2014年三级人力资源管理师考试复习讲义第四章第二节第三单元：结果导向型考评方法
　　第三单元 结果导向型考评方法　　【能力要求】　　结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。　　一、目标管理法　　由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。基本步骤：战略目标设定→组织规划目标 →实施控制　　二、绩效标准法　　采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。　　三、直接指标法　　采用可监测、核算的指标构成若干考评要素，作为评估的主要依据。对非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质量等。　　四、成绩记录法　　比较适合于从事科研教学工作的人员。工作职责→成绩记录单→上级验证→专家评估　　【注意事项】避免、防止、解决绩效考评偏误方法和措施：　　1. 制定出科学合理、具体明确、切实可行的要素指标和标准体系;　　2. 选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性;　　3. 绩效考评侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系;　　4. 可以采用360°的考评方式;　　5. 必须重视对考评者的培养训练;　　6. 重视绩效考评过程中各个环节的管理。　　如何设立绩效目标--绩效目标来源　　绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点　　1、来源于职位应负责任，但又不完全等同　　2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献　　3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持　　一个销售人员的绩效内涵：　　工作结果：销售额(新产品、新市场)、销售毛利、销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用;　　工作行为：积极反馈客户信息、积极进行客户需求分析、对客户的需求引导、积极协助本部门的其他员工、积极参加公司所举办的各种营销活动、能够积极完成上级所交办的临时任务;　　员工内在品质和能力：沟通能力、营销能力、性格外向、感染力。　　一个研发项目经理的绩效内涵：　　工作结果：产品研发的质量(各项技术参数)、项目的进度、消耗的成本;对人才的培养、重大技术创新、员工的满意度和员工离职倾向或离职率;　　工作行为：给下属提供建议和技术指导、合理分工、积极协助其他部门的工作(比如销售和生产)、了解产品在生产和销售过程中存在的设计问题、对本专业技术领域的学习;　　员工内在品质和能力：乐观、有责任心、敬业、专业技能、计划能力、领导能力和沟通能力。　　主观考绩=相对比较法(分级法、成对比较法、强制分布法)+绝对比较法(量表法、混合标准量表法)　　针对较难量化人员的绩效考核方法　　行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受;　　指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能;　　缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。　　目标管理在绩效考核中的应用　　何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。　　目标订立明确：经验证明，只有目标明确具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好。因为：合力=人的内心驱动+目标牵引　　目标管理的方法与步骤：　　1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标例：公司成本总目标-车间目标-班组目标-个人目标　　目标=具体+明确+可测量+进度+期限+成本预算+中间检查次数+行动方案+测评方法和测评工具　　2、贯彻执行：上级放手不撒手=非正式检查(敦促作用)+鼓励+提供咨询帮助+内外环境变化，目标必须随时调整　　3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。 参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”　　各类不同绩效的原因及可能采取的措施绩效水平低劣合格满意优秀可能原因情绪不佳思想问题个性缺陷智力偏低健康原因知识不足缺乏训练环境原因设备不良指导失误工作态度好知识广博技术专精能力强成就动机强对专业热爱可以采取的管理措施详细传达对他的期望制定改善计划提出警告进一步考察调迁或降级或解聘提供指导改进措施鼓励慰勉进行培训检查鼓励发扬优点培养提高表演奖励加薪研究提升潜力　　目标考核管理的特点和适应症　　目标考核的优点：企业目标管理=个人目标管理+小组目标管理+团队目标管理。 把企业目标和个人积极性联系起来　　特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益;目标因人而异容易鞭打快牛;上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法;　　费工、费时、文字量巨大，容易流于形式　　建议：这是目前值得推荐的现代人力资源管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。　　绩效指标的类型指标类型举例数据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率 财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核　　单项选择题　　品质导向型的绩效考评，以考评员工的( D )为主。　　A.品德 B.知识 C.行为 D.潜质　　多项选择题　　由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为( ACE )。　　A.品质导向型 B.目标导向型 C.行为导向型 D.过程导向型 E 结果导向型　　简答题:请简述目标管理法的基本步骤。　　(1)战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。　　(2)组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。　　(3)实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。　　说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。　　(一)行为导向型主观考评方法:1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法　　特点：　　1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。　　2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。　　3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。　　4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。　　(二)行为导向型客观考评方法:1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法　　特点：　　1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。　　2、行为锚定等级评定法 :设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。　　3、行为观察法:行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。　　4、加权选择量表法:加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。　　(三)结果导向型考评方法:1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法　　特点：　　1、目标管理法:目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。　　2、绩效标准法:本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。　　3、直接指标法 :本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。　　4、成绩记录法:本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。　　应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。答案：P207　　1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。　　2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。　　3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。　　4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与。　　5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。　　6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。　　例题：案例分析题　　李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排序法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1、该部门在考评中存在哪些问题?2、产生问题的原因是什么?　　1.该部门在考评中存在的问题有：　　(1)考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排序法这一员工之间主观比较的方法。　　(2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。　　(3)对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。　　(4)主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。　　(5)绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。　　(6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。　　2.产生问题的原因是：　　(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。　　(2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。　　术语解释：　　有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数　　访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数　　销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间　　承定单价 = 承订金额 / 承订件数　　承订率 = 承订件数 / 总访问户数　　潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数　　竞销率 = 同业(他人)承定户数 / 我承定户数　　开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数　　案例分析一　　某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑，他也会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。　　这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。　　请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员涉及一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。　　(1)当公司规模比较小的时候，公司内部的绩效管理主要是通过总经理一个人对员工的行为进行观察、考核来确定员工的薪酬，并通过与员工进行谈话，来实现对绩效高的员工予以肯定，帮助绩效差的员工改进绩效。所以，企业在创业阶段得到了巨大的发展。但是随着企业规模变大，员工数量逐渐增加，依靠总经理一个人精力，显然不能完成对所有员工的绩效考核与绩效反馈，由于又没有建立一个健全的绩效管理制度，势必导致公司内部绩效考核不能客观进行，薪酬发放不能奖惩分明，绩效高的员工也难以得到肯定，这样就严重影响了员工的积极性，导致了员工士气不高，相反员工流失率偏高。所以，解决问题的关键就是建立一个全面的绩效管理制度。　　(2)销售人员的工作结果可以通过一些指标直接测度，所以，对于销售人员应该建立以结果为导向的考核体系，其主要指标有：销售额、销售毛利、应收帐款周转率和发展新客户的数量。由于在市场上各个企业之间存在很大的差异，销售指标的标准可以根据企业的战略发展目标进行分解，作为指标的衡量标准。　　管理人员的工作结果难以通过一些定量指标直接测度，对于管理人员一般应建立以行为导向为主考核体系，同时辅助以品质和结果相关指标，根据各个管理部门和岗位的工作内容和主要职责，来提取各个岗位的关键事件，选取行为观察量表法、行为锚定等级评价法等方法来进行考核量化　　(3)在绩效考评的实施过程中，要注意以下几个方面：　　首先，应根据企业的目标和部门的目标，结合员工的个人发展，与员工进行沟通，设立目标。　　其次，与员工协商，制订实现该目标的步骤，并向员工提供完成这些目标所必需的资源;　　再次，在目标实现过程中，当员工面临困难时，应及时予以指导、帮助;　　最后，根据员工的绩效结果来确定员工的薪酬，做到奖罚分明;另外，应注重与员工沟通，肯定员工的优点，指出员工在工作中有待进一步改善的地方，并制订绩效改进计划。　　案例分析二　　某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都看忐忑不安，公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被推在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，责备淘汰，培训期间只领取基本生活费。　　主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见，财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田回家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了，为此，小田到现在还耿耿于怀，今年又把谁报上去呢?　　请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题?　　(1)强制分布法也称强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作性为和工作绩效好、中、差存在一定的比例关系，在中间的员工应该数量最多，好的和差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评者强制分布到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体分布可以根据需要确定。　　从案例中也可以看出，员工业绩这间的差距很小，财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合强制分布法所要求的员工绩效呈正态分布的条件，所以，在财务部不适合应用硬性分配法进行绩效考评。　　(2)首先，要明确考核的目标。本案例中对财务部进行考核的目的是通过对员工的行为和工作结果发现工作中存在的问题，对工作进行完善，奖励工作绩效高的员工，提高员工的积极性，进而改进部门的绩效。　　②考核指标的设计是根据考核目标和本考核部门的性质所决定。由于财务部门是职能管理部门，其工作结果不易于直接衡量。所以，在设计财务管理部门的绩效指标是不但要包括工作结果指标，还应该包括行为指标和工作态度或品质指标。指标设计要力求全面，注意指标的可操作性、可靠性和稳定性。　　③考评指标的权重分配比例应根据考核目标来确定，突出各个岗位的主要工作内容。针对财务部的岗位性质，应以行为性指标为主，品质性指标和结果性指标为辅。　　④考评方法的选择要根据考核目标和考核指标的特点来确定。由于对财务部的考核是以行为为主，而且要保证员工之间的可比性，采用行为观察量表法更为合适。行为观察量表法是在关键事件法的基础之上发展起来的，它要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者打分。　　⑤重视绩效面谈的作用。通过绩效面谈，肯定员工的优点，通过员工具体的事件来分析员工在工作中所存在的问题，和员工一起制订员工的绩效改进计划，并为员工提供相关指导。　　案例分析答题要点　　1.紧扣案例后面的问题;　　2.在回答问题时，应首先描述案例分析中所要运用的相关理论知识，特别是在进行判断是非时，以此作为下一步问题诊断和方案设计的理论依据;　　3.利用所描述的理论知识，结合案例中所提供的相关信息，对案例中的问题进行回答;　　4.回答问题的时候要充分利用案例中所提供的信息;　　5.进行案例设计的时候，注意要体现一个清晰的设计思路，一般来说要利用教材中的相关理论框架。等级：书童 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233网校刘安长老师：2014年人力资源管理师三级教材新旧对比
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233网校刘安长老师：2014年人力资源管理师三级新旧教材对比讲解
　　主题：2014年人力资源管理师三级新旧教材对比讲解
　　主讲提纲：
　　一、新版教材的总体特点
　　二、新旧教材第一至第六章目录变化
　　三、新增章节知识点、能力要求
　　四、有关于考试事项说明
　　五、2014年11月份考试趋势分析
　　讲解举例：
　　相对于旧版教材而言，其特点是：　　1.厚：主要指教材变厚。老版教材322页，新版436页。多出114页，增添了不少内容，尽管还是六个章节。当然也删减掉了一些不符合企业实际状况的内容。　　2.宽：主要指范围更宽。比如增加了管理学原理的内容，如第一章的“现代企业组织结构的类型”；增加了更多的实际案例；　　3.难：相对于老版教材，其难度增加了。难度的增加不仅指内容增多，除此外还包括增加了难度较大的计算题，如第一章，第三单元的“劳动定额统计与分析”。
　　…………
　　第一章 人力资源规划
　　变化内容：　　P2 人力资源规划与企业其他规划的关系图　　P2 企业组织机构的概念（管理学原理的内容）　　P3-P5 企业组织机构设置的原则（六项原则）　　P5-P9 现代企业组织结构的类型（管理学原理的内容），要熟悉各种组织结构图，及其优缺点。
　　…………
　　第三版教材第二版对比说明： 　　企业人力资源管理师（三级）第二版教材修订于2007年，已使用了6年，2014年有关专家对第二版教材进行了调整与修改，形成第三版教材，这次的修订，一方面反映了企业人力资源管理领域的诸多变化，一方面结合了最新的人力资源管理理论与实践经验，更加突出了职业培训特色。
　　新教材出现的新内容肯定会在考试中有所体现。建议集中一段时间，专门把新内容找出来，单独复习。特别是以前计算题考点都比较固定的，现在增加了第一章的劳动定额的计算题，一定要把例题弄懂。
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　　一、单项选择题
　　1.人员培训活动的起点是( )。
　　A.培训目标的确定B.培训计划的确定c.培训师资的选定D.培训需求的确定
　　【答案】D
　　【解析】培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施
　　培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作
　　至关重要，是培训工作准确、及时和有效的重要保证。
　　2.( )不是培训前期的准备工作。
　　A.准备培训需求调查 B.建立员工背景档案
　　C.与主管领导沟通 D.写出行动计划
　　【答案】D
　　【解析】培训前期的准备工作包括：①建立员工背景档案;②同各部门人员保持密切联
　　系;③向主管领导反映情况;④准备培训需求计划。
　　3.( )不属于企业培训需求信息的收集方法。
　　A.重点团队分析法B.观察法 c.工作岗位分析法D.面谈法
　　【答案】c
　　【解析】培训需求信息收集的方法：①面谈法;②重点团队分析法;③工作任务分析法;
　　④观察法。 ’
　　4.在对在职员工进行培训需求分析时，用( )来评估其在工作中所需要的技能
　　A.绩效分析法 B.组织分析法 c.任务分析法 d. 工作分析法
　　【答案】A
　　【解析】在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满
　　足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训
　　需求。
　　5.( )能够更好地评估在职员工的培训需求。
　　A.绩效分析法 B.调查分析法 c.问卷分析法 D.会议调查法
　　【答案】A
　　【解析】在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满
　　足]i作需要等方面的原因而产生的培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训
　　需求。
　　6.对新员工的培训需求分析效果最佳的方法为( )。
　　A.绩效分析法 B.任务分析法
　　c.组织发展需求分析法 D.工作岗位培训
　　【答案】B
　　【解析】对于新员工的培训需求分析，特别是对于从事低层次工作的新员工的培训需求分
　　析，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。
　　7.以下提法中，( )不是培训需求的对象分析和阶段分析。
　　A.新员工培训需求分析 B.在职员工培训需求分析
　　c.目前与未来需求分析 D.新员工工作需求分析
　　【答案】D
　　【解析】培训需求的对象分析包括新员工培训需求分析和在职员工培训需求分析;培训需
　　求的阶段分析包括目前培训需求分析和未来培训需求分析。
　　8.对培训对象的培训需求进行分类，要求各类培训对象的培训需求有( )。
　　A.类似性 B.差异性 C.多样性 D.特殊性
　　【答案】A
　　【解析】培训对象的培训需求在一定程度上有共性，可以依据这种共性将其分为几类，要
　　求各类培训对象的培训需求有类似性。
　　9.( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。
　　A.全面任务分析模型 B.循环评估模型
　　C.绩效差距分析模型 D.阶段评估模型
　　【答案】B
　　【解析】循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地
　　估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进
　　行分析。
　　10.在制定培训规划时，排序的基本依据是( )。
　　A.任务说明的结果B.绩效分析的结果 C.需求分析的结果 D.工作分析的结果
　　【答案】A ’
　　【解析】排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，是排序的基本依据。 1
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