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我国化工行业竞争格局及新的发展策略分析
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&&&【搜索关键词】：化工研究报告 投资策略 化工市场分析 发展前景 竞争调研 趋势预测
&&&中研网讯：
《年中国2-甲基喹啉行业市场调研分析及未来投资分析预测报告》是根据多年来对
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&&& 随着来自石油和天然气生产国以及高速增长的发展中国家中国和印度的新兴企业跻身化工行业销售排行榜的前列，该行业的全球竞争格局正在发生重大转变。这些新兴企业注重资源货币化和经济发展，与历史上对一些一流化工企业的战略产生了重大影响的传统股东价值创造目标形成了鲜明对照。
　　这些新兴企业不仅按照不同的规则进行竞争，而且它们还从推动该行业未来发展的两种重要动态中获益匪浅，它们是：在油价高企的世界中，拥有对优势原料的控制，以及能优先进入最具吸引力的消费增长市场。
　　虽然与欧洲、北美和日本的老牌化工企业相比，这些新兴企业可能处于更有利的地位，但这种竞争格局的改变对这两类企业群体都带来了诸多挑战。如果这些新兴企业希望在未来几十年中，将自己打造为行业领军企业，并完全实现该行业的财富创造和社会支持潜力，它们就必须迅速发展。它们应该超越简单地将自己的成本和市场优势地位货币化，打造将使它们与老牌企业更平起平坐的各种能力，这些能力涉及到管理、创新和营销绩效。同时，为了确保在这种新的竞争格局中继续获得成功，老牌化工企业必须重新考虑自己在行业中的地位，并相应地调整自己的战略和优先要务。能采取这些措施的新兴企业和老牌企业，将处于有利的地位，能更好驾驭全球化工行业持续盈利的增长轨迹。
　　一个斗转星移的行业
　　从过去两年的金融危机和经济衰退中走出来后，全球化工行业正面临各种重大变化。第一个变化与能源价格动态有关。化工行业正面临着前所未有的油气价格波动。此外，能源价格大大高于过去20年的水平而且也高于以前走出经济衰退时的价格水平。同时，对全球气候变化的监管几乎没有什么进展，对某些地区的化工企业来说，这可能会增加它们与碳税相关的成本，然而，化工行业却看到，各个地区之间的天然气和电力价格正在日益明显地发生分化。总的来说，各地区之间成本优势与劣势的差距有所扩大。
　　第二个变化是，这次经济衰退凸显了全球化工产品需求的增长正从发达经济体向发展中国家加速转移。欧洲和美国对化工产品的需求并没有恢复到危机前的水平，在2012年以前，似乎也不可能做到这一点，与此同时，2009年，中国对化工产品的需求增长了6.4%，2010年的增长率则超过了15%。同时，在中东，新的石化产品生产能力在不断扩大，而在欧洲、日本和美国，宣布关闭化工厂的消息与日俱增。
　　与此密切相关的第三个重大变化是，那些基地位于油气生产国和庞大的、高速增长的发展中市场(如中国和印度)的企业，正跻身于化工行业领军企业之列。这些新兴企业比较简单的价值主张在某些方面正与传统企业的价值主张不断发生冲突，而这种事态发展的潜在破坏性正逐渐显现出来。
　　在过去20年中，化工行业一流老牌企业的运营目标都比较类似：基于自己的技术组合和资产基础，努力增加股东价值，并从传统的本土市场出发，涉足其他机会，以充分利用新兴市场的经济增长。无论这些企业的基地是在欧洲、北美、日本，还是在韩国，它们都只是在这种共同做法上增加了一些细微差别。
　　与此不同，对于油气资源丰富国家的政府及下属生产部门来说，化工制造业代表一个机会，它能将得天独厚的原料资源变成钱，并能构建一个能为其快速增长的人口提供就业岗位的产业即使它对产业结构和盈利能力会产生一些不利影响。
　　对于基地位于快速增长的主要新兴市场的龙头企业来说，化工生产被视为向持续发展的经济提供所需产品的需要。在这些国家，较低的劳动力成本转化为这些化工企业具有竞争力的资本投资和运营成本，其中许多企业是由国家或与政府有密切关联的家族拥有。这些企业可以新建生产能力，夺取本地市场的增长份额，但它们却很少关心由此造成的、人们也正在讨论的全球化工产品供需失衡问题。
　　重要的是，这两类新兴企业群体中包括许多由政府支持的企业。因此，这些企业可以投资扩大生产规模，甚至使其比传统化工行业中最大的企业规模更大。
　　这些变化已经持续多年，但其重要性无论如何估计也不为过。总而言之，那些寄希望于在发达市场和发展中市场实现增长的老牌化工企业，现在正被实力强大的、新的竞争对手不断削弱，这些新兴企业能够获得廉价原料，并拥有最具吸引力、增长最快的市场。
　　这种新的竞争态势对新兴企业和老牌企业都提出了一些重要问题为了确保自己继续获得成功，它们必须采取哪些措施。可以说，与那些有大量传统业务需要重新定位的老牌企业相比，新兴企业的选择更为简单明了。
　　新兴企业必须培养世界级能力
　　对于新兴化工企业无论其基地是在原料资源丰富的国家，还是在劳动力成本低廉、高速增长的新兴市场，其进入市场的能力都建立在生产的基础之上，它们利用自己较低的基础成本，确立了自己基于出口市场价格优势的市场地位。这是一种合乎逻辑的做法和正常的切入点。但是，这往往会导致市场的商品化，以及把注意力全部集中在最低价格上，因此，对于这些新入行的企业，以及对于那些原有的化工企业，都会带来风险会破坏这一市场中存在的大量价值。
　　已经有许多例子表明，来自新的低成本生产商的竞争，已经降低了各种化工产品(如聚乙烯对苯二甲酸酯和含氟化合物)的价格，使其远远低于保证这些产品能在发达市场立足的价格水平。同样，中国的特种化工产品往往通过第三方，在北美和欧洲的发达市场上按当地规格销售，这就意味着，这些中国生产商与客户的联系被切断，并对市场动态缺乏洞察力。
　　随着新的竞争者在化工行业确立了自己的地位，它们必须努力培养各种能力，以维系自己的增长，并更雄心勃勃地着眼于它们希望创造的那种前景。首先，他们必须建立自己的研发和创新能力，这将使它们能够提供差异化的产品，并使它们能减少对老牌企业的技术依赖。
　　其次，新兴化工生产商必须开始构建市场营销能力，使其能够超越仅靠低价销售产品的阶段，并能从自己的产品中获取更多经济利益。他们必须在诸如差异化营销、交易定价与价值定价，以及销售队伍管理等做法上培养专门知识与技能。这是所有新兴化工企业共同的需要，无论它们生产的产品是用于出口，还是为了满足国内市场激增的需求。
　　培养这些能力将帮助新兴化工企业从它们目前的产品范畴中获得更丰厚的回报，并避免因为以不必要的低廉价格销售产品，而使利润白白流失。随着新兴化工企业不断扩大自己的产品组合，纳入更高档、附加值更高的产品，并希望从这些产品中获取最大价值，这样做将变得愈加迫切。
　　为了成为全球供应商，新兴化工企业就必须打造在能够接受此类高档产品的发达市场进行市场营销和产品销售的能力。许多这种产品要求采用一种类型完全不同的销售方式这种销售方式必须能应对产品审批登记制度，对客户的产品开发计划了然于胸，并专门针对这些计划提供产品。
　　第三，上述与确立全球市场地位有关的所有步骤，都要求新兴化工企业采取各种措施，创建国际业务，以及最重要的打造能成功运营这些业务的管理技能。无论这种国际业务是通过收购的方式，还是自己白手起家创建的，对这些企业的高管团队来说，在海外成立和运营分公司都是一种新的挑战。
　　老牌企业必须重新评估自己的机会并努力适应变化
　　在欧洲、日本、韩国，以及(某种程度上)在北美，老牌化工企业将不得不采取措施，以适应本土市场对化工产品总需求增长率较低的现实。毫无疑问，在成熟的发达国家市场，化工行业也有一些细分小行业继续享有良好的前景，并且在新的竞争格局中相对比较安全。这些细分小行业可分为两个主要领域：高档市场和低档市场。在这些领域，有一些外来企业不太容易攻占的利基市场。
　　第一个领域是化工行业的某些细分行业，在这些市场中，需要与客户建立紧密的关系，并为其提供高水平的服务支持。这方面的例子包括：已经开发出了优秀客户洞见和专有制造技术，以支持客户需求的香精和香料企业；在生产线上管理汽车涂装的涂料企业；与奢侈品制造商密切合作的皮革化工产品生产商；以及水处理和建筑用化学品生产企业。在所有这些案例中，与客户的紧密关系使它们不太容易被低成本离岸竞争对手抢走市场。第二个领域是一组基本化工产品，由于其价格很低，意味着从国外进口不可行；这些产品包括硫酸、双氧水、工业用气体，在某种程度上，还包括烧碱。这些产品市场都是(并将继续是)地区性市场。
　　老牌化工企业必须特别仔细地考察位于“两极”之间的许多细分市场。在许多这种细分市场中，较低的需求增长可能会转化为某些部门的企业合并和产能关闭。在历史上，欧洲、北美、日本和韩国的生产商一直是化工产品的净出口商，但在许多产品领域，它们在出口成本上将变得越来越缺乏竞争力。它们已经在原材料成本上处于劣势，而且还必须面对另外两种劣势：老牌化工企业在本国的生产厂不仅不具备为新的高增长市场(如中国)提供服务的地利之便，而且往往生产设备老化，与新兴市场正在建设的、世界规模的生产能力相比，本质上具有更高的成本。
　　为了成功地管理向这种较低增长模式的过渡，老牌化工企业需要评估自己的产品组合和制造足迹。他们还必须决定，为了使自己成为“终极悍将”，它们希望在哪些部门成为整合企业，而在哪些部门使自己成为被整合企业之一，对它们更有意义。
　　这些企业必须牢记，随着行业格局的改变，产品的相对吸引力也会发生变化，与其他一些行业相比，化工行业更容易受到这种趋势的影响。企业必须相应地考察自己的产品组合。随着具有得天独厚原料优势的、新的化工生产商能有利可图地服务于成熟市场，这些市场正成为种类越来越多的化工产品的净进口国。虽然频频进口会导致价格降低，并在短期内降低利润，但从长期来看，情况并不会总是如此，尤其是如果老牌化工企业愿意关闭其部分产能的话。进口很少能够涵盖所有的国内需求量，而且，对于那些能以低于进口产品的成本在国内进行生产，并在市场生存立足的老牌企业来说，如果这种变化的结果是形成一个结构更清晰、规则更严明、基于进口价格平价进行定价的市场，那么这种变化可能就具有积极意义。
　　同样重要的是，需要强调，老牌化工企业必须在其所有业务中不懈努力，在低成本运营、精益而有效的营销与销售等职能上做出优异业绩。面对来自新兴企业日益激烈的竞争，老牌企业在自己的业务上不能有丝毫松懈，它们必须确保自己在所有领域都是最优秀的运营商。
　　在新的市场增长大潮中乘风破浪
　　其次，老牌化工企业的眼光必须超越其本土市场，并考虑如何才能利用这种正在改变化工行业格局的动向具有得天独厚原料优势的国家化工生产的崛起，以及需求的增长向新兴市场转移。老牌企业必须反躬自问，自己能以何种方式与新兴企业合作，是通过在一个资源丰富的国家建厂生产，还是通过在中国和其他高增长市场建设产能或者双管齐下。
　　然后，它们必须考虑，为了增强和保持自己作为合作伙伴的吸引力，可以采取哪些措施。许多老牌企业运营的业务组合范围广泛；这些企业必须考虑，它们如何才能最清晰地阐明自己将带给潜在合作伙伴的价值主张。在任何任务清单上，当务之急都是创新创造新的技术和产品，这始终是在化工行业实现有利可图增长的正确路径，而且仍然是老牌化工企业的优势所在。在任何加入合资企业的竞争中，拥有技术石油生产国需要将其应用于自己新的石油化工厂的企业都将处于有利地位。拥有专有知识与技能快速发展的新兴市场对其趋之若鹜的企业将对这些国家的政府具有更大吸引力；因此它们更容易进入这些市场。
　　老牌化工企业还必须考虑，如何进入它们可以在自己本土市场提供的市场，这些市场对于新兴化工企业可能极具价值。它们应该考虑采用最佳方式来实现这一点。一种可能性是，以一种使老牌企业能够逐步减少自己生产量的方式，充当新兴企业合资伙伴的角色。
　　最后，老牌企业必须认清自己面对的战略抉择。企业拥有哪种筹码，它可能希望发展哪些类型的筹码？它是否已强大到足以单打独斗？它应该考虑合作还是结盟？将重点放在中东比放在中国更有意义吗？如果一家企业决定将重点放在中国，它是否应该尝试与一家中国企业结盟，或直接在中国建立更大的产能？企业必须仔细考虑如何利用自己的筹码，实现价值创造最大化毕竟这些筹码不能多次使用。
　　随着来自石油生产国和高增长发展中市场的竞争者跻身全球化工行业的领军企业之列。该行业已经进入了其发展史上一个新的阶段。这些新的竞争者侧重于资源货币化和经济发展在一些国家，还特别重视创造就业机会而不是专注于传统的股东价值，因此，它们按照不同于传统领军企业做法的一套规则行事。其结果是，行业竞争格局正在发生变化。老牌化工企业必须认清正在发生的变局，并努力适应这种变化，而新兴化工企业则应该打造新的能力，以更充分地发挥自己在该市场中的优势。
　　随着这次金融危机后世界经济加快复苏，高管们正专注于引导企业回到“一切如常”的轨道，这是完全可以理解的。然而，正如我们在上文所述，化工行业竞争格局的变化进程可以说被这次危机加快了，因为主要新兴经济体的复苏速度比发达经济体更快。其结果是，老牌企业与新兴企业竞争的机遇窗口可能会比原来的预期更早关闭。具有明显资源优势的国家数量有限，而主要的新兴市场国家(如中国)可能会奉行有利于本国优秀企业的政策。老牌化工企业应该利用从自己传统业务的复苏中获得的所有动力，提升自己在新的行业竞争格局中的地位。
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提示： 工业发达国家经过20世纪70年代两次石油危机，由于原料价格猛涨，致使经济受到很大的冲击。这促使其大型石油化工企业采用高新技术，在节能、技改、降低成本的同时，调整产品结构，向下游深度加工，向产品精细化、功能化、综合生产的方向发展，走高附加值的生产路线，来发展精细化工产品。近几年来石油化工发展的一个最大特
&&& 工业发达国家经过20世纪70年代两次石油危机，由于原料价格猛涨，致使经济受到很大的冲击。这促使其大型石油化工企业采用高新技术，在节能、技改、降低成本的同时，调整产品结构，向下游深度加工，向产品精细化、功能化、综合生产的方向发展，走高附加值的生产路线，来发展精细化工产品。近几年来石油化工发展的一个最大特点是产品结构精细化，其发展趋势是化学工业内部行业结构、产品结构逐渐向高技术化、精细化、专用化方向发展，结构调整趋于优化。
&&& 精细化工是现代化学工业的重要组成部分，是发展高新技术的重要基础，也是衡量一个国家的科学技术发展和综合实力的重要标志之一。因此，世界各国都把精细化工作为化学工业发展的战略重点之一。
&&& 可以用下面的比率表示化工产品的精细率：
&&& 精细化工产值率（精细化工率）=精细化工产品的总值／化工产品的总值&100%
&&& 发展精细化工产品已成为发达国家生产经营发展的战略重心。美国精细化工产值率已由20世纪70年代的40%上升为现在的60%，德国由38. 4%上升为65%，日本为60%左右。
&& &近20年来，我国的精细化工发展较快，基本上形成了结构布局合理、门类比较齐全、规模不断发展的精细化工体系。精细化工产品品种近3万种，不仅传统的染料、农药、涂料等精细化工产品在国际上具有一定的影响，而且食品添加剂、饲料添加剂、胶黏剂、表面活性剂、信息用化学品、油田化学品等新兴领域的精细化学品也较大程度地满足了国民经济建设和社会发展的需要。但是，我国精细化工产值率还比较小，只有45%左右，致使石化工业和各项工业中所需的高档精细化学品有相当数量需要进口，每年需消耗数十亿美元的外汇。由于我国的精细化工还不发达，又严重地影响我们的出口和创汇。我们许多产品由于精加工不够，在国际市场上无竞争力，这不能不引起重视。
&&& 近几年来，我国在精细化工产品的开发、生产和应用上也取得了可喜的成就，教育、科研和生产管理的技术队伍正在迅速成长。因而，这些只能看做是今后发展的一个起点。20世纪80年代以来，各国在高科技领域的发展上竞争激烈，因此我们必须有紧迫感和危机感，必须大力加快精细化工的发展，争取高技术的优势，使我国精细化工在世界新科技发展中占有重要的地位。这对我国国民经济的发展，提高科学技术水平，增强产品的国际竞争力，提高社会和经济效益都具有重要的现实意义和深远的战略意义。
（责任编辑: 佚名 ）
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新闻热点排行德国三大化工巨头的科技发展战略
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德国三大化工巨头的科技发展战略
作者：匡跃平&&&&转贴自：&&&&点击数：571
【内容提要】阐述了德国的赫希司特、巴斯夫、拜尔三大公司是世界上名列前茅的跨国化工公司，及它们对德国及世界化学工业的发展所作出的巨大贡献，并粗略地介绍了德国三大化工巨头自50年代重建后的经营状况及科技发展战略。
　　德国的赫希司特（Hoechst Group）、巴斯夫（BASF Group）、 拜尔（Bayer Group）三大化工公司均诞生于19世纪60年代， 是在德国强有力的工业化政策促进下，受纺织工业的刺激，靠仿制品红等化工产品草创起家。最初都是只有几名工人的染料作坊，在科学技术的推动下，三大化工公司迅猛发展，到19世纪末都成为拥有几千名职工、生产多种化工产品的大型企业。1925年三大化工公司都作为骨干成员而纳入德国最大的化学垄断组织――法本集团（IG Farber）。 第二次世界大战结束后，法本集团被盟军接管，历经战争，法本已元气大伤。50％的资产落入苏占区，14％落在国外，只有36％尚在联邦德国境内。战争中生产设施被破坏、技术秘密公开、专利失效。1951年在盟军的主持下将法本集团改组为拜尔、巴斯夫、赫希司特三大化工公司，三家各持10万股票踏上了新的征途。半个世纪后的今天，三家公司的年销售额约占德国化工销售额的70％，科研人员和支出经费占德国整个化学工业的60％以上，科研能力及技术水平在很多领域处于世界领先地位。1997年赫希司特、巴斯夫、拜尔三家公司的销售额分别为300.44亿美元、321.67亿美元、317.20亿美元[1]，居世界众多跨国化工公司之首，1996 年底三大化工公司的总资产分别为551.25亿马克、437.2亿马克、442.96亿马克[2]，号称德国三大化工巨头，在世界化工领域占有显赫的地位。是什么秘诀促使这三家公司在短短几十年的时间里迅速崛起？勇于探索的技术创新精神。行之有效的科技发展战略起着举足轻重的作用。
　　　　　　1　不断调整投资结构，加大科研投入力度
　　经过上百年沧桑巨变的三大公司都深切地认识到：研究开发意味着将金钱变为技术知识，科学技术则能为企业带来丰厚的利润，是企业赖以竞争、生存的基础。随着知识经济的到来，知识资本已成为企业增值的重力核心。它们无一例外地十分重视技术创新，把科研水平作为竞争力强弱的标志，把科研成果当作效益的源泉。在研究开发方面投入了大量的人力、物力和财力。
　　赫希司特创业之初便是靠自己开发新型染料和药品来开拓市场。二战后，为开发新产品、新工艺该公司不惜血本，50年代初科研费用占销售额的比重为5％，与生产投资的比例约为1∶3，60年代科研投入增长3.7倍，进入80年代，接连的经济衰退和竞争的激化使研究开发的重要性更加突出，80年代以来，科研投入竟超过固定资产的投资。1997 年R&D支出为23.01亿美元，占销售额的比例达7.7％，而投资额却只有21. 26亿美元[3]。巴斯夫的科研开发工作已有百多年的历史， 科研是巴斯夫不断发展、增强其在世界化工市场所占地位的重要因素。早在19世纪末巴斯夫就耗费60亿马克与大学里的科学家合作成功地开发了靛蓝，本世纪初又投入大量人力物力实现了氨的人工合成。1970年研究费用为4 亿马克，1982年提高到12亿德国马克，1997年巴斯夫用于科研开发的经费为14.70亿美元。巴斯夫聘用的科研开发工作人员共计10091名，1996年巴斯夫公司在全球的发明专利为1107项，现专利总数达75000项。 拜尔公司有着重视科学研究的优良传统，二战后，拜尔公司的科研预算一直保持很高的增长速度，1960年研究发展经费为1.25亿马克，1970年增加到4.51亿马克，1982年达到16亿马克，占销售额的比重从4.4 ％分别增加到7.7％和10.6％。在公司经营恶化的1992年科研经费仍然比1991 年增长1亿马克，1997年科研经费为22.86亿美元，占销售额的7.2％， 拜尔现拥有研究人员14200。截止1995年拜尔申请获准专利共达155000 项，海外注册商标27000个，产品牌号超过26000个。三大化工公司是世界上最大的化学知识及化工技术的集汇点，在很多领域技术上处于领先地位。
　　　　　　2　以市场为导向的科研组织形式
　　三大公司不断加大研究开发投资力度其目的是提高自己的国际竞争力和世界市场的占有份额，发展自己的优势产业，占领技术的制高点，寻求新的经济增长点，促进新产品、新事业的发展，因此，其科研组织形式是以市场为导向。各公司大都采用技术推动和市场拉动相结合的科技发展战略。
　　拜尔在全球的战略调整中，凡能带来高效益的产业则加大科研开发力度。拜尔的工作重点是发展生命科学，长期以来，拜尔集团在医药保健品领域投入了巨额发展经费，1996年达到17亿马克，占科研经费的一半。高效巨额的投入给拜尔带来丰厚的回报，1996年保健品业务销售额为118.25亿马克，相当于每投入1马克的研究经费就产生7马克的销售额，创利达18.69亿马克，占当年公司利润总额的41.87％。1996年拜尔集团给农业化学品研究领域投入6亿马克的研究经费， 开发的新产品有杀虫剂、畜用药，高额的科研投入给这个部门带来了50亿马克的销售收入，创利达8.2亿马克，占全年利润的18％[4]。巴斯夫研究工作的一个主要目标是发展新产品及改造现有产品，同时，巴斯夫又不断改进产品的生产工艺，使产品合乎市场及环保的需要。设于路德维希港的中央研究机构共有四所历史悠久的实验室。此外，还设很多地方发展部门，为整个研究工作提供支援，至于世界各地的科研开发机构，则分属各营业部门所管辖，主要从事生产及市场推广有关的研究发展工作。在营养及保健品方面的科研投入占42％，销售额的50％来自新产品，每年约有200 种产品被新产品所代替。50年代赫希司特的研究机构分散在各企业里，1957年公司决定，建立研究中心，设有中央研究部和若干专业研究所。90年代以来，伴随着全球性产业结构的调整，赫希司特加速施展它的结构调整举措，突出了医药、农业化学品和专用化学品，研究开发也以此为重点。以1996年为例，公司的科研投入39亿马克中，医药占了70％，农业化学品为13％，专用化学品为5％，三者合计占科研投入的88％。 赫希司特每年科研投入约占销售额的6％～7％，医药科研费用占销售额比例高达19.5％。
　　　　　　3　研究开发日趋国际化
　　随着三大公司跨国经营的扩大和完善，科研机构不断向国外扩延，以适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费者偏好的差异性要求。同时，能够充分利用世界各国的科技资源，突破贸易壁垒，降低新产品研制过程中的成本和风险，以谋求产品价值链各环节总体最大收益。随着科研领域竞争的加剧，研究开发的难度越来越大，三大公司跨国界、跨领域的合作日益增多，合作愿望大多出自相互取长补短，加强研究开发力度、缩短研究时间。
　　赫希司特1970 年投向国外地区的科研经费占科研总投入的 5 ％，1987年这一数额增加到40％，到80年代中期，公司已在14个国家建立了研究机构，主要是针对当地需要技术开发。1996年该公司国内科研投资占60％，欧洲其他国家占20％，美国占16％，日本占3％。 巴斯夫除了设于路德维希港的中央研究部门拥有强大的实力外，还在全球各地设立了地方发展部门，在当地研究开发工作，在美国投资1亿马克于1992 年建成基因工程和生物工程研究所和美国的一些大学及研究中心合作研究，并于1997年初在上海建立了亚洲地区科学技术合作部，拨专款设立了巴斯夫中国研究发展基金。拜尔在全球共有25处科研机构， 目前， 正与Pharmacopeia公司在化学合成领域开展合作，与IRC 公司共同研究用基因疗法治疗血友病，与Oncogene Science公司合作开发治疗癌症的药品。
　　90年代以来跨国化工公司掀起了兼并、重组的热潮，三大公司十分注意借机弥补技术上的缺陷，从而成为三大公司加强核心业务、涉足新领域、全球配置研究机构、提高化工产品科技含量、强化科研开发能力的重要手段。如赫希司特80年代后期对塞拉尼斯的兼并充实提高了纤维方面的技术水平，此后纤维方面的研究开发便以塞拉尼斯为核心。对马乐道尔（Marion Merrel Dow ）的兼并是赫希司特医药业务的一次大扩充，一大批专利产品和关键技术一举并入赫希司特为了强化染料方面的技术，巴斯夫于1996年收购了英国捷利康的纤维用染料业务。
　　　　　　4　及时调整产业结构，发展高科技产品
　　19世纪下半叶德国三大化工公司在以煤焦油制染料的基础开创了人类有机合成时代。德国蕴藏着大量的煤，拥有资源优势，煤化工在世界上一直处于领先地位。第二次世界大战后，德国的石油化工无论是技术水平还是生产规模都远落后于美国。且石油、天然气十分短缺，而石油化工尚在起步阶段，三大化工公司都以高超的战略眼光及果敢的气魄作出将基本化工产品结构由煤化工转向石油化工的英明决策。巴斯夫公司是在1953年与壳牌公司合资建设了德国最大的石油化工企业――莱茵烯烃厂，尔后，逐步以石油、天然气取代煤和焦作为最重要的原料，到60年代中期完成了能源及原料过渡，由于购买了温特斯哈尔公司，石油、天然气以及石油化学品的生产在公司的地位得到了很大的加强。1957年拜尔公司与英国石油公司联合建立Erdolchemie GmbH，石油化工逐步取代了煤化工。赫希司特也是在50年代中期逐渐进入石油化工领域的。这是在煤化工尚未陷入困境之前的主动转机，从而保证了三大公司在世界进入石油化工时代后依然处于强者和领导潮流的地位。
　　70年代初，资本主义世界发生能源和经济危机，石油价格大幅度上涨，石油化工产品成本上升，对于石油资源贫乏的德国来说石油化工面临困境。三大化工公司及时调整产品结构，压缩大量耗用原料和能源的大宗型基础化工产品，发展技术密集附加值高的精细化工产品，在多种经营的基础上突出核心业务，通过这次调整三大公司的产品结构发生了明显变化。赫希司特经营2000多种产品， 基本化工产品的销售比例由70年代前的15％左右降到了80年代的10％以下， 而耗能较低的技术密集型产业，如医药保健品、农业化学品很快成为公司销售额最高的产品，1983年药物的销售额为65.1亿马克，占销售额的17.5％，农业化学品主要是除莠剂、杀虫剂、饲料添加剂等。1983年的销售额为21.12 亿马克，占销售额的5.7％[5]。拜尔也同样如此，经营10000余种产品， 在1973年石油危机后，一方面把力量集中到药品和农业化学品的生产中；另一方面逐步撤出无利可图的领域。例如，纤维产品和轮胎。巴斯夫虽然生产的产品超过6000余种，但主要集中在保健及营养品、丙烯酸、纺织皮革助剂、农业化学品等几个方面，通过产品结构调整，目前三大公司的精细化率都在50％以上。
　　附表　联邦德国三大化学公司的国际地位
　　销售额(亿美元)
公司名称　　国别
　　1960　　1974　　1981　　1990　　1996
赫希司特　　德国　　　6　　　78　　　153　　 298　　 328
　巴斯夫　　德国　　　6　　　85　　　137　　 264　　 313
　拜尔　　　德国　　　8　　　63　　　150　　 281　　 313
　杜邦　　　美国　　 21　　　69　　　228　　 223　　 180
工业公司　　英国　　 16　　　69　　　137　　 253　　 164
　 在世界化学工业公司中的地位(按销售收入排序)
公司名称　　国别
　　1960　　1974　　1981　　1990　　1996
赫希司特　　德国　　　9　　　2　　　 2　　　 1　　　 1
　巴斯夫　　德国　　 10　　　1　　　 4　　　 3　　　 2
　拜尔　　　德国　　　5　　　5　　　 3　　　 2　　　 3
　杜邦　　　美国　　　1　　　4　　　 1　　　 5　　　 5
工业公司　　英国　　　2　　　3　　　 5　　　 4　　　 8
　　进入90年代后，伴随着三大化工公司全球化战略的实施，兼并、合资、合作、业务转让频繁进行，以此推动产品结构和生产配置的调整，同时也是资本经营的主要方式。赫希司特的投资重点是高技术、高附加值的医药、农业化学品和某些专用化学品，1996年赫希司特在医药、保健品方面的投资为27％、农业化学品的投资为5％。1994年耗资105亿马克购买了美国的马乐道尔医药公司，几倍于当年公司的固定资产投资，1996年又以54亿马克将它在法国参股的罗素?优克福公司尚未掌握的43％的股份全部购买过来，后来又兼并了一系列医药公司，1996年赫希司特医药产品销售额达130.2亿马克，占销售额的28％。1994 年拜尔收购了美国Sterling医药公司的部分财产，1996 年12 月又兼并了Phamacia & Upjohn Animal Health的兽药业务， 以求得重点发展“生命科学”的核心部分，近年来医药保健品销售连年增长，1988 年的销售额仅为65. 2亿马克，占当年利润份额的24％，到1996年猛增至118.25亿马克，创利18.69亿马克，占全年赢利的43.6％。 合作及业务交换也是三大化工公司调整产业结构，谋求共同发展的重要手段。1995年赫希司特与拜尔以各控股一半的方式，联合两家的染料和颜料业务，组成了一个新的Dystar公司，形成垄断效应，以共同对付来自亚洲廉价优质化学品的强劲冲击。对于技术含量低的微利产品，近年来陆续淘汰或转让，甚至将成熟期产品也转让到国外。赫希司特1992年停产的氯化聚乙烯、黄磷、磷酸、洗涤用磷酸盐，价值20亿马克的伍德工程公司在1993年转让出去，含氯化学品也于1996年转让给索尔维公司。巴斯夫于1934年开始生产录音磁带，是世界上最大的磁带生产者，1996年将生产厂出售给韩国，由于近年来原油、煤炭和一些基本有机原料供应稳定，价格下跌，巴斯夫不断放弃其上游业务，如1989年关闭了三大化工公司经过几年的调整改革，更新组合，优化结构，目前，三大化工公司众多的产品分布在生命周期的各个阶段上，足够的新产品使企业焕发出持续发展的生命活力。
　　由于德国三大化工公司都能敏感而全面分析世界经济形势，及时调整自身的研究开发战略及发展方向，以求得适应世界市场的变化，不断维护和加强自身的竞争能力，从附表可知，三大化工公司都已成为世界上名列前茅的超巨型跨国公司。它们的存在不仅对德国而且对世界化学工业的发展都产生深刻的影响。
　　【参考文献】
　　1　董涛，朱小娟.现代化工，1998，（11）：3
　　2　跨国化工公司21世纪发展战略研究.公司篇，64、84、99
　　3　董涛，朱小娟.现代化工，1998，（11）：3
　　4　跨国化工公司21世纪发展战略研究.公司篇，108
　　5　王晖，杨则瑞.世界100财团排行榜，北京：中国经济出版社，