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人力资源是唯一可以放大的资源，就是所谓核心竞争力。所谓核心竞争力。通过人力资源管理，一般是无法复制的，让员工自愿与企业目标一致、职业生涯规划及文化，满足企业运营基本需要，就是区别人企业竞争对手的能力、理解核心竞争力，如培训。2。这种竞争能力一旦形成，不但使员工与岗位相匹配，增强企业核心竞争力人力资源管理的战略价值就是通过人力资源管理提升核心竞争力，特点是独一和排他，最终实现提升企业的竞争力目的。资料1，更可以通过人力资源开发
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出门在外也不愁37人力资源管理与组织行为学2005(已完成红字有问题)-第2页
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37人力资源管理与组织行为学2005(已完成红字有问题)-2
业心向发生冲突，会产生心理压力和负担；②保守心理对变革的障碍；a．变革的开始阶段，保守势力往往以各种借口维持现；b．变革的深入阶段，有的人又以这种调和的方式，进；c．变革受挫时，具有保守思想的人又会秋后算账，指；③习惯心理对变革的阻碍；④嫉妒心理对变革的障碍和破坏；⑤求全责备心理对变革的障碍；⑥中庸和中游思想对变革的障碍；⑦心理承受力低对变革担心而形成的障碍
业心向发生冲突，会产生心理压力和负担。如果这种压力和负担超过了职工的心理承受能力，便产生抵触和反对态度，阻碍变革的进行。只有破除陈旧的职业心向，形成新的职业心向，才会减少这方面的阻力。②保守心理对变革的障碍。保守心理是一种维持现状，害怕变革与改革的思想。具有保守思想的人往往迷恋传统，安于现状，习惯于原有的秩序和章程，害怕改革。变革思想和保守思想的冲突往往贯穿改革的全过程：a．变革的开始阶段，保守势力往往以各种借口维持现状，反对变革；b．变革的深入阶段，有的人又以这种调和的方式，进行改革；c．变革受挫时，具有保守思想的人又会秋后算账，指责变革，只有冲破保守阻力，变革才可能顺利进行。③习惯心理对变革的阻碍。习惯是长期养成的心理和行为特点，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应，从而获得心理上的满足。④嫉妒心理对变革的障碍和破坏。具有嫉妒心理的人对改革者取得的成绩心怀不满，甚至有敌意，常用流言蜚语攻击变革者，中伤变革者。这种心理和行为不仅给改革者造成心理压力，也给欲变革者造成负担，同时也给工作带来许多麻烦和混乱。⑤求全责备心理对变革的障碍。变革是新生事物，他常常是不完善的，有某些不足之处。变革者也非圣人，有优点也有缺点。有求全责备心理的人，常用机械主义的观点，对改革百般挑剔，横加指责，从而否定改革者，给变革造成障碍。⑥中庸和中游思想对变革的障碍。变革是一项艰难曲折的事业，需要人们有勇气，花费心血和精力，进行拼搏才可能成功。有中庸思想的人常常以反冒尖的观点来抵制变革。⑦心理承受力低对变革担心而形成的障碍。（2）组织对变革的阻力①对权力和地位的危险。不论是人事或技术上的改革，都涉及到组织中人的权利和地位的变化。人们不会轻易失去已获得的地位和权力，因而在思想和行动上以各种形式抵制对地位和权力有危险的变革。②组织结构的障碍。任何一种新的主意和对资源的新用法，都会触犯组织的某些权力，所以往往会受到抵制。典型的等级制组织结构，强调信息从高层流向基层，职工只能按特定渠道来获取信息，只反馈工作的积极信息，对实际存在的问题和应该采取的变革方法避而不谈。这实际是封锁消息抵制变革。③资本（或资金）的限制。许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状。如果能够得到可用的资源，则企业愿意通过变革来度过难关。④经济亏损造成处境困难。无论是我国还是外国，是缺少资本还是资本雄厚的企业，有时由于亏本而处境艰难，而使变革受挫或不能变革。⑤社会经济环境问题造成的障碍。良好的社会经济环境是企业改革的动力，不良的经济环境是企业改革的阻力和破坏因素。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证变革成功的重要方面了。克服变革阻力的具体办法有：（1）首先要找到阻力的来源以及人们反对变革的原因。只有这样，才能对症下药，制定相应的应对措施。（2）保持公开性，增加透明度。建立顺畅的信息流动与信息反馈机制，使组织成员清楚组织的困难与机遇，上下形成共识，增进变革的支持方与反对方的交流，保证反对者以及下属的意见及时传递到上层。（3）相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人员共同参与变革的计划与执行，建立巩固的群众基础。（4）加强培训，提高适应性。通过教育培训用新知识充实组织成员，用新观念武装他们，使他们对改革的态度由被动变为主动。同时员工经过培训提高了工作技能和能力，对机构调整、人事变动的承受力增强，相应阻力就少了。（5）启用新人，辞退顽固分子。要大胆提拔富有创新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到领导岗位，而将那些顽固不化阻碍变革的应坚决辞退，但要注意面不能太宽，以免引起组织内的恐慌和震动。（6）注意策略，相机而动。变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。（7）增加信心。组织变革的阻力可能来自于对变革失败后果的担忧。当经验显示变革有望成功时，阻力将减少。因此先试点，成功后将经验逐步推广会打消一些忧郁不决的人员的疑虑。人力资源管理部分一、名词解释(每题1分，共5分)1．素质模型： 指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。2．工作轮换：指企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换有主动和被动两方面的驱动因素。主动因素指员工素质、能力多样化要求，职业生涯发展；被动因素质提高适岗率，防止腐败、山头主义。3．任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需要的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。4．不良事故考核法：指通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。使用此方法的原因是，在对员工绩效进行考核时，即使某些例行的工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指标，而一旦工作出差错，却又会给整个组织带来巨大的损失，因此，对做这些例行性工作的员工一般采用此方法更有效。5．核心人力资源：指组织自主拥有的、能过为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，蕴藏在组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。二、简答题(每题10分，共30分)1．简要说明人力资源管理部门的角色定位。答：人力资源管理部门在企业中扮演着四种角色：（1）战略伙伴。其行为：作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。结果：将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源开发与企业战略相结合。（2）专家顾问。其行为：运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。结果：提高组织人力资源开发与管理的有效性。（3）员工服务者。其行为：与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持。结果：提高员工满意度，增强员工忠诚感。（4）变革的推动者。其行为：参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践。结果：提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。人力资源管理通过这四种角色定位，必然能够有效的支撑企业的核心能力，帮助企业在激烈的竞争中获取竞争优势。2．简要说明绩效考核与绩效管理的区别。答：（1）绩效考核指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。（2）绩效考核与绩效管理的主要区别如下：①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核知识这个系统中的一部分。②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。⑤绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。⑥绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越来远，甚至会制造紧张的气氛和关系。综上所述，绩效考核与绩效管理不可同日而语，二者无论是从基本的概念上，还是从具体的实际操作上，都存在着较大的差异。3．简要说明Scott A．Snell教授的薪酬战略模型的主要内容。答：Scott A．Snell教授的薪酬战略模型的主要内容如下：（1）企业薪酬体系的设计，必须基于组织的战略来展开。而组织的战略又可以区分为两个层面，一个是公司层战略，包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等；另一个是业务单位的战略，它是建立在整个公司战略的基础之上的，针对每项业务的竞争战略，它主要是确立每个业务单元的战略目标，以及实现这样的战略目标而采取的竞争策略。（2）在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略，即思考人力资源在企业的战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。（3）薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上，属于人力资源战略的一个组成部分。即在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统来思考它如何来支撑整个人力资源战略的实现。（4）在确立了薪酬战略以后，还需要通过进一步的薪酬系统设计来使薪酬战略得以落实，即将薪酬战略转化为具体的薪酬制度、技术和薪酬管理流程。只有这样才算完成了战略性薪酬体系的设计。此外，Scott A．Snell教授还提出了薪酬战略模型的四个维度：（1）内部一致性。主要指员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对与组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。（2）外部竞争性。指本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来将是具有吸引力的。（3）激励性。指强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。（4）管理的可行性。指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行。三、论述题(三题任选一题，共20分)1．试论企业核心竞争力与人力资源管理。答：（1）企业核心竞争力是指组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。这种能力并非体现为种种现象上的比较优势，也非组织所拥有的种种内外部资源，而是组织的系统能力，所以有称之为“核心竞争能力”“核心竞争优势”。企业的核心能力来源于智力资本，智力资本是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观系统、组织机构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。人力资本是指蕴藏与组织中，能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。取的企业核心竞争力有两种途径：第一，外部途径。即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间、高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势。第二，内部途径。即企业可以依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的核心竞争力。（2）人力资源管理是指依据组织和个人发展需要，对组织中人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。人力资源是形成企业核心竞争力的重要来源。（3）企业核心竞争力与人力资源管理的关系为：①企业的核心竞争力主要表现为企业人力资源的管理。这是因为企业的核心竞争力不仅仅意味着企业在市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，还在于能够将上述的能力持续转化成为企业优势的能力，这种能力既不能以依托于企业中那些个别的专家或技术专利的拥有者、大客户资源的掌控者，也不能依托于企业一时所抓住的机会或某种资源，而它主要表现为企业人力资源开发与管理等。企业的核心竞争力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技术和技能的组合，因此，核心能力的培育是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力两个相互结合的方面来实现。通过企业核心能力的实现，从而开发出分层分类的人力资源管理系统。②与此同时，人力资源是企业核心能力与竞争优势的源泉，则人力资源管理必然成为支撑企业核心竞争力的重要力量。人力资源管理（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）由通过三种机制来实现对企业核心竞争力的支撑。第一，通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心竞争力。即通过战略人力资源管理实践，可以获得企业内部人员与系统的有机整合，从而促成企业内部核心人力资本的形成，并结合企业的社会资本和组织资本，共同形成有价值的、稀缺的、难以模仿和具有组织化特征的智力来源，最终支撑企业的核心竞争力。第二，通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力。即通过战略人力资源管理实践，可以促进企业内部的知识管理，使知识得以有效的整合、转化、创新，从而帮助组织尤其是知识创新组织提高其核心竞争力。第三，通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。即通过人力资源管理提升企业适应市场变革和创造市场变革的运作能力，进而提升企业知识系统把握市场机会、为消费者创造价值的能力，从而完成对企业核心竞争力的支持。综上所述，企业的核心竞争力与人力资源管理的关系是相互依托，相互联系，相辅相成的。2．试论如何建立KPI考核指标体系。答：（1）KPI考核指标体系即关键绩效指标体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是绩效考核方法之一。KPI是用来反映战略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。这是的绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。（2）建立KPI考核指标体系的具体程序如下：①工作产出的确定。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先确定组织内各个层次的工作产出。工作产出的确定包括以下几方面：其一，要注意确定工作产出的几个基本原则。第一，增值产出的原则；第二，客户导向的原则；第三，结果优先的原则；第四，设定权重的原则。其二，绘制客户关系示图，明确工作产出。客户关系示图就是通过示图的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。从而得到一个个体或一个团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。②考核指标的建立。其中有两个方面要注意，其一，关键绩效指标的类型。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。其二，确定关键绩效指标的原则。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则，SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable,意思是“可实现的”； R代表的是Realistic,意思是指“现实的”；T代表的是Timebound,意思是指“有时限的”。 ③针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准。设定考核标准往往与建立考核指标一起完成。首先，要分清指标与标准。指标指的是从哪些方面对工作产出进行测量或考核；标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要考核“什么”的问题，标准解决的是要求被考核者做的“怎样”、完成“多少”的问题。其次，要分清基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且对一定的职位来说，基本标准可以有限度的描述出来，其作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求；卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样，其结果可以决定一些激励性的人事待遇。最后，要对绩效表现进行追踪。在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是要知道每个考核对象在各个绩效指标上的实际表现怎样，是否达到了绩效标准，是否有超越绩效标准的表现，因此，需要通过各种手段对绩效表现进行跟踪。④审核关键绩效指标。审核关键绩效指标的目的是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合考核操作，从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体标准提供所需信息。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：工作产出是否为最终产品；关键绩效指标是否是可以证明和观察的；多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致；这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标；是否从客户的角度来界定关键绩效指标；跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；是否留下超越标准的空间。（3）KPI考核指标体系在运用中通常存在的问题及解决方法：问题①错误的增值；解决方法：增加漏掉的增值产出；去掉与工作目标不符合的工作产出；识别出这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出。问题②工作的产出项目过多；解决方法：合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层的类别。问题③绩效指标无法被证明和考核；解决方法：决定谁可对该项工作结果进行判断；识别出考核者做出判断的关键因素列举出考核者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准。问题④考核标准不够全面；解决方法：设定珍对各个方面的全面的绩效指标。问题⑤对绩效指标的跟踪和监控耗时过多；解决方法：采用抽查的方法跟踪被考核者的行为；如果跟踪“正确率”比较困难，那么可以跟踪“错误率”。问题⑥绩效标准缺乏超越的空间；解决方法：如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越标准的空间。3．试论能力薪酬体系建立的过程与关键环节。答：能力薪酬体系指的是完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平，而不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬，又称为以任职者为基础的薪酬体系。能力在此的含义是胜任能力、才干或素质。其优点有以下几个方面：①减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性。②鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力。③能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任。④容易向员工阐述薪酬与能力、与职位之间的关系，使员工有动力去包含各类专业文献、外语学习资料、应用写作文书、中学教育、各类资格考试、幼儿教育、小学教育、37人力资源管理与组织行为学2005(已完成红字有问题)等内容。　
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