伦奇和雷文指出五种权力来源或基础： （1）强制权。建立在下属的恐惧感上。 （2）奖赏权。一人（影响者）对另一人（被影响者）因执行命令而可以被奖励的权力。 （3）法定权。（正式职权）因领导者担任某种职务而得到的权力。（4）专长权。领导者具有某种专业知识和特殊技能而赢得同事和下级的尊重和服从，是在专业方面的权威。 （5）仿效权。因领导者具有好的思想品质、作风、个人魅力等，受到同事和下级的敬佩。 25. 简述“领导”概念包含的四种重要含义。（5分）2008答：领导是管理过程中的一项职能，是指引导和影响团队成员致力于从事与任务相关活动的过程。这个定义包含四个方面的重要含义：1、 领导涉及领导者以外的其他人――员工或追随者。2、 领导涉及领导者本身和团队成员之间权力的不平等分配3、 领导表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力4、 由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准，应当以身作则，应当为大众谋利益。
26. 简述领导者的特质。（5分）2009 答：领导者有六种特质不同于非领导者：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧和工作相关知识。
27. 简述途径―目标理论 28. 途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示型、支持型和成就导向型领导方式的适用范围。（5分）2003 29. 试述途径―目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围。(10分)2007 答：（1）指示型。由领导者发布指示，下属不参加决策。指示型领导让下属知道期望他们做什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导。当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事务不属于他们的控制范围时，已采用指示型的领导方式为好。对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被是为累赘多余。（2）支持型。领导者对下属很友好，更多地考虑考虑员工的要求。支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为。（3）参与型。领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与决策和管理。（4）成就指向型。领导者为员工书里挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目标。这种领导方式可以激励员工奋发进取，有望使下属发挥出自己的最佳水平。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。 30. 简述赫塞―布兰查德领导模型的基本观点。 31. 赫塞-布兰查德领导模型的基本观点。（5分）2003答：该理论的基本观点是：1、领导者的风格应适应其下属的“成熟度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。2、成熟度是个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。3、成熟度包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。4、工作成熟度是指一个人的知识和技能。5、心理成熟度是指一个人做某事时的意愿和动机。
32. 赫塞-布兰德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变，请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型。（10分）2005赫塞－布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应该相应的改变，相应的领导类型是：命令型，说服型，参与型，授权型。 1、 命令型，即高工作、低关系，它适用于低成熟度的下属，同“下属成熟度的第一阶段”相对应。在该阶段，下属需要的到明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的员工，领导者可以采取单向沟通的方式，向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。这时采取命令式的领导方式并不是坏事。2、 说服型，即高工作、高关系，它适用于较不成熟的下属，同“下属成熟度的第二个阶段”相适应。在该阶段，高任务行为能弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。 3、 参与型，即高关系、低工作，它适用于下属比较成熟的情况，同“下属成熟度的第三阶段”相对应。这类下属能胜任工作，但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。这时，领导者应通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属相互交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。4、 授权型，即低工作、低关系，它适用于高度成熟的下属，同“下属成熟度的第四阶段”相对应。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力担负责任。例如高级科技人员，具有承担工作责任的能力、愿望或自信心。这时，领导者只起监督作用，赋予下属权力，让他们自行解决何时、何处和怎样办的问题。 33. 简述领导风格的具体类型。 34. 简述领导风格的具体类型（5分）答：领导风格的具体类型包括：（1）独裁型（集权型）领导，指决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（2）民主型领导指除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般决策由下属做出的一种领导类型。（3）参与式领导是民主型领导的一种特殊形式，其特点是把人际关系协调放在首位，属于高关系、低工作。 （4）放任型领导指决策权基本授予下属，领导主要负责指导、协调和激励职能的一种领导类型。
35. 正式信息沟通网络的类型有哪几种？（5分）2007答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。 （2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很低（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织。（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。
36. 简述选择沟通方法应遵循的原则。（5分）答：选择什么样的沟通方法，应当遵循一定的原则。主要原则包括： 1、 符合礼节要求 2、 提高沟通速度 3、 简化沟通程序 4、 利用组织渠道5、 提高沟通的有效性 37. 简述沟通障碍中接受者方面存在的障碍。（5分）2010答：沟通障碍中接受者方面存在的障碍有：5、 选择性知觉。是指在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息。 6、 情绪7、 缺乏兴趣8、 缺少倾听的能力
38. 试述信息过滤的危害及产生的原因。（10分）2007 答：1、信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。2、当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，并因而导致了过滤。由于公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不可能获得客观信息，于是出现了信息失真。3、过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或一直这类过滤行为。如果在奖励上越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品位调整和改变信息。
39. 克服沟通障碍的方法包括？（5分）2003答：克服沟通障碍的方法包括： ① 运用反馈；②简化语言；③积极倾听；④抑制情绪；⑤注意非言语提示；⑥排除物理障碍
40. 影响沟通方法选择的因素有哪些？（5分）2005答：沟通方法指沟通双方在信息沟通过程中所采用的具体方式。影响沟通方法选择的主要因素有：沟通焦虑、所采用方法在传递信息方面的丰富性，以及所传递信息的常规性和非常规性。 1、 沟通焦虑指因需要沟通而产生的紧张感。2、 沟通方法传递信息的丰富性指各种沟通方法在传递信息方面的能力大小。比较丰富的方式的特点：①同一时间能处理多种信息； ② 能实现快速反馈；③信息沟通双方能够直接接触。 面对面交谈传递的信息量最大，提供大量的信息线索、即时反馈和亲身接触。3、 信息内容是常规还是非常规。 41. 联系实际，谈谈对&刻板印象&和&晕轮效应&的理解。（10分）2005答：沟通双方存在的一个障碍是“归因”带来的盲目判断，用归因方式来解释人们的行为，有两种类型，一是“刻板印象”；二是“晕轮效应”。 1、 刻板印象，指将群体进行分类，然后根据不同的类别来判断该类群体所具有的性格特点的一种情况。可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。在组织中，常有一些言语反映了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象，如“男性对照顾孩子不感兴趣”，“老年人无法学会新技能”。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否准确。 2、 晕轮效应，指当假设某人有某一行为特征时，将推断某人必有其他的行为特征的一种现象。比如，在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自然而然擅长打字、速记等；一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高，但如果他的风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价。 42. 联系实际谈谈对单向沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义。（10分）2004 43. 请联系实际谈谈在现代管理中双向沟通的重要性。（10分）2009 答：1、 在信息沟通过程中，按照信息发送者与信息接收者之间是否存在交互功能分为单向沟通和双向沟通。2、 单向沟通指仅有信息发送者发出信息流而没有接收者的反馈，或只有接收者反馈信息流而没有发出者回复信息流的单方面沟通。3、 双向沟通指具有信息发送者发出的信息流，又有信息接受者反馈信息流的双方交互式的工作。比如，上司只是下达命令，而不管下属对指令的意见如何，这种沟通就是单向沟通；相反，在征求下属意见的基础上下达指令或者下达指令后密切关注下属的意见和建议，这样一种沟通就是双向沟通。4、 接受双向沟通的一个重要结果是增加了中级管理人员的负担。中层管理人员除了要将上级指令以可以接受的方式向他们的下属传达之外，还增加了反方向的相同任务。5、 在传统的管理条件下，沟通往往是单向的，因为指令的下达是为了被执行，而不是解释什么。在当今时代，各级员工包括基层和中层管理人员都不再满足于盲目的接受上级的指令。他们认识到，许多管理决策和指令，会影响到他们的生活或者工作条件，因此，他们会要求在决策实施前了解决策的来龙去脉。于是，产生了被现代管理普遍接受的双向沟通渠道。6、 这种沟通的特点是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道。反馈是指把信息返回给发送者，以便对信息是否被理解进行核实，影响沟通有效性的重要因素，只有单向传递而没有进行必要反馈的沟通往往是低效率的。 44. 简述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议 45. 试述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议。（10分）2004答：1、传播小道消息基于以下几个原因： ① 建构和缓解焦虑； ② 使支离破碎的信息能够说得通； ③ 把群体成员甚至局外人组成一个整体； ④ 表明信息发送者的地位或权力。如果情境对我们十分重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑情绪，此时小道消息会作为情境反应而出现。 2、管理层虽然不能消除小道消息，但应该能使小道消息的范围和影响被限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。以下是减少小道消息的影响的建议： ① 公布进行重大决策的时间安排； ② 解释看起来不一致和隐秘的决策和行为； ③ 对目前的决策未来的计划，强调其积极面的同时，也指出其不利面； ④ 公开讨论可能出现的最差结果，将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。
46. 简述马斯洛五层次需要的主要含义。 47. 马斯洛需要层次理论中将人类需要分为哪几个层次？（5分）2006 答：马斯洛认为人类的需要有五个层次，这些层次是： ① 生理需要：是指个人生存的需要，如吃、喝、穿、住等。 ② 安全需要：包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃、威胁、预防危险事故，职业的保障，有社会保险和退休基金等。 ③ 社会需要：人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。 ④ 尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。内部尊重因素有自尊等；外部尊重因素有地位、认可和关注。 ⑤ 自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱动，包括成长、发挥自己的潜能和取得成就。同时，马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。
48. 简述麦克利兰的成就需要理论的主要观点。答：麦克利兰的成就需要理论的基本观点是，在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。 ① 成就需要是指追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。成就需要强烈的人一般具备以下特点： (1) 喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境。 (2) 他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险 (3) 他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈 ② 权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。 ③ 归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。有高度归属需要的人通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来的痛苦。
49. 试述赫兹伯格双因素理论的主要观点。 50. 简述双因素理论的主要观点。（5分）2005答：赫兹伯格的双因素理论，即“激励因素-保健因素理论”。该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素。这两种因素影响着员工的工作状态。 1、 保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系和工作环境等方面。2、 激励因素。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。
51. 简述双因素理论与传统观点比较。答：1、就员工满意而言， ① 传统观点是：由满意到不满意，或者说要么满意，要么不满意。 ② 双因素理论的观点是：有激励因素，员工感到满意，没有激励因素员工感到不满意；没有保健因素，员工感到不满意，有保健因素，员工没有感到不满意。2、双因素理论认为，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。这种做法能安抚员工，却不能激励他们。 3、因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。4、如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。 52. 马斯洛需要层次理论与ERG理论之间的联系 答：1、 ERG理论的第一种生存需要涉及满足基本的物质生存需要，包括马斯洛所讲的生理需要和安全需要。 2、 第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。 3、 最后，奥尔德弗提出了成长需要，即个人发展内部需要，包括了马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。
53. 简述ERG需要理论与马斯洛需要层次理论的不同点。 54. 试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点。(10分)2008 答：两种的不同点：1、 马斯洛认为5种层次的需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的2、 马斯洛仅仅提出了“满足――上升”原理，而ERG理论同时提出了“挫折――倒退”原理。马斯洛需要层次理论是在“满足――上升”基础上的，认为一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论不仅体现了“满足――上升”理论，而且也提出了“挫折――倒退”理论。认为较高的需要得不到满足时，即遭到挫折时，人们把欲望放到较低的需要上，并且满足低层次需要的愿望会更加强烈。3、 ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存。马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。 总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫折会导致倒退到较低层次的需要。
55. 何谓期望理论。答：期望理论是由弗鲁姆在他的著作《工作与激励》一书中提出。该理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并通过选择合适的行为达到的最终奖酬目标的理论。 56. 简述公平理论的基本观点 57. 简述公平理论的基本观点。（5分）2008答：公平理论的基本观点：1、 当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。2、 他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。3、 比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。4、 公平就能激励人，不公平就不能激励人。5、 激励的过程就是比较的过程。58. 试述公平理论中参照对象的选择。（10分）2007答：在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要的变量，我们可以划分为三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我。 1、 所谓“他人”就是指组织中从事相似工作的其他个体，诸如朋友、邻居和同行等；2、 所谓“制度”就是指制度规定的薪酬标准，诸如员工通过口头、报纸杂志等渠道获取的工资标准和劳工合同中队薪酬的规定等；3、 所谓“自我”就是同自己曾经获得的保持相比较。4、 如果将上述三种参照类型进一步归纳，可以将与参照对象的比较归结为纵向比较和横向比较。5、 纵向比较，即自己现在得到的报酬与自己过去得到的报酬相比。如果现在所得报酬与过去所得报酬相当，一般不会产生不公平感；如果比过去所得报酬低了，就会产生不满情绪，从而影响工作的积极性；如果现在所得报酬比过去所得报酬多，人们不会因此产生不公平感，但也不觉得自己多拿了报酬，从而主动地多做工作。6、 横向比较，这是公平理论的主要部分，即自己与工作资历、工作状况等方面基本类似的其他人相比较，通常用自己的投入报酬比率与他人的投入报酬比率来衡量。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者比率不相同，则产生不公平状态。也就是说，他会认为自己的收入过高或过低。这种不公平感出现后，员工会设法去纠正这种状态。
59. 简述强化理论 答：1、强化理论又叫做行为修正理论。 2、强化理论是一种行为主义观点，他认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立。3、目标设置理论是一种认识观点，它假设一个人的目的指引他的行为；而强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。4、 强化理论的基本观点是： ① 把行为看成是由环境引起的； ② 认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物； ③ 行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。
60. 举例说明什么是连续强化。（5分）2006答：连续强化是指每一次理想行为出现时，都给予强化。比如，对于一个有不准时上班习惯的员工，每次他准时上班，主管都会表扬他这种好行为。
61. 联系实际谈谈强化行为的方法。（12分）2005答：强化行为的方法有四种：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。１、 积极强化指当一种反应伴随着愉快事件时的情景。比如，管理者称赞员工工作干得好。２、 消极强化指当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事情时的情景。例如，如果老师在课堂上问的一个问题，一个学生不知如何回答，可能要翻看课堂笔记，这时老师就不会再让这个学生回答了。其结果可能带来了一种消极强化，因为学生学会了匆忙地翻看笔记而防止被教师提问。３、 惩罚指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。比如，员工因为酗酒问题而被责令停工两天不付薪金就是一个惩罚的例子。４、 忽视是指消除任何能够维持行为强化物的情境。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。例如，如果教师不希望学生在会议上提出问题，则可以消除这些行为，即当这些学生举手要发言时，无视他们的存在。当举手行为得不到强化时，这种行为便会消失。积极强化和消极强化都导致了学习，强化了反应，增加了其重复的可能性。惩罚和忽视也导致了学习，但是他们削弱了行为，并减少了其发生的概率。 62. 试述社会学习理论在管理实践中的运用。（10分）2010 答：在很多情境下学习理论可以对管理者有所帮助，在实际运用中，可以在以下几个方面得到借鉴：１、 使用抽彩法降低缺勤率； ２、 慎用病假工资制度３、 在员工训导中奖罚并重； ４、 开发培训计划 ５、 建立导师负责制 ６、 强化自我管理 63. 简述归因理论答：归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。造成某种行为结果的原因可归结为四方面：①努力程度、②能力大小、③任务难度、④运气和机遇。
64. 联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效。（10分）2009 答： 1、 功能正常的冲突是指支持群体目标，能够提供群体工作绩效，具有建设性的冲突。也就是通常所说的的有益的冲突。 2、 功能正常的冲突会给群体和组织带来积极的后果，主要表现有： ① 冲突促使人们表明自己的观点，促进了意见交流； ② 冲突可以使人们认识深化，引发创新性的思想； ③ 正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题，促进管理制度的改进； ④ 冲突会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加； ⑤ 冲突有助于促进个人之间和群体之间的竞争，增强组织的活力3、因此，功能正常的冲突可作为一种动力来提高群体的工作绩效
65. 举例说明冲突发生后可能产生的五种行为意向。（10分）2006答：冲突发生后可能产生的五种行为意向是： 1、 竞争。是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。这方面的例子有：试图以牺牲他人为的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他的则是错误的；出现问题时试图让别人承担责任。 2、 回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。这方面的例子有：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同意见等。 3、 协作。指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而不是迁就不同的观点。 4、 迁就。是指一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。换句话说，迁就指的是为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。 5、 折中。也成为妥协，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。在折中中没有明显的赢着或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。
66. 处理冲突的步骤有哪些？（5分）2007答：对于功能失调冲突的处理，应当遵循一定的步骤。这些步骤包括： 1、 了解管理者自身的冲突处理风格。 2、 审慎地选择所要处理的冲突 3、 评估冲突当事人 4、 找出冲突的原因 5、 选择解决策略。
67. 小赵所面临的是一个不利于自己开展工作的非正式群体。如果群体关系处理不当，可能会产生冲突。请指出非正式群体的类型，并运用群体关系理论和预防冲突理论提出建立良好人际关系．避免有害冲突的措施。2005案例分析（18分） 答：1、非正式群体的类型有：①利益型群体；②友谊型群体；③传统关系型群体；④压力组合型群体。2、建立良好人际关系、避免有害冲突的发生，应当采取以下几种措施： ① 群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨，而不能以个人为中心建立人际关系。 ② 要注意满足成员的个人需要，包括物质的、文化的和感情的需要。 ③ 群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系。 ④ 不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的一致性。 ⑤ 对群体内的人际关系进行训练，如对成员进行心理辅导、人际关系分析、敏感性训练等，不断提高成员的认识和修养。 68. 减轻压力的途径（2008年案例分析题） 答： 1、 员工个人减轻压力的途径：员工个人通过承担责任能够减轻自己的压力感。有效的个人策略包括 ① 科学管理时间； ② 加强体育锻炼； ③ 进行放松训练； ④ 扩大社交网络等。 2、 组织方面减轻压力的途径：有些压力是组织本身造成的，因此可考虑从组织的角度来寻求减轻压力的途径。主要途径包括： ① 加强人生遴选和工作安排； ② 设置现实可行的目标； ③ 重新设计工作； ④ 提高员工的参与程度； ⑤ 加强组织的沟通； ⑥ 增强身心健康项目； ⑦ 改善人际关系； ⑧ 改革管理制度； ⑨ 完善管理方式和进行必要的心理治疗。
69. 简述激发冲突的方法 答：激发冲突的方法有： 1、 树立冲突合法的思想。激发功能正常的冲突的首要一步是，管理者应向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。 2、 重新建构组织。结构变量也是冲突之一，可以通过加强监督机制，增强部门之间的依赖关系等措施来改变现行的组织机构，这样将有利于达到必要的冲突水平。 3、 运用沟通渠道。运用沟通中的小道渠道，可以将某些信息透露出去，引起必要的冲突。 4、 任命一名批评者。这里的批评者是指那些有意与人的观点或做法背道而行的人。他扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。 5、 引进外人。在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体，进而可以使群体中有不同的声音，并能提高冲突水平。
70. 压力产生的原因答：压力产生的原因是多方面的，包括工作本身的压力、组织上的压力和非工作方面的压力。 1、 工作（任务）上的压力有： ① 工作性质不适合个人的兴趣与能力。如果工作性质不适合个人的兴趣与能力，将给个人带来压力。如分权的不当，大材小用，或小材大用等，都将给员工带来挫折，并形成压力。 ② 工作环境不利于工作的顺利开展。工作场地的通风、照明、噪音、安全措施及卫生设备等物质环境，如果不理想，不但直接影响员工的身体健康，也引起情绪上的不满。 ③ 角色模糊，是指个人在组织中扮演着不明确的角色，进而给员工带来工作压力； ④ 工作岗位因素，个人工作的设计不合理（自主性、任务的丰富性、自动化程度）工作条件差等，也将带来压力。 ⑤ 人际关系因素，如果个人缺乏同事的社会支持，与同事关系紧张，都会使员工产生相当的压力感。 ⑥ 挫折因素，当人们遭受挫折后，由于预期的目标没有达到，则可能使人们心理痛苦、情绪不稳，并产生心理压力。 2、 组织上的原因 ① 组织的管理方式。如果主要用权威控制和惩罚的方法管理员工，可能会形成组织目标（要求员工服从）与个人动机（要求自我实现）之间严重的冲突，从而产生心理压力。 ② 组织结构因素。组织结构设计不合理，目标不明确，责权不对等，使员工的工作无所适从，由此产生压力。 ③ 组织的领导作风。如果组织领导对员工的控制过度严格，并经常解雇达不到其要求标准的员工，将会使员工产生心理压力。 ④ 组织运行周期。组织的运行是有周期的，要经过初创、成长、成熟、最终衰退这四个阶段所组成的生命周期。这个过程给员工带来许多不同的问题和压力。 3、 其他非工作因素 ① 环境因素，环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平。如，经济环境因素、政治环境因素、技术环境因素、社会环境因素等。 ② 个人因素。除工作以外时间，员工的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作。因此在考虑工作压力时，同时应考虑到员工的个人生活因素。一般来说，这些因素主要有家庭中的人际关系、家庭的经济开支、个性特点等问题。就个性特点而言，它包括：生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望等方面。
71. 简述群体思维决策(5分)2005 答：1、群体思维又称为“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一致的现象。 2、群体思维是指由于从众压力的存在，使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。 3、群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损坏群体绩效。 72. 简述群体思维现象(5分)2005 答：群体思维又称为“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一致的现象。其现象表现有： 1、 群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设。 2、 对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力。 3、 那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。 4、 好像存在一种无异议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。
73. 简述决策最优化模型的假设。(5分)2009答：按照最优标准所进行的决策思路，被称为决策最优化模型。最优化模型基于以下几种假设： 1、 目标单一。最优化模型假定不存在目标冲突。 2、 所有选项已知。最优化模型假定决策者可以确定所有的有关标准，并能列出所有的可行性方案。 3、 偏好明确。它假定决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根据个人的偏好排序。 4、 偏好稳定。除了目标和偏好明确之外，它假设具体的决策标准时恒定的，分配给他们的权重也是稳定的，不随时间改变。最终选择效果最佳。按照最优化模型，理性的决策者将通过一定的计算得到分值最高的方案，从所得的数据来看将达到最优。
74. 组织变革的原因48、 试述为什么政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境会影响到企业的变革？(10分)2008答：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可以概括为政治环境、经济环境、社会化环境和技术环境等方面。 1、 政治法律环境的变化 ① 政治法律环境是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称。政府的法令、政策是企业的外部环境之一，直接影响着企业的行为动向。 ② 近20年来，世界政治环境发生了深刻的变化。如，柏林墙的倒塌及德国的统一，苏联的解体等。 ③ 就中国而言，最引以注目饿政治环境的变化，是由计划经济体制向社会主义市场经济体制的过渡，成功地实现了市场化改革，并取得了举世公认的成就。 ④ 与社会主义市场经济体制相适应，中国也出台了大量的法律法规，这些法律法规也必将对企业的变革产生深远的影响。 2、 经济环境的变化 ① 经济环境是指国民经济发展水平、国家经济政策、居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的变化主义表现在“经济全球化”和“发展生态化”两方面。 ② 经济全球化是指生产、交换等经济活动不在局限一国的国界而在全球范围内开展这样的一种态势。在经济全球化的影响下，管理不再局限于国家的边界。经济全球化意味着竞争者来自国内也来自国外。 ③ 发展生态化是指以人口、资源和环境协调的可持续发展为指导的一种经济发展模式。由于经济发展的基本单位是企业，企业应当进行相应变革，以适应生态化发展的要求。3、 社会化环境的变化 ① 社会化环境是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称 ② 在社会文化环境中，最引注目的变化是用人理念的变化，即“用人知识化”理念的形成。 ③ 用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人理念 ④ 尊重知识和人才是知识经济的主旋律。 ⑤ 为了吸引和留住以多元化为特点的劳动力队伍，人力资源政策和实践也必须加以变革。另外许多公司不得不在培训方面大量投资，而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。 ⑥ 因此，在知识经济时代，管理者必须对管理方式进行相应变革，必须由以前的以物为中心的管理，转变到当前的以人为中心的管理 4、 技术环境的变化 ① 技术环境是指技术装备水平和技术应用水平的总称。重点表现在“信息网络化”和“技术自动化”两方面。 ② 信息网络化是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。20世纪90年代以来，计算机联网技术不断得到推广和运用，这样一种现象被称为信息网络化。在信息网络化的大环境下，企业管理者必须跟上信息网络化的步伐，充分利用信息科学技术的优势，使企业在高新技术起点上获得发展。 ③ 技术自动化是指由机器设备自动完成作业、几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。200年来，全球大致发生了三次技术革命。由于自动化水平的提高，工作效率将会大幅度提高，用人的数量将趋于减少，人员素质有待提高，致使企业组织在用人方面要进行相应的变革。由于政治由于政治环境、经济环境、社会环境和技术环境等方面都发生了巨大变化，企业组织必须进行相应变革，以适应外部环境发展的要求。
75. 简述组织变革的动机。（5分）2005答：在外部环境的作用下，组织变革的直接动机来自以下几种力量： 1、 劳动力性质的变化。由于经济全球化的发展，劳动力将来自不同的国家，这些员工的文化出现了多元化。面对多元文化的劳动力，在组织管理上与单一文化的劳动力应当有所不同。因此，就必须进行相应变革。 2、 技术水平的不断提高。计算机和网络技术的应用，大大提高了工作效率，缩短了业务经营活动中的时间和空间的限制，使无纸化贸易成为现实。网络技术的应用将会彻底改变原有组织结构和人员分工模式。 3、 经济冲击。为了度过因债券和股票价格暴跌带来的危机，一些公司可能要对企业组织机构进行调整，尤其是可能要大量裁员。 4、 竞争的加剧。为了应对来自全球的竞争，企业必将通过兼并与联合手段来壮大自身。如果这种思路符合实际，企业的组织机构将会向海外扩张。
76. 简述组织变革的一般程序（5分）2005答：组织变革是指为适应企业外部环境及内部条件的变化而对企业的组织结构所进行的调整和改革。组织变革的一般程序是： 1、 首先根据各种环境因素的变化，充分认识变革的必要性 2、 然后对有关问题进行考察判断，以确定各种变革的战略和方法，并在各种战略和方法中选择最佳方案 3、 最后将选择的方案付诸实施，并对实施效果进行评价和反馈 4、 变革过程构成要素是：确定问题，识别原因，形成变革动机，进行变革，管理变革过渡阶段，支持和评价变革。
77. 联系实际谈谈变革阻力的表现形式。（10分）2006 答：变革阻力的表现形式是多种多样的，可以是公开的和直接的阻力，也可能是潜在的或延后的阻力。 1、 直接和公开的阻力。 ① 直接和公开的阻力相对说来比较容易发现。例如当提议实施变革时，员工会很快做出反应，他们怨声载道，消极怠工，并声称要进行罢工或做出其他类似举动。 ② 这样一种阻力是公开和直接的阻力，可以采取相应的对策，如:可采取增加考核制度，增强人力资源管理制度，增强企业内部沟通等。 2、 潜在的或延后的阻力 ① 处理潜在或延后的变革阻力会面临更大挑战。 ② 潜在的阻力十分微妙，它可能会降低对组织的忠诚度，丧失工作积极性，增加错误率，因“病”请假使缺勤率上升，因此也更难识别。 ③ 同样，延后的阻力源使阻力同变革之间的联系变得更加模糊。从现实情况来看，变革的阻力有时是延后的或储备性的，它所表现出来的是对以往变革的累积反应。 ④ 对于潜在的或延后的阻力，可以采取加强考核，通过非正式沟通渠道与员工进行交流，以此消除抵触心理。
78. 未来组织发展的趋势有哪些？（5分）2007 答： 1、 分权管理是未来组织发展的趋势。 2、 企业内部实行分级管理制，由职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权和应变能力，克服企业内的官僚主义作风，这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。 3、 分权管理趋势主要表现有：①组织结构扁平化；②“模块”组织模式；③“瞪羚式”组织管理；④减少管理层次趋势；⑤团队组织；⑥企业再造。
79. 简述变革的方式答：按照变革的力度和时限不同，分为三种变革方式： 1、 改良式变革，又称为“风平浪静”的变革方式，其基本特点是，注重日常的小改小革和修修补补，一般不进行重大的变革。其优点时，局部变革，阻力较小；缺点是由于变革的力度较小，很难达到质的飞跃。 2、 激进式变革，又称为“激流险滩”式的变革，其基本特点是，在短期内完成组织机构的重大以至根本性变革。其优点是，如果变革成功将能实现质的飞跃；其缺点是，风险较大，往往因考虑不同使职工丧失安全感，进而增大变革阻力。 3、 计划式变革，其主要特点是，在对改革方案进行全面调查和系统研究后，制订全面的变革规划，并设立相应的变革组织机构，然后又计划、分阶段地实施。这种方式的优点是，变革目标往往具体明确，比较稳妥，效果也往往较好，是一种比较理想的变革方式。其缺点是，需要投入大量的的人力和物力进行前期的调研工作，变革的成本往往比较大。
80. 简述伯纳德?泰勒提出的成功变革的八大战略。答：假设变革被广泛接受的话，伯纳德?泰勒借鉴若干变革成功经验，提出了成功变革的八大战略： 1、 目标具体化，既然要进行变革就必须明确变革的目标。 2、 未来景象。应当向员工展现出一幅变革的美好前景，以增强变革的吸引力。 3、 精益组织。应当形成一种合理的组织结构，在这样一种机构中，直线型管理人员应当承担起相应的责任。 4、 新文化。将意味着采用更加开放的领导风格，提高沟通效率，更多地采用团队的形式来开展工作。 5、 世界级。在追求成功方面，企业应当向一流水平看齐，并用世界先进水平衡量自身的成败得失。 6、 绩效管理。应当要求所有员工生产高质量的产品和提供优质服务；同时，要利用团队形式进行管理，对员工加钱培训，衡量绩效，奖优罚劣。 7、 全面创新。为了实现成功变革，不能再局限于陈规陋习，应当发挥员工的主动性和创造性。 8、 伙伴关系与业务网络。管理者必须重视信任和强化合作，重视伙伴关系的建立，并与供应商、分销商和竞争者形成业务关系网络。
81. 抵御组织变革的四类共性原因（2010年案例分析题） 答：这方面的原因是： １、 狭隘的个人利益。利图保护对自己有利的现状这是人知常情，而变革往往会威胁人们的既得利益。这一切潜在的与现实的对既得利益。从个人角度讲，变革可能在许多方面给个人带来不利。这一切潜在的与现实的对既得利益和价值观的威胁将会形成变革阻力。２、 误解与缺少信任。当我们不了解变革意义、性质和可能带来的后果的时候，或者管理层同员工之间缺乏信任，就很可能反对变革。通过加深对变革的理解，就可以减少变革的阻力。 ３、 自相矛盾的评价。我们每个人对变革得失的评价方式是不同的，因为同一种变革对人们自身的含义以及整个组织的含义是不同的。这同样会形成变革的阻力。４、 较低的变革容忍度。当着我们面对未知和不确定性时，应对变革的能力是不同的。一些人对这种模糊性和不确定性的容忍度是有限的，因此会形成变革的阻力。
82. 谈谈利益相关者方面的阻力。 答：1、企业中的利益相关者是指与企业发生直接或间接利益联系的个人或团体。变革的阻力往往来自诸多方面，而利益相关者可能是一个重要的阻力源。2、企业的利益相关者的目标不尽相同，但变革必须满足不同利益相关者的目标要求，如： ① 股东着眼于公司的收入与红利； ② 经理重视职位、权力与待遇（薪水）； ③ 员工关系工资、奖金和工作安全等； ④ 供应商重视业务的稳定性、价格谈判、交货条件、付款期限等； ⑤ 消费者关系产品质量、售后服务、价格水平； ⑥ 银行关注企业的财务状况，如现金流量、投资决策、还贷能力等； ⑦ 地方公众关心就业、环境保护和经济景气等。因此，企业的利益相关者可能会发生矛盾与冲突，企业变革时应注意协调利益相关者的要求，尽量减少矛盾，以求得企业变革的顺利进行。
83. 何谓“瞪羚式”组织管理？ 答：所谓“瞪羚式”管理，是企业组织结构调整的形象比喻。把老牌大公司称作为“大象”，把新兴中小企业称为“瞪羚”，在市场竞争中往往“瞪羚式”企业更加充满生机和活力。 84. 何谓团队组织？ 答：“团队”是指以明确的目标、共同的任务、高度的责任感、清晰的角色定位、密切的合作关系等为特征的价值共同体。 85. 何谓企业再造？答：企业再造是指彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争格局的变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。企业再造的要点是： １、 整合作业流程２、 由职能分工到流程导向，可以实现集产品开发、制造、销售、服务为一体的同步作业，从而大大提高工作效率。
86. 何谓群体决策？简述群体决策的优点和缺点。 87. 简述群体决策的优缺点。(5分)2008 88. 评述群体决策的优缺点。现代管理的特点。（10分）2010答：1、群体决策：是指由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等。2、群体决策与个人决策的比较，有利也有弊。由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验和信息，因而往往有较高的正确性。群体决策能够提供群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行，但在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策。至于风险性，群体决策会产生极化现象。①群体决策的优点：⑴提供更完整的信息；（2）产生更多的方案；（3）提高了决策的可接受性；（4）增加合法性；②群体决策的缺点：（1）消耗时间；（2）少数人统治；（3）屈从压力；（4）责任不清。3、从总体上看，群体决策的效果比个人决策的效果好，但群体决策的效率往往不如个人决策。因此，在决定是否采用群体决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果上的优势能否超过它在效率上的损失。注释：群体极化现象，又称“极端性转移”即群体的决策方向向保守或冒险的一个极端转移。
89. 简述弗鲁姆和耶顿决策模型（领导-参与模型）中的五种决策方式 38、 联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。2003 答：弗鲁姆和耶顿决策模型的基本特点是，在决策方式选择上同所处的情境相联系。他们提出了从管理者自己决策的高度集权式到高度民主和参与式的一系列决策方式。有以下五种决策方式类型： 1、 管理者用可立即获得的信息独自制定决策； 2、 管理者从下属那儿获得需要的信息，然后做出决策，其他人的参与严格限制在提供信息方面； 3、 管理者与下属单独讨论问题，但仍保留决策权； 4、 管理者与下属集体讨论问题，鼓励集体想办法，但仍保留决策权； 5、 问题的讨论和解决以集体方式进行。管理者与下属试图就某个解决方案达成一致意见，然后再采用该方案。
90. 群体决策的方法哪几种类型？ 91. 群体决策的方法有哪几种？（5分）2006答：当群体成员面对面交流或相互作用时，他们就在形成潜在的群体思维，他们会自我检讨并对其他成员造成压力。为避免群体决策的缺陷，有五种具有创造性的群体决策方法可供采用： 1、 头脑风暴法：是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力所采用的一种相对简单的方法。是能够有效克服从众压力的一种决策方法。其特点是：鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。 2、 名义群体法：是指在决策制度过程中主张独立思考的一种决策方法。由于在制度决策时由各个成员独立思考，在各个成员做出选择之前不允许讨论，该群体也只能称为名义上的群体，故在这种情况下做出的决策被称为名义群体法。 3、 德尔菲法：是一种更复杂、更耗时的方法，除了不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法，这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。 4、 质量圈法：是员工参与决策的一种形式，是指由8-10个员工和监管者组成的一个共同承担责任的工作群体。 5、 电子会议法：是一种最新的群体决策方法，是将名义群体法与尖端的计算机技术结合的电子会议。其优点是匿名、诚实和快速，它消除了闲聊和讨论偏题，但缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
92. 简述在决策时可以利用的三种道德标准。 93. 试述为什么一项好的决策不能仅利用一项道德标准就做出决断？（10分）2008答：在选择决策方案过程中，必然要涉及道德标准问题。这些标准包括：功利主义标准、人权标准和公正标准。 1、 功利主义标准：是指方案的取舍将以经济效益最大化为标准； 2、 人权标准：是指决策者的行为要符合国家法律对人的基本的自由和权利的规定； 3、 公正标准：是指决策者要公正公平地执行规则，平等分配企业的效益和分摊损失。 4、 对于决策者而言，最为推崇的往往是功利主义标准。也就是说，在做出决策时，将以组织的效益是否最大化为标准。这样一种道德标准将存在一定的问题，使得管理者所做的决策活动受到越来越多的批评和指责。在社会经济迅速发展的今天，越来越多的实例证明了：一项好的决策不能仅使用一种标准就做出判断。因，此企业决策者的仅以功利主义标准一种道德标准做出决策的这种观点需要变革。 5、 随着整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，管理者也需要提高非功利方面道德标准。这也反映了今天管理这所面对的强大挑战。94. 决策的特征包括哪几方面？(5104. 简述提高谈判技能的策109. 简述科特和斯拉森格提113. 分权管理的基本思路是什么？ 分)2007略。（5分）2010出的克服变革阻力的六种策略。 答：分权管理的基本思路是：答：决策通俗地说就是做出决定。其答：提高谈判技能的策略有： 答：科特和斯拉森格提出的克服1、 在保证完成工作任务的前提下，特征包括 1、 研究你的对手 变革阻力的六种策略，可供管理尽可能划小责任单位，并使这些责任1、 目标性：是指决策应当有明确2、 以积极主动的方式开始者或其他变革推动者克服变革单位及下级人员拥有足够的完成任务的目标，所谓目标就是决策所需要解谈判 阻力时参考。这六条策略是： 的自主权。决的问题。 3、 针对问题，不针对个人 1、 教育与沟通。通过与员工2、 由下级根据目标，实行自我控制，2、 选择性：是指决策必须具备两4、 不要太在意最初的报价 进行沟通，帮助他们了解变革的以调动他们的积极性和创造性，更灵个以上的备选方案，可以通过比较评5、 重视双赢的解决方式 理由，会使变革的阻力减轻。 活地适应外部环境，有效地完成工作定进行选择。 6、 以开放的态度接纳第三2、 参与。让个体参与决策往任务。 3、 可行性：是指决策所选的若干方的帮助 往能够减少变革的阻力。个备选方案都应是可行的，因为只有3、 促进与支持。变革推动者114. 何谓组织结构扁平化、模块化这样才能保证决策方案的贯彻执行。 105. 简述组织变革阻力的类可以通过提供一系列支持性措管理？ 4、 动态性：是指决策能够根据变型。施来减少阻力。 答： 化了的情况进行及时调整。 答：组织变革常招致各方面的抵4、 谈判。变革推动者处理变1、 组织结构扁平化：企业组 制和反对，在个人和组织方面都革的潜在阻力的另一个方法是，织的发展方向将由传统的垂直结构向95. 简述影响压力反应的因素 会产生阻力。 通过谈判以某些有价值的东西扁平、精简和紧凑的网络组织转变，96. 影响人们对压力反应的因素有1、 个人方面的阻力表现在： 换取阻力的减小。 由集中控制型向分权管理型转变，这哪些？（5分）2007 ① 习惯性，②安全性，③利5、 操纵与收买。操纵是指隐就是组织结构扁平化趋势。97. 简述影响人对压力反应的因益性，④不确定性，⑤信息选择含的影响力。如：歪曲事实使事模块化管理：模块化管理的基本思路素。（5分）2010性，⑥认识模糊性等方面。 件显得更有吸引力，封锁不受欢是只发展几种核心业务，如只负责产答：个人认知、工作经验、社会支持、2、 组织方面的阻力表现在： 迎的信息，制造谣言使员工接受品的设计和销售，而让外部的协作厂控制点观念、人格类型。 相关部门的阻力，②群体惯性，变革。收买是一种包含了操纵与家负责制造等，从而形成一个个独立 ③对部门利益的威胁，④对权力参与的形式。它通过让某个变革的模块，可以根据市场竞争的需要，98. 压力反应的表现形式关系的威胁等方 阻力群体的领导者在变革决策随时添加或去除，而不必背上众多工答：愤怒的攻击（直接攻击和转向攻中承担重要角色来收买他们。 厂、车间和其他机构的包袱。 击）、不安、冷漠、退化。 106. 简述库尔特?卢因6、 强制。强制式指直接对抵（KurtLewin）的力场分析理论制者实施威胁和压力。如：员工115. 激励理论的类型99. 何谓压力缓和剂？影响压力缓及变革三步骤。不同意消减工资，而企业管理者答：从不同角度划分，大体可归纳为： 和剂的因素有哪些？107. 库尔特?卢因三步变革模真的下决心要关闭工厂时，那么2、 内容型激励理论： 100. 影响压力缓和剂的因素有哪型的含义。（10分）2003 这种变革策略就会具有强制色① 马斯洛需要层次理论――马斯些？（5分）. 根据库尔特?卢因的变革彩。 洛在1943年《人类动机的理论》提出答：步骤理论，结合本案例的实际情了需要层次理论 1、对压力的适应能力，即受到压力时况，为了确保组织变革达到预期110. 谈谈混沌理论的主要观② 生存、关系、成长需要理论，避免行为失常的能力，叫做压力缓和的效果，指出实施组织变革的步点。又称ERG理论――奥尔德弗与1969剂。骤。（7分）2007案例 答：混沌理论向传统理论提出了年提出 2、影响压力缓和剂的因素有：顽强的答： 挑战：③ 成就需要理论――麦克利兰提性格、对压力的知觉判断、生理条件、1、 库尔特?卢因的力场分析１、 传统理论认为存在一种出 过去的经验与学习。 理论： 规则的、机械的“宇宙规则”，④ 双因素理论――赫兹伯格在① 该理论认为，组织的变革即事件之间存在着一定因果关1966年提出。美国学者迈尔斯于1964101. 压力的后果需要推动力，同时也遇到阻力。系。而该理论认为，没有必要研年在《哈佛商业评论》发表《谁是你答：压力感产生的后果是多种多样的。在实践变革中动力和阻力并不究在一定条件下事件之间的因所激励的工人？》一文，进一步提出这些症状可归并为三个类型：生理症是各自分开的，而是相互作用和果关系，因为其间没有清晰和直了《“激励―生存”理论》实际上是赫状、心里症状、行为症状（攻击、退相互影响，形成了错综复杂的力接的因果链条。 兹伯格“激励―保健理论的补充。 化、固执、冷漠）以上因压力而带来场，并不断保持动态平衡。 ２、 也就是说，一个变量的变3、 行为改造型激励理论： 的不良反应，对个人来说是一种不幸，② 该理论认为，每一种行为化引起的结果将影响其他事件，① 挫折理论 对组织而言亦为极大的损失。其可能都是一种驱动力和维持力相互这些事件又影响另外事件，而另② 强化理论――由哈佛的心理学的结果是：工作效率低；易发生意外作用达到平衡结果。驱动力和维外的这些事件又可能对最初的家斯金纳提出 事件；缺勤增多；纪律混乱；士气低持力的作用方向正好相反，两种事件带来影响。因此说，自然界③ 归因理论――最早由美国心理落；流动增加；引起罢工。 力量相互作用产生相应的结果。是一个在相互作用条件下带有学家海德提出，后来美国学者维纳进增强驱动力可以提高效益，但同输出和输入的反馈系统。“自然行了发展。被称为认知理论、 102. 冲突可以分为功能正常的冲突时也可能增强了相应的维持力。 法则”是存在的，但由于它太复4、 过程型理论： 和功能失调的冲突两种类型，请联系2、 变革三步骤：为了防止变杂而不能直接用“因果关系”来① 期望概率模型理论――维克多实际解释这两种冲突类型的含义，并革的失败，卢因提出了“解冻、解释。*弗鲁姆于1964年提出 指出其判别标准。（10分）2003 变革和重新冻结”的三步变革模３、 混沌理论同时认为，企业② 公平理论――美国的斯达西*答：冲突可以分为功能正常的冲突和式。 中的均衡状态可能被细小的事亚当斯于1956年提出。被称为社会比功能失调的冲突两种类型，其含义分① 库尔特?卢因研究了进行件（比如，员工的调动，人事方较理论别为： 有效变革的过程。他认为大多数面的纠纷和工作程序的变动等）5、 综合型激励理论――波特和劳1、 功能正常的冲突是指支持群体变革的失败有两种原因：首先，所打破，因为这些事件可能会与勒提出的目标、能够提高群体的工作绩效、人们不愿意（或不能够）改变长其他事件发生相互作用而产生6、 其他：目标制定理论（在20世具有建议性的冲突。也就是通常所讲期形成的观点和行为。因此要进连锁反应。 纪60年代末由爱德温*洛克提出） 的有益的冲突。 行某种变革，首先要改变人们现 2、 功能失调的冲突是指阻碍群体有的思想观点和行为模式，即要111. 何谓学习型组织？学习116. 简述人的行为的特点。（5分）的工作绩效、具有破坏性的冲突。也进行“解冻”。其次，经过一段型组织有哪些特征？2008就是通常所说的有害性冲突 时间的改变，员工可能会重新回112. 学习型组织有哪些特答：1、具有适应性 3、 要把功能正常的冲突和功能失到以前的工作方式中去，为避免征？（5分）20042、具有多样性 调的冲突这两种冲突类型区分开来并这种情况发生，又必须将变革后答：1、学习型组织：学习型组3、具有动态性 不是一件容易的事情。没有一种冲突的现状“重新冻结”。 织是一个不断开发适应与变革4、具有可控性水平对所有条件都适合或者不适合某② 解冻。是指向有关部门或能力的组织。5、人的行为实质是人的生理、心理因种冲突类型。某种冲突的类型与水平者个人广泛宣传变革的必要性，2、学习型组织中的成员能够摒素与客观环境相互作用的结果和表现 可能会促进某一部门为达到目标而健让个人、团体或组织能够真正感弃旧的思维方式，相互之间坦率117. 组织行为的特征康、积极地工作，但对于另外的部门，到变革的必要并且接受变革。 真诚，了解组织怎样运行，制定118. 简述组织行为的特征。（5分）或同一部门的不同时期，则可能是功③ 变革。是指按照所提出的每个人都认同的计划和构想，然2009能失调的冲突。但从总体上看，判读方案分步实施变革。在变革过程后共同工作以实现这个构想。其答：1、组织行为是整体行为，不是组冲突类型的标准是群体绩效。就是说，中，要做好思想工作，克服种种特征表现在以下几方面： 织成员的单独个人行为；如果这种冲突带来了较高的绩效，就阻力，排除困难，使变革得以成① 有一个人人赞同的共同2、组织行为的动机是根据这个组织建是功能正常冲突；反之，影响了工作功。 构想；立的宗旨产生的；绩效的提高，就是功能失调的冲突。 ④ 重新冻结。是通过强化、在解决问题和从事工作时，摒弃3、组织行为的效果具有两重性；支持等手段，将新的行为方式锁旧的思维方式和常规程序； 4、组织行为是全体组织成员共同活动103. 处理冲突的方法定为新的模式和规范，防止由于② 作为相互关系系统的一的行为；答：①第三者裁决；②妥协；③拖延；习惯势力的影响而返回到原来部分，成员们对所有的组织过5、组织行为是通过组织成员的个体行④和平共处；⑤压制冲突；⑥转移目的老路上去。 程、活动、功能和与环境的相互为来实现的，反过来又影响成员的个标；⑦教育；⑧重组群体。
作用进行思考； 体行为。
③ 人们之间坦率地相互沟
通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评和惩罚；
④ 人们摒弃个人利益和部
门利益，为实现组织的共同构想
一起工作。包含各类专业文献、行业资料、高等教育、应用写作文书、生活休闲娱乐、幼儿教育、小学教育、专业论文、文学作品欣赏、组织行为学简答题-重点题[1]58等内容。
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