《管理学基础》读书笔记
管理学是一门基础课程，是任何单位、部门和个人从事管理活动都必须掌握的基本知识。马克思说过，凡是许多人在一起协同劳动的地方，都必需有管理，并且组织规模越大，人员越多，管理越复杂。一个没有科学管理的地方，必须是战斗打败仗，工作无效率，经济无效益。
我读的这本《管理学基础》是几年前自己参加行政管理独立本科自学考试时购买的一本教材。这本教材思辨性不强，理论阐述不深奥，但书的内容梳理得比较好，主要从管理的一般流程来设计构建书籍总体框架的，介绍得都是管理当中的一些基本理论和常识，通俗易懂，是一本较好适合一般从事管理工作人员阅读。
《管理学基础》是经济科学出版社1999年10版，主编韩岫岚和王绪君。本书共编五章，第一章为总论，其余几章分为计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调。
在总论中介绍了什么叫管理、管理的特性、管理学的研究方法等内容，以及管理理论。
1.管理，是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。
2.管理的性质。管理活动具有自然属性和社会属性二重性。
3.管理职能和作用。职能包括计划、决策、组织、人事、组织、激励、控制和协调等八个方面。作用有两点：一是维持组织的存在；二是提高组织的效率。
4.管理学研究方法。观察、总结的方法；比较研究的方法；历史研究的方法；案例分析法；试验研究的方法等。
5.管理理论。外国管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论、管理理论的新发展等。
古典管理理论代表人物为“科学管理之父——泰罗”、“经营管理理论之父——法约尔”、“组织理论之父——马克斯·伟伯”。泰罗提出管理原理：制订科学作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件工资制；将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原则（高层管理者适当放权给下级管理者）。法约尔管理原则：分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；集体精神。马克斯·伟伯理论：明确分工；等级制；人员的任用；职业管理人；规则和纪律；人际关系。
行为科学理论：典型代表人物是梅奥的霍桑试验和人际关系理论，以及在此基础上发展的个体行为、团体、组织行为理论。霍桑试验的结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。在此基础上，梅奥提出人际关系说：职工是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；企业中存在着“非正式组织”。
现代管理理论，包括管理过程学派（代表人物法约尔，他认为管理职能具有计划、组织、人员配备、指挥和控制。厄威克主张计划、组织、控制三职能。古利克提出计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算七种职能。孔茨和奥唐奈认为管理具有计划、组织、人事、指挥、控制五种职能）；经验学派（代表人物德鲁克和戴尔，该学派主张通过分析经验——指案例来研究管理学问题）；系统管理学派（代表人物卡斯特和落森茨，认为组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组织）；决策理论学派（代表人物赫伯特·西蒙，认为管理就是决策，决策分程序性决策和非程序性决策）；管理科学学派（主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标。）；权变理论学派（强调随机应变，主张灵活运用各种学派学说的观点）；管理理论的新发展（主要包括企业战略——战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动；企业文化——企业精神、企业作风、企业形象；学习型组织——系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习；企业再造——强调以顾客为导向和服务到上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底改革）。
在第二章计划与决策中，包括计划、目标管理、预测和决策四个部分。
1.计划工作。计划工作包括广义和狭义两种。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程；狭义的计划工作是指制定计划，内容常用5W1H来表示，即为什么要做、何时做、何地做、谁去做、如何做，结果怎样。其制定程序：估量机会、确定目标、确定计划的前提（研究分析和确定计划工作的环境）、制定可供选择的方案（一般要制定出两个以上）、评价各种方案、选择方案、制定派生计划（制定分计划）等。编制计划的方法有：滚动计划法、网络计划技术法（路线图法或统筹法）、线性规划法。
2.目标管理。目标是企业开展经营管理的出发点，是企业计划的基础。企业目标是由各层次目标组成的目标体系。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。确定目标的原则有现实性原则、关键性原则、定量化原则、协调性原则、权变性原则。目标管理的实施一般包括目标设立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。
3.预测和决策。预测的范围有宏观经济预测和微观经济预测。其步骤一般为：确定预测目标——调查收集和整理资料——选择预测方法（定性预测法：专家会议法、德尔菲法、销售人员意见综合法、管理人员判断预测法、群众评议法；定量预测法：时间预列法——简单平均法、移动平均法、指数平滑法，回归分析、计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型。）——进行预测——评价预测结果——写出预测报告。
4.决策。就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策原则：满意原则、层级原则（分级决策）、集体和个人相结合的原则。决策程序：确定决策目标——拟定备选方案（定性决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、哥顿法、淘汰法、环比法、归类法；定量决策方法：盈亏平衡点法、经济批量模型、决策树法、冒险法——大中取大法、保守法——小中取大法、折衷法、后悔值法）——评价备选方案——选择方案。
在第三章组织与人事中，论述了组织结构和人员配备的要求。
1.组织。在管理学中，组织有静态和动态两种含义。静态方面，是指组织结构。动态方面，是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。组织作用：帮助人类社会超越自身个体发展能力的重支撑；实现管理功能的重要保证；连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织包括正式组织和非正式组织。组织工作的原则：目标任务原则、责权利结合原则；分工协作原则及精干高效原则；管理幅度原则；统一指挥的原则和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。组织结构形式：直线制；职能制；直线职能制(U型制)；事业部制（M型组织结构）；矩阵制；多维立体组织制；控股型（H型组织结构）。
2.人员配备。人员配备的原则：经济效益原则、任人为贤原则、因事择人原则、量才使用原则。对管理人员的选配主要有两条渠道：一是从组织内部培养、选拔、任用；一是从组织外部招聘。对管理人员选聘标准：较高的政治素质、良好的道德品质、相应原业务知识水平、良好的决策能力、较强的组织协调能力、富于风险精神、健康的身体素质。对管理人员的考评方法：目标考评法、民意测验法、专家评估法、排队法。考评的内容：德、能、勤、绩和个性。
在第四章领导与激励中，论述了领导和激励相关理论。
1.领导。概念是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。其法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权；自身影响力包括：品质、学识、资历、情感等。较有影响的领导理论：领导行为连续统一体理论；管理系统理论（利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论）；管理方格理论（布莱克和莫顿提高的九型方格）；权变理论。领导者个人应具备的素质：政治素质、知识素质、能力素质、身体素质；对于领导班子来说构成就有：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构。
2.激励。是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励的理论包括：需要层次理论（马斯洛——生理、保障和安全、归属或承认、尊重、自我实现的需要）、双因素理论（赫茨伯格——激励因素、保持因素）、成就需要激励理论（麦克利兰——对权力的需要、对社交的需要、对成就的需要）、期望理论、公平理论（社会比较理论）、强化理论和归因理论。激励的方法：物质激励、参与管理、工作丰富化。
在第五章中论述了控制与协调。
1.控制。是指组织在动态变化的环境中，为确保实现既定的目标，而进行了检查、监督、纠偏等管理。为什么要进行控制：是完成计划任务、实现组织目标的保证；是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段；是一项重要的管理职能；是组织创新的推动力。控制的类型：前馈控制、现场控制、后馈控制；直接控制和间接控制；集中控制、分层控制和分散控制。控制的基本要求：控制原则（目标明确、重点突出、工作及时、灵活、经济）、实现有效控制的要求（具有全局观点、着眼未来发展、确立客观标准、有普通人员参加）。控制的技术与方法：质量控制、预算控制。
２.协调。就是使企业的一切工作都能和谐地配合、以便企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。协调的作用：使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；解决冲突、促进协作；提高组织效率。协调的主要内容：冲突协调（按不同的分类标准：分为建设性和破坏性冲突；按状态分战斗、竞争、辩论；按主体不同分人与人、部门与部门和个体与组织之间。其方法：回避、强制解决、妥协、树立更高目标、合作）、信息沟通（信息沟通就是信息的传递与理解）
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你可能喜欢&中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效实践中是否也同样存在：
¨ 把绩效考核当成绩效
目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效与绩效考核的区别：
从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效其中一个环节的工作。
¨ 缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司的能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。
¨ 缺乏日常有效的绩效指导与反馈
中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道了”，中国企业者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。
而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。
¨ 个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。
由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我的经验来看，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。
¨ 实施中人员的问题
管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：
高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的，并且过分着眼于文档。
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