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请问各位，为何我ssc install了一个命令后，下次再用又没了啊。。难道每次都要install吗？？
载入中......
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TA的文库&&
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安装一次应该可以一直能用
是不是你的命令错了
Stata板块资料汇总 [url=http://www.pinggu.org/bbs/thread--1.html]http://w
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开心签到天数: 268 天连续签到: 2 天[LV.8]以坛为家I
没有错啊，比如ssc install tsmktim装完后我能用，重启个电脑就没了。。。
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TA的文库&&
开心签到天数: 9 天连续签到: 1 天[LV.3]偶尔看看II
那你把下载的那个文件放在stata软件的安装目录
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嗯，终于找到问题啦，下载目录错了，谢谢喽~~
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不错，很实用哦！！
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高效培训：SSC模型
企业培训最早起源于二十世纪的西方，&科学管理&之父泰勒，1911年曾在《科学管理原理》一书中提出：&科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。&泰勒指出，一流的员工不是从天上掉下来的，而是通过两种途径产生的：一是严格的挑选，二是科学培训。
不少企业将培训看作是给予员工的一项福利，是留住人才的重要手段。实际上，企业培训更是一项系统化的人力资本投资，而人力资本已经成为企业发展的核心竞争力。摩托罗拉大学校长闫晓珍女士在一次大学演讲时，曾算过一笔经济账，摩托罗拉公司每年投入培训费用高达数亿美元，每投入1 美元的培训费用，就能产生63 美元的产值。这样的高投入产出比，要远远优于其他生产要素。
但是目前有研究表明，一般的企业培训转化率只有10%～20%，即80%～90%的培训资源和成果都被浪费了。面对越来越激烈的外部竞争环境，国内企业越来越意识到员工培训的重要性，每年用于培训支出的费用增长比率都超过20%，甚至达到30%，占到工资总额的1%-2%。至于这笔人力资本投资产生是否能产生应有的投资回报率，还需要建立更科学的培训体系。
本文提出企业高效培训的SSC模型。SSC即战略(Strategy)，供应链(Supply Chain)和现金流(Cash Flow)，从企业的战略目标出发制定培训目标，在给定现金流的约束下，整合培训供应链，达到高效的员工培训效果，将人力资源真正转化为人力资本，从而反过来促进企业战略目标的实现。
事件聚焦
NO.1：百度推出网络营销认证培训体系，为搜索营销行业造血
日，被誉为业内含金量最高的网络营销认证体系&百度认证&正式对外发布，旨在通过专业、更具实战指导意义的知识库和培训认证体系，满足企业对新型网络推广人才的需求。这是业内首次界定阶梯式网络营销人才能力标准，其中&百度推广企业英才计划&作为百度认证的基础组成部分，将在年内面向6万企业提供免费的线上和线下结合的培训和认证项目，帮助企业培养专业人才。
根据计划，百度将针对新签约百度推广的企业，建立一套包含在线搜索营销视频课程+线下培训会+百度认证考试的培训认证服务，通过搜索营销的基础课程培训、进阶培养，为中小企业培养&百度认证营销推广师&，提高企业推广账户操作水平、获得良好推广效果。
百度公司此次推出&百度认证&，其实是效仿微软、思科推出IT认证为自己和为行业培养人才。近两年来，市场对互联网营销人才的需求呈爆发性增长态势。其中，对搜索引擎营销方面的人才更是供不应求。搜索引擎营销，作为网络营销的半壁江山，实战性很强。而目前市场商务类专业课程体系中，很少有对搜索营销知识进行系统讲授的课程，导致了这种搜索营销人才培养上的断层。
搜索引擎营销人才的缺失，一方面，百度自己深受其苦， 2007年百度建立搜索引擎营销部以来，人才供给主要依靠内部培养。随着市场的迅速发展，到2010年时，这个部门已然成为其它企业挖人的&重灾区&，很多优秀的人才被其它企业以2-3倍的工资挖走。市场发展太快，人才培养又需要时间，企业追求时效，只好直接去百度挖人。
另一方面，也是更为重要的一点，随着中小企业日渐进入电商领域，人才的缺失制约了整个搜索营销市场的发展。2011年选择百度开展搜索引擎营销的企业接近50万家，这其中大部分都是中小企业客户。通常中小企业的网络营销知识薄弱，营销人员素质跟不上，对他们的培训成为百度企业发展战略中的重要一环。
除了目前推出的&百度认证&和百度营销大学，早前百度就曾在全国各地开展多种形式的培训会议。百度推广客户会议培训全部由百度总部统一制作课件，由统一授权认证的专家级讲师为全国各地区参与百度推广的企业客户提供有关网络推广的全方位课程。
这些培训模式推动百度搜索引擎营销业务的迅速增长，百度2011年网络营销营收为人民币144.90亿元，比2010年增长83.1%。可见企业培训，不仅局限于对自身员工的培训，还可以扩展到对企业客户、供应商等上下游对象的培训，有其不可低估的战略价值。
NO.2：三一重工&360&人才培养计划引出裁员风波
日上午，90多名上海三一重工的研发工程师，因为被告知要转岗到一线车间当钳工、下料工、焊工，齐聚奉贤区四团镇社会保障服务中心，要求当地劳动监察部门给个说法。
事情源起6月26日，上海三一重工各个研究院的各所所长开始找所里2011届和2012届毕业的研发工程师谈话，主要内容就是要将研发工程师转岗至车间工作，在车间给大家重新定岗。这些岗位包括打磨工、下料工、油漆工等一些基层岗位。 在欧债危机日渐深化，三一重工订单减少的环境下，因为缺乏事前的培训沟通，&下基层&培训很快被员工们理解为变相裁员。加之，今年6月份的确有十多个工程师在劳动合同到期之后，因为绩效考核未达标，公司没有与其续签合同，更加强了一些职工认为培训就是一种惩罚或变相裁员的猜测。
事后，三一重工的领导出面，向他们说明：第一，他们一直是公司最重要的人才储备，&我们投资22亿元的综采产业园刚刚投产运营，而综采作为公司未来的主要利润增长点，目前的国内市场份额还不足1%，你们中的大多数就是为综采未来发展准备的。&第二，缩短培训周期，从6个月减到2个月，而且培训期间维持工资待遇。第三，员工可以自由选择继续参加培训、回原岗位或者离开。做了这些说明以后，员工理解了培训确实不是为了裁员，也不是惩罚，事态才终于平息下来。
据悉，三一重工一直重视员工的培训，2012年的培训计划针对不同岗位的培训课程多达117个，培训总人数为50996人次。前几年工程机械行业经历了爆发式的增长，因为订单多、业务忙，员工都认为三一重工不可能裁员，所以安排培训，没有遇到什么阻力。
今年上半年工程机械行业的订单确实有所减少，所以公司主管部门决定利用这个机会，增加对职工的培训，包括让年轻的工程师去生产一线当几个月工人。去年新招的职工，60%是硕士，因任务紧，没有经过培训就直接上岗了。因此，今年的培训也包括这些高学历新员工，公司的想法是让这些新手回炉培训，为未来的发展做好准备。不料因为培训部门的&误办&和员工的&误读&，事情演化成了一场裁员风波。
研究三一重工的企业经营战略，我们可以看到三个关键词，&人才&、&研发&和&服务&。作为全球机械制造50强的企业，研发是三一重工差异化竞争战略的重中之重。在这样的战略目标指导下，三一重工一直注重对研发人员的培训，为研发人员安排车间实践培训作为在岗培训的一种，相比外部课程学习要更有针对性。在经济下滑时期，也正是加强员工培训，储备人才的好时机，三一重工的培训策略并没有错。但在有一个良好的培训出发点的同时，也需要一个良好的培训范式。三一重工因为缺乏事前与培训对象的交流沟通，以及培训计划制定的不完善，导致了培训被误读，引发出这样一场裁员风波，不禁惹人深思。
三个关键因素构建出的SSC模型
不同类型的企业发展战略，对员工的能力素质要求并不一样，从而对培训的需求也是不一样的。追求成本领先竞争战略的企业往往更注重员工技能和工艺流程改进方面的培训。追求差异化竞争战略的企业则更注重研发能力和创新思维的培训。从战略目标出发的企业培训，决定了培训不光要解决企业现在存在的问题，更重要的是为未来的战略实施做好准备。这样的培训是一个长期化、系统化的过程，并非&东一榔头，西一棒槌&。
在依据企业战略确定企业的培训目标和培训需求之后，如何整合培训供应链，即如何选择外部培训机构和配置内部培训资源，是达到高效培训的关键。另外，企业培训并非一味的增加费用支出，现金流是制定培训计划时需要考虑的约束条件，即通过制定培训预算，分配培训费用，在有限的现金流里达到最大的培训效果。
据此，我们提出企业高效培训的SSC模型，即战略(Strategy),供应链(Supply Chain)以及现金流(Cash Flow)。从企业的战略目标出发制定培训目标，在给定现金流的约束下，整合培训供应链，达到最高效的员工培训效果，将人力资源真正转化为人力资本，从而反过来为企业战略的实施提供强有力的人才保障。
战略(Strategy) ：战略目标驱动的员工培训
供应链(Supply Chain)：
外部培训机构：课程体系，外部讲师等
内部培训机制：在岗培训，内部讲师，E-Learning等
现金流(Cash Flow)：合理的培训预算，有效控制现金流
Strategy：战略目标驱动的员工培训体系
以保障员工达到岗位技能要求为目标，则企业最多只能保障生存，而以长远的战略目标判断当前的能力缺口，则会给企业发展带来强劲的动力。为了实现企业长远发展，必须把培训的根本任务定位于支持战略实现上。
建立基于战略的培训管理体系，有以下两步：
首先，需要分析基于战略目标下对企业能力的需求，与企业现有的能力进行对比，找出能力差距。
将战略目标逐步分解，找出支持战略实现的关键能力和重要任务，是对企业面临的障碍与不利因素进行分析，根据战略执行中的障碍与不利因素，定位自己的短板能力，找出企业的能力差距。短板能力主要包括两方面：一是企业因历史因素形成的能力劣势，二是企业因战略大幅调整而引发的能力准备不足，例如企业由技术主导转变为市场主导战略，而原有的市场能力成为相对短板;企业发展为集团型企业后，财务、资本运营、人力资源等管理能力仍停留在过去水平导致管控能力不足等等。
其次，分析这些能力差距是否能通过培训解决，如果能，则制定相应的培训目标和计划。如果不能则通过人才引进等手段解决。
通过能力差距定位了解到企业战略对企业能力的需求后，接下来就是按能力分类对能力差距进行分析评估，对总体能力、不同类型能力、能力结构、关键能力等分别做出评估。评估这些能力差距是否能通过培训来缩短。
即制定培训目标与规划前，有一个不可忽略的环节&&培训有效性评估，培训是解决企业组织能力问题的一种最直接、最简便的手段，但很多时候并不是最有效的方法，很多看似能力不足的问题，其根源并不在于缺乏培训，也难以通过培训得到解决。
对能力差距分析完毕后，需先对问题背后原因进行分析，判断培训是否是解决问题最有效的办法，或者是最科学经济的办法(如是否可以通过招聘、外包、购买等更好方式解决)。有研究者总结了绩效差距的原因构成，在很多企业，人员绩效不高是公司考虑对员工进行培训的主要原因，但绩效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、内部流程、甚至外部环境造成的，这个时候培训的作用是有限的，最需要完善的是应该是制度或者流程。
企业常见的其它难以靠培训有效解决的问题还包括：
问题类型常见表现问题分析解决途径
能力目标过泛，在总结管理问题或分析培训需求时，没有清晰思路，仅泛泛指出员工能力不够高没有哪家企业的员工都是能力最高的员工，这不属于有效的培训目标根据业务实际需要，准确定位员工岗位能力差距的类型和大小，提升管理者科学管理技能;人员合理调配等
超常规预期，希望通过培训解决企业核心竞争力、技术领先、技术创新等深层问题单靠培训塑造不了卓越企业，培训解决不了机制和人才天赋问题通过机制设计或引进核心人才解决
多目标合一，把实际包含多种素质、能力目标的课题试图通过一次培训予以解决，例如：提高管理技能存在&毕其功于一役&的培训认知误区客观、理性对待存在的问题，进行科学地目标分解
在分析过程中淘汰掉非培训作用因素后，我们就可以着手制定培训目标与规划。首先对照各部门、各岗位存在的能力差距，按照&优先次序、轻重缓急&的原则，明确培训的整体策略、长短期目标、阶段性培训计划以及重点培训项目等;其次结合企业业务种类、岗位分布，区分共性与个性问题，分类汇总，分别设计分层次、分部门、分类别的培训项目，最终形成紧密贴近企业战略的培训目标规划。
Supply Chain: 培训供应链,需要内外兼修
企业培训有多种方式，可以聘请外部的培训机构组织讲课，也可以鼓励内部的管理人员分享经验，可以使用网络化的在线培训模式，也可以遵循传统的师傅带徒弟的在岗培训模式。
每种培训方式都有各自的优缺点，单一化的培训方式往往收效不佳。可选择适合的外部培训机构，以及充分发挥企业内部培训机制的作用，打造一条企业培训方面的供应链，根据培训目标和培训内容，将多种培训方式结合起来，灵活使用。
NO.1：如何选择适合的外部培训机构
当下的培训市场火爆异常，飞速增长的培训市场中鱼龙混杂，各路&英雄豪杰&层出不穷，很难判断优劣。到底选择什么样的培训公司，才能满足企业的培训需求?培训经理通常面对很大的压力，因为在老板眼中，培训经理要对培训效果负全部责任。有的培训经理为了请到最合适本企业的培训公司，收集了上百家培训公司的资料，使得原本繁忙的工作又增加了额外的工作量，更重要的是，缺乏选择的尺度让培训经理更加茫然无措。
那么，如何选择外部的培训公司呢?相关专业人士对此提出了如下六个考察标准：
①培训企业的道德
目前，很多培训已经开始走向一个误区，过度追求课堂气氛，学员没有学到实质性的知识。学员参加培训的目的是希望学到可以改变或改善自己的不良习惯，学习先进的或实用的管理工具，提高自己的业务技能。某公司为了增强营销队伍的专业性和技巧性，专门花大价钱让外包培训公司聘请了一位自称有辉煌战绩的&销售大师&为其营销人员培训。上课气氛非常好，这位&销售大师&把自己的经历吹地天花乱坠，学员听地津津有味，但是对营销人员的自身素质提升和销售技巧只字未提，这样的培训效果可想而知。更让人难以接受的是，这位所谓的&销售大师&，研究生毕业之后就一直没有工作，根本没有工作经验，是典型的纸上谈兵。虚假包装这种华而不实的培训大师，这个培训机构是非常的失败的。
②讲师：重中之重
对于一个培训公司来说，好的讲师需要投入巨大的成本，因此很多培训公司只有营销队伍，并没有自己的核心讲师。市场上&培训大师&眼花缭乱，其中有不少是&忽悠&大师。讲师作为培训的具体实施者和研发者，其重要性决不容忽视，企业在选择培训公司的时候，应该对其讲师有一个全面的评估。
讲师分成两个派系：一是学院派，这类讲师一般都是高等学府相关领域的研究人员，在理论方面有相当的造诣，理论知识非常丰富，讲课条理清晰，旁征博引，引用的案例也很精彩。但是，由于没有在企业中高层工作过，因此缺少实战经验，对于企业现存的各种问题很难拿出有针对性的操作性强的对策和方案，受训员工学到的理论和方法很难应用到本岗位的工作上，效果相对较差，受欢迎程度逐步降低。二是实战派，这类讲师往往有相关领域多年的实战背景，能从实战中总结出具体的经验，但也可能缺乏系统化的理论知识。所以，一个好的培训师应该兼顾学院与实战的实力。好的讲师是稀缺资源，如果一个培训公司具备如此实力的讲师领军，其培训实力就不容小觑。
③培训公司的特长：专业的还是大众化的
优秀的顾问公司，通常专业性非常的清楚，如：麦肯锡，专门为大型企业做战略咨询，60多年来一直专注于战略咨询。培训公司也是如此，如果一个培训公司什么都能做，反而令人怀疑这家公司是否具有真正的实力。有一些公司在选择培训机构的时候会有这样的想法：最好是人力资源，销售，财务全都给一家公司做，在联系和沟通时也方便。如果是这样做，前提条件是，这家培训公司在各领域都具备相关的能力与实力，事实上这样的培训公司少之又少。从专业的角度来讲，最好的做法是在相应的领域选择专业的培训、咨询公司。
④内训和公开课合理的使用
很多小公司基本没有内训，许多大的公司基本不参加公开课程。内训与公开课各有其优缺点。内训的好处：可以根据自己企业的情况来实施具体的培训，可以融入自己的企业文化、理念，适用于解决一个企业的普遍的问题和每年的例行培训。缺点是：没有办法适合到每一个人，因为每一个人的需求和不足是不同的，每一个人的发展也是不同的。所以，公开课就可以解决这个问题。还有就是某些的行业比如：销售是一个流动性的工作，不太适合做内训，且每个人的技能缺陷也不同，所以可以用公开课程来补充。公开课程还可以结交各行各业的朋友，往往参加的学员还会出现准客户。
专家认为，从时间上看，&内训&可能比较灵活些，可以完全根据公司的需要来制定，而&外训&则相对受限制;从课程上讲，&内训&的课程是度身定做，而&外训&的课程则较通用化;从投入上来说，&外训&一般都比&内训&更高，而量身定做的企业内训包括前期的调研、培训和后期的跟进。
⑤培训的价格
选择不同的公司会有不同的价格，国内会便宜些，国外的可能要贵一些。好的培训公司，因为授课量大，接触的企业多，讲师经验相对丰富，课程质量的稳定性有保证。对于培训的价格，一位培训经理曾说过这样一句话，&价格高的公司讲课质量未必比价格低的高出多少，但有一点，价格低的培训，讲得好是运气，讲得差自认倒霉。&通常价格高的培训公司，效果也相对有保障。所以可以选择品牌好一些的培训公司，即使价格贵一些。
⑥培训后的调查同样至关重要。
讲师大多能说会道，能营造一个好的课堂气氛，不过仅仅只有气氛好是不够的，培训需要达到&双赢&目的。目的没有达到，过程再好也是白废。课后的培训效果评估也至关重要，培训后调查学员的意见，把意见反馈给培训公司。大多数的培训公司都承诺帮助客户实现培训效果的最大化，但如果没有一套具体的服务流程去实现这种承诺的话，这样的承诺充其量只是一句引君入瓮的广告词。
优秀的培训公司提供优秀的服务流程，完全把培训当作一个小型的咨询项目。培训机构在为企业定制课程前，需要对企业进行调研，了解企业的实际情况和需求。然后通过沟通，双方达成共识。整个培训的实施应该是双方不断沟通的过程，其中包括培训方案的沟通，知识理念的沟通等。最后，跟踪反馈，提供实战建议，训后大多数的培训公司都会提供问卷反馈，优秀的培训公司的问卷的重点不仅是为了解学员对课程的反馈，他们会更重视学员的收获及企业的收获，通过对学员反馈的分析整理，为企业提供建议。
NO.2：内部培训师，员工当老师，不仅是物美价廉
在企业培训的讲师方面，有调查显示，仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70%。而在全球范围来看，越优秀的企业大学，越能很好地开发企业内部讲师资源。
从美国宝洁，到浙江奥康、华微软件，正将员工培训为兼职培训师，让员工培训员工。这种&内部培训师制&，与企业的外聘培训师相互结合，有效满足了企业的培训需求。而且，员工在互为培训师之间，企业越来越趋向于成为&学习型组织&。
内部培训师的三个关键词
关键词之一&&成本 &一天千元只是友情出演，普通价位在每天一万二至一万四。&这是当前职业培训师的现状。与其相比，&内部培训师&的成本要低许多。一般而言，内部培训师制的成本包括两方面，一是培训课程的开发，二是对培训师的培训及激励。这两方面在成熟定形后，就可以在企业的多次内训中将成本分摊。同时，培训培训师也就是培训员工，相应成本还可以进一步摊薄。
关键词之二&&订制 成本低，就意味着效果差?并不其然，相反，从企业成长起来的培训师及培训课程，可能更符合企业实际。看起来贵不可及的&订制&培训，正是内部培训师制的先天优势。这些来自员工的培训师，可能不及职业培训师的理念前卫、技巧老道，但是对企业、对本职工作、对身边同事的了解，可以让他们的培训更有针对性和操作性，而不是流于纸上谈兵。华微软件在企业内部的&每日培训&中，要求每个部门准备与其职能相关的课程，让每月多达22次课的培训内容都能切合工作实际。
关键词之三&&学习型组织 韦尔奇从GE退休前曾有感而发，&让每个人都参与到学习型文化中去，是提高生产率的真正关键所在。&而这种内部培训师制，每个员工都可能成为培训师，让最大化调动员工的学习积极性成为可能。作为培训师，员工可以获得沟通、策划等多方面的锻炼，享受工作的另一种成就感;作为学员，在跨部门、跨层级的培训中，员工可以进一步提升工作能力，并在知识的分享、继承中碰撞出创新火花。
企业实践得出的经验表明，建立内部培训师体系，关键在于两大问题，
问题一：谁来担当内部培训师?
在内部培训师的人员构成上，培训师来源应当尽量多元化，专家与一线、技术与管理，以及各部门、各层级都不可偏废，最终形成&正式培训师+后备培训师+专家或高管顾问&的内部培训团。
在奥康的内部培训师中，外聘有16位专家，还有20名专业水平突出的员工以及30名后备培训师;同样作为时尚品牌的欧时力公司，它的内部培训师，既有来自优秀员工的7名正式和6名后备培训师，也有专家及高管。正如奥康集团人才资源中心负责人所说，专业的事要专业的人做，内部培训师毕竟有自己在专业上的局限性，需要专家加入以提高培训的执行力度。而后备讲师通过报名或推荐，经过筛选进入团队，通过技能总结和综合培训就可以走上讲台，保障了培训师的后续力量。
问题二：如何激励内部培训师?
在内部培训师的激励机制上，企业可以采用物质、精神双重激励，既包括专项津贴、补助，也包括外派培训、职称晋升、荣誉奖励等方式。
奥康明文规定，内部培训师在8小时工作时间以外可获得100元/小时的课时津贴。欧时力在授课和课程开发的津贴之外，还有1000元的服饰补贴，并奖励每年至少四次的外派培训，每次费用根据培训师等级从3000元到6000元不等。另一家公司华微软件，则通过学员课后打分来评估效果，每月得分最高的讲师成为当月&金牌讲师&，公布于培训网站及公司展示室的&金牌讲师牌匾&。
目前，这些公司的内部培训师制都取得了不错的效果。在奥康，员工超额完成培训的比例超过60%，其多位区域经理就是通过这种培训从一线导购员提升而来。当企业竞争演变为人才竞争、进而成为学习力的竞争时，这种来自员工、回到员工的内部培训师体系，企业不妨一试。
NO.3：在岗培训：师傅带徒弟和轮岗培训
除了外部和内部的培训师对员工授课的培训方式以外，传统的&传帮带&的师傅教徒弟式的在岗培训方式也十分有效，尤其对于新进入企业，对企业文化和工作内容都需要适应过程的新员工。很多企业都有一对一或一对多的导师制度，以引导新员工更快的投入新的工作角色。
比如，宝洁的&新员工快速启航计划&覆盖了新员工从接到供职到工作一年的18个月内的培训需求。整个计划主要由课堂培训、直线经理在职指导和新员工自我学习三部分组成。其中课堂培训由公司培训、部门培训和业务组织培训三部分组成。培训采用多种手段，其中包含直接经理一对一指导，网上自我学习等，以帮助新员工快速成长。
宝洁为每一个新员工从即将任职部门的老员工中挑选一个人做他的&伙伴&与&导师&，经常与他谈心，倾听生活的困惑、工作的苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等。
这些措施使每一个进入到宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，从而在最短的时间内产生强烈的归属感。
另外，轮岗培训也是打造复合型人才的有效方式之一。很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。对企业来说，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小、操作中风险可控。轮岗有利于充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理、技术人才，为企业的持续发展奠定团队梯队及智力基础。对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式之一。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升自身价值同创造组织价值。
诺基亚独具特色的内部岗位轮换体系：诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。
与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。
NO.4：思科的高效E化学习
E-Learning：英文全称为(Electronic Learning)，中文译作&数字(化)学习&、&电子(化)学习&、&网络(化)学习&等。指在网络学习环境中，汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源，形成了一个高度综合集成的资源库。
企业采用E-learning进行员工培训，可以节约培训成本，不用协调不同员工的培训时间，员工也能根据自身的需求选择对自己更有针对性的学习课程。目前，e-Learning已经占美国企业教育培训市场的三分之一，达到数百亿美元的市场规模，不过对于中国企业来说，E-learning才刚刚起步。但不妨碍随着企业培训的日臻完善，它未来将成为中国企业培训方式的主流之一。
思科是全球领先的网络设备和网络管理供应商，也是E-learning企业培训的开拓者，它很好的将E化学习融入了企业的日常培训中。在思科，E-learning源自高层。董事长兼CEO钱伯斯( John Chambers)早就声称学习是公司的战略优先点。接着的一点就是，要E化学习。在一次美国培训与发展协会的采访中，钱伯斯说：&我喜欢E化学习，因为可以让员工的工作效率更高，而且随时随地都可进行。在快速变化的互联网经济中，E化学习改变了让员工始终掌握新技术和新信息的方法。&
钱伯斯有理由乐观看待E化学习。E化学习要求网络流量提高，他的公司也就有更多的盈利机会。而思科公司自己的E化学习也使其赢得了人们对该技术的信任。企业培训方面的卓越表现为思科公司赢得了多个机构颁发的奖项，其中有&企业大学Xchange&之&企业学习卓越与创新奖&。该奖项认可了&结合工作与学习，鼓励随时随地学习的企业文化;以及培养该文化的出色做法&。
凯利(Tom Kelly)受命负责思科网络学习解决方案集团。凯利说：&是钱伯斯起了头，任务就是&做示范，使其为千万人服务&。&
美国培训和发展协会的戈兰甘(Patricia Galagan)讲述说，为了应对钱伯斯提出的挑战，网络学习解决方案集团和公司内e化学习的相关人士组成了思科E化学习业务委员会。&网络学习解决方案集团的第一步就是建立学习门户，整合公司为系统工程师和业务经理提供的所有学习资源。&该门户现在名为思科学习网络，能让学习者接触大量资源，包括讨论小组、在线图书馆、在线课程、白皮书、PPT演示、推荐书籍和视频等。
销售队伍是明显受益于E化学习的群体。教室培训占用他们的客户拜访时间、差旅时间、销售时间;E化学习让他们能重新支配所有这些时间。除了节约时间，网络学习解决方案集团还发现E化学习改变了他们评估成功的方法，由教室表现满意度转变为工作中的能力提升。工厂工人同样受益。据估计，流程改进节约的每一百万美元成本中，平均四分之一得益于E化学习;E化学习还让技能掌握速度提高80%。
思科的E化学习技术还在不断发展。据Channel Web报道，第二代技术能提供&处方&式学习，学生在课程之前进行测试，基于测试结果，系统会建议学生选择哪部分课程。处方式学习能减少40%-60%的课程量。E化学习不断前行。思科练得越多，相应地，能教的也就越多。
Cash Flow: 现金流约束，合理制定培训预算
知识经济时代，大部分的企业都已经改变了过去单纯将培训作为一种福利的观念，而是将人才作为企业的摇钱树。培训费用的花费也从过去随机的、零散的方式逐步走向预算管理，如何合理地从企业实际出发，规划合理的培训费用，已经成为摆在很多培训经理面前的一道难题。
培训费用的明细构成
制定培训预算之前，首先需要了解培训费用的明细构成，主要包括直接培训费用和间接培训费用两方面。
直接培训费用：包括培训项目运作费用和培训管理费用。培训管理费用主要是公司培训部门的人员工资及管理费用等。培训项目运作费用需要根据实际的培训项目来计算，如果是整体外包给培训公司，主要是支付给培训公司的费用。如果企业自身组织策划培训，培训项目运作费用包括场地费用、食宿费、培训器材、教材费、差旅费以及教育培训相关人员工资和外聘讲师的讲课费。企业可以根据培训需求，按项目预估培训支出总和。
间接培训费用：直接培训费用很好计量，相比较之下，间接培训费用有些抽象，主要是员工参加培训而耽误工作所花费的机会成本。这种机会包括员工停工对创造企业价值的损失，还有就是一线员工培训时，企业生产力闲置导致的浪费。
制定培训预算时，能计量的往往只有直接培训费用。其实，有时候培训的机会成本比直接培训费用还要高，为了进一步降低这种机会成本，经济环境较为萧条或者生产淡季时，往往正是培训的好时机。
确定年度培训预算的核算基数
根据2011年中国企业大学联盟(CSTD)发布了国内第一份《中国企业学习与人才发展调研报告》显示，76%的企业培训费用占工资比例1%以上，2%以上的有27%。中层干部在76%的企业成为费用最多的群体，中高层管理者成为企业培训的重心。
以资金密集型行业房地产企业为例，近年来房企对人才的储备加大投入，投入资金可占到管理成本的1～3个百分点。整体看来，国内大公司人才培训费用已占比公司管理成本的2～5个百分点。企业可以将过去一年的销售收入、利润额、工资总额等作为基数，根据自身的实际情况确定培训费用的占比，制定年度的培训费用总额预算。
企业培训预算的使用
培训预算的具体分配在实践中通常依照下述比例，企业也可依据自身的实际经验确定各项培训支出的分配比例：
①如果培训预算包含企业内部培训组织人员费用，大约有30%计划支付内部有关培训组织人员的工资、福利及其他费用、30%计划作内部培训费用、30%计划作派外培训费用，10%作为机动费用。
②如果培训预算不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：计划用在企业内部培训上的费用可达到总预算费用的50%，派外培训费用则占40%，剩下的10%作为机动费用。
两个方法，节约培训费用
在企业现金流紧张的时期，往往首先想到的是削减培训预算。让企业培训经理最头疼的事情可能就是要用削减后的培训预算去完成原定的培训计划。解决这个问题的有效办法很多，这里重点推荐两种方法：加强企业内部培训和鼓励员工分担培训投资。
①加强企业内部培训。加强企业内部培训，关键是在企业中寻找到知识的传播者，并在企业内部建立起知识传播机制。有时，我们所需要进行一些培训，可以在企业内部选派优秀的内部培训讲师，对他进行外派培训，回来再将培训内容在企业内部传播，可以大幅度降低培训成本。
②鼓励员工分担培训投资。受传统计划经济思想的影响，许多人认为企业员工的人力资本教育培训应由企业完全承担，这种观点是非常片面的。因为员工自身也是培训的受益方，在企业培训预算紧张时或者培训资源不能完全满足员工自身发展要求时，鼓励员工自己进行教育培训和学习，分担企业的培训投资，不失为一个理想的方法。
马士基MISE培训生项目的终止
A.P. 穆勒-马士基集团成立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，在全球100多个国家设有数百间办事机构，雇员逾六万多名，服务遍及世界各地。业务范围涉及集装箱运输、物流、码头运营、石油和天然气与生产、造船业、航空业、工业生产、超级市场零售业和IT等范围。其中马士基航运公司是世界上最大的集装箱航运公司。
马士基&MISE培训生&计划，就是MAERSK INTERNATIONAL SHIPPING EDUCATION(马士基国际海运培训项目，简称MISE)。MISE培训生在为期两年的项目中，将在马士基集团总部所在地的哥本哈根接受4期正轨课程培训(每期约两周)，其中涵盖了国际海运实务、物流管理、市场经济学、投资学等学科，并穿插潜能开发项目。
MISE培训生还将在两年中获得两次组织内部的轮岗和在职培训机会。公司会针对MISE培训生的特点和学习需要，每年安排一个职位，逐层对MISE培训生进行在职培训。两年后，公司还鼓励他们根据自己的置业定位，争取去马士基在全球300多个城市机构中的一个工作约两年的机会。
国际化的MISE培训生项目每年吸引了大批名校毕业生，但实际上这些MISE培训生在各地并不被基层员工认同，被认为是洋版的&高分低能&型员工，除了一堆理论知识外，虽然有两年的轮换工作经验，但实际经验仍欠缺，而且由于专业的不对口，使更多的培训精力放在语言等方面上，同时他们自己却有种天生的优越感，在其位不能谋其事，因此造成各地机构臃肿。
2008年，随着金融危机的深化，世界船运市场受到很大冲击，嘉士伯的前任CEO-Niles Anderson替代了马士基的原任总裁。日，新CEO推出登上世界主流财经新闻榜榜首的stream line 计划，在哥本哈根向全球宣布从现有员工25000人中裁减人，而被裁减的职位多集中在臃肿的中层，很多就是MISE培训生升上去的员工。因为有这批人的存在，使得公司运营成本大大地增加，尽管每年的营收都非常令人满意，却不能导致赢利，连续两年出现高于行业平均水平的大亏损。使马士基不再是行业领导者，而成为了行业亏损领导者，控制成本政策势在必行。与此同时，每年投入巨额培训费用的MISE培训生项目也在这次裁员之后终止了。
从这个案例我们可以看出，真正的中坚力量不过需要理论知识方面的培训，还是需要从底层一步步走到管理层的过程经验，因为时间累积了丰富的行业经验，不是靠一段时间的培训就能代替的。
管理培训生，听上去很美
管理培训生(Management Trainee)是一个外来术语，是外企里面&以培养公司未来领导者&为主要目标的特殊项目。与此类似的还有销售培训生、财务管理培训生等。
近些年来，不光是外企，很多国有及民营企业也引进了这一人才培养模式。管理培训生通常比一般岗位的待遇更加丰厚，并且作为企业领导储备项目，诱人的培训计划和职业成长路径，吸引了不少名校毕业生，每年的招聘竞争异常激烈。
但是管理培训生的实际效果却差强人意，曾有数据显示，管理培训生项目在中国的失败率一度超过50%，很多知名企业从十年前就开始倡导&管理培训生&的概念，但近年都已经悄然退出。其中有好几点原因：
①管理培训生项目在企业中通常只是一个初级的领导力项目，但由于招聘管理培训生选用的方法和产生的结果带有运气的成分，招聘来的新人又被承诺具有比一般员工更好的职业发展路径，因此信度和效度通常都会被公司内部人员甚至高管挑战。
②公司的培训体系不完善，管理培训生更多的只是单纯的轮岗。短暂的两、三年时间，在多个岗位中轮换，往往每个岗位都只学了皮毛，没有深入理解每个岗位，也无法成为某个特定领域的专长。在培训项目结束后，并没有像公司最初承诺的那样，从员工跃升为主管，而是找不到自己擅长的岗位，最后项目结束时，公司也没有合适的职位空缺，反而成为冗余人员。在08年的金融危机中，就有一些外企，培训生成了最早回家的一批被裁的人。
③通过繁复的选拔程序所甄选出来的管理培训生最终能够成为高业绩员工的屈指可数，相比之下，公司为之投入的精力和成本却是惊人的。并且，很多优秀的管理培训生在获取公司大量资源支持后，都被竞争对手挖走，对企业来说损失巨大。
案例小结：
马士基的管理培训生项目，出发点是好的，作为多元化和全球化发展战略的公司，企业管理人员的培训至关重要。但管理培训生的选拔通常直接来自校园毕业生，而非有经验的一线员工。两三年的轮岗通常是走马观花，未能深入。缺乏足够的实践经验以及后续源源不断的培训支撑，培训生能发挥的管理才能往往很有限。加之跨国培养这样巨大的培训费用投入，在经济萧条，现金流紧张的情况下，成为了企业运营成本的一大负担。
GE克劳顿培训中心领导力发展体系
作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。全球化、多元化的发展战略使得GE非常注重对员工领导力的培训，领导力发展体系正是克劳顿培训中心最有特色的项目。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为&美国企业界的哈佛&。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：
①变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
②开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。
③发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合能力。
④全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
⑤全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。
可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了&全球化&，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统(CLD)带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统(CLD)的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段：
第一阶段：新进人员领导力训练营(CELC I and Ⅱ)
CELC(Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ)可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争(讲授如何在全球市场赢得成功)，学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段：新任经理发展项目(New Manager Development Program)
每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段：高级职能项目(Senior Functional Program)
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段：高级经理项目(Executive Program)
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程(BMC)是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段：执行层研讨会(Officer Workshop)
定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。
90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰&韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用。
案例小结：
GE公司一直靠领先的技术，出色的管理水平享誉世界。公司成立120年，业务遍布100多个国家，多元化、全球化的发展战略，使得GE公司对员工领导力的培养格外重视。在GE培训发展中心，内部讲师占比达到了85%~90%，他们会不定期邀请一线高层管理人员(如CFO、CEO等)来兼职授课，丰富的内部培训资源为GE公司建造了一条高效的培训供应链，为公司的发展源源不断的输送和制造人才。GE公司每年投入的培训费用高达10亿美元，不过相比GE每年上千亿美元的营业收入而言，压力并不大。
GE公司的克罗顿培训中心不仅推动了企业战略的实施，还成为了战略思想迸发的舞台。历史上最具&质变&意义的&世纪末1000亿元&战略(即在20世界末达到年销售额1000亿美元、年利润100亿美元)就是产生在克罗顿维尔的培训课堂上学员们的一份课堂报告。培训激发出了公司内部蕴藏的巨大的、轰轰烈烈的创新能量，确保了这个公司能&有大企业的实力，同时也有小企业的速度&、永远比环境变化地更快，永远立于世界伟大公司的行列长盛不衰。
对中国企业培训工作的四条建议
刘持金/文
( 作者为泛太平洋管理研究中心董事长，曾任诺基亚中国公司高级副总裁)
做企业人力资源管理和培训教育的达人们必须认清一个实事：今天和十年前大不一样，绝大多数在岗的经理人员都接受了一些甚至很多名目繁多的管理培训，其中不少人还获得了MBA或者EMBA学位。一句话，当年那些所谓来自欧美的管理思想、管理原则、方法论等等，已经不再具有新鲜感。一本《蓝海战略》和一本杰克韦尔奇的《赢》几乎已经把中国大陆管理学习热潮推到了顶峰。
另外，国内企业有许多做得不错或日益壮大了，包括进入《财富》500强名单得大企业，的确他们的领导人也总结出许多成功的管理理念和方法。今天的中国经理人，更多地是在反思和结合自己的世纪企业工作考虑管理的技能问题，很少会象十年前那样盲目追逐一些管理概念和方法。其实类似地，不光是企业的管理培训，在管理咨询方面，中国企业也不再迷信&洋品牌&而开始接受许多中小型本土管理咨询公司的指导和服务。我觉得作为公司人力资源部门，要做好培训工作必须从以下几方面出发考虑问题。
首先，必须转变定位，成为公司业务发展、公司变革的伙伴。我观察到有的公司培训管理部门还处在一个&中介&角色，为了完成今年培训人天或时数计划，四处&找老师&、&找课程&、&谈价钱&。他们需要真正融入到自己的企业里去，必须学习和理解自己公司的战略、运营模式和管理层的一些重要意图，以此作为课程设计和聘请师资的出发点。也就是说，要把培训的内容紧密地和企业的业务发展需要结合起来才行。
其次，开发&订制化&课程，实现从&量&到&质&的调整。今天的经理人已经具备许多基本的管理概念和原则，没有必要再象十年前那样轰轰烈烈地大批量、长时间地培训，尤其不适合那种大而全的MBA式的学习。人力资源部门应当联合外部管理专家开放自己企业的教学案例或自己行业的教学案例，包括全球范围内同行业的案例;当然也可以针对公司现阶段的工作重点，开发相应课程。中海油集团最近针对新的五年战略规划，对中层干部开设战略解读、和该战略落地实施的指导培训课程，受到学员好评。
再次，培训部门要大力开放自己的&内训师& 队伍和固定的外部&伙伴师资&。企业内训项目毕竟不是大学里面的学位教育项目，一门课讲几年都不怎么变。企业内训的内容和时效性要求人力资源部门紧跟业务部门步伐，从内容开发到师资都要求比大学的效率高得多。在企业内部各部门逐步建立和培养一只内训师队伍，邀请那些业务熟练口才不错又乐于助人的经理参与到内训师队伍中来，当然，企业需要给予这些人些激励措施和认可措施。另一方面，企业要和外部的教育、培训、管理咨询机构建立起长期合作的战略伙伴关系，避免临时&搜寻讲师&的做法。如果不是长期伙伴型的师资关系，很少有人愿意投入宝贵的时间去研究你的企业、去为你的企业开发&订制化&课程。
最后，企业领导人也需要转变观念，培训不是万能药。除非是为了宣传某些理念或思想或传达某些精神，做报告式的培训是没有办法的办法。但即使是该类报告会，有的大型企业已经开始通过网路教学的形式，让大家通过公司网路随时可以观看。有的技能只能在工作实践中摸索和锻炼，就像训练游泳，不下水是永远不会游。培养中高层管理人才最好的办法是给予项目管理的真实机会，给予充分的任务挑战，给予到艰苦环境和海外业务锻炼的机会。对于重点培养的高层后背人才，聘请有过丰富领导经验的人(可以是外面的人)做为&教练&(coach)、或导师(mentor)，定期见面交谈、辅导比参加培训课程收获大的多。在跨国公司的接班人培养计划里，&领导力辅导&(leadership coaching)是重要的、必不可少的环节。
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